Зворотній зв'язок - потужний інструмент у розвитку співробітників. Від неї може бути як позитивний, так і негативний ефект. Адже накричати на поганих фахівців - значить теж дати зворотний зв'язок. Але до чого вона зазвичай призводить? Одна людина збирається і більш уважно ставитись до своєї роботи. А інший - починає бути обережним і робити тільки те, що дозволяє отримати схвалення начальника. Він вже не буде експериментувати, щоб уникнути помилок. Чи не буде шукати і виправляти недоліки, щоб не викликати невдоволення колег. Про те, як давати правильний фідбек говоримо з Дариною Рудник, директором з персоналу компанії АТОЛ.

Як показало в 2007 р дослідження Університету Окленда, максимальних результатів досягають ті студенти, які отримують зворотний зв'язок в певному форматі. По суті, мова про констатацію того, що вони зробили, і рекомендації, що могли б зробити краще. Найнижчий ефект давали нагороди, похвала і покарання - майже ніяк не впливали на успіхи студентів. Причому в деяких випадках матеріальні нагороди діяли навіть негативно, так як знижували внутрішню мотивацію. Особливо помітно це було на прикладі цікавих, творчих завдань.

Якщо зворотний зв'язок якісна, то вона допомагає людині розвиватися. Знаючи це, багато керівників дають співробітникам зворотний зв'язок за підсумками року. І дарма так роблять, між іншим. Deloitte в своєму дослідженні HR-трендів 2017 р відзначає, що за останні п'ять років компанії кардинально переглянули підхід до оцінки персоналу. Все частіше застосовується практика безперервного управління його ефективністю (continuous performance management).

Це означає, що на зміну річного приходить гнучке планування завдань. А оцінку за підсумками року заміщає постійний зворотний зв'язок. Адже зараз компанія може переглянути свої цілі протягом року, півроку і навіть кварталу. І стандартні практики оцінки співробітників не встигнуть за новими перетвореннями. Ось чому компанії Deloitte, Adobe і Accenture, наприклад, відмовилися від річної оцінки. Вони рекомендують своїм керівникам спілкуватися з підлеглими один на один кожні 2-4 тижні.

Мета - визначити пріоритети в завданнях, дати співробітнику зворотний зв'язок, обговорити можливості його розвитку. Кожен квартал начальники дивляться на верхнеуровневие досягнення фахівців, враховуючи зворотний зв'язок від колег. При цьому відповідальність за своєчасне оновлення поставлених йому цілей несе і співробітник. Він може самостійно запитувати зворотний зв'язок у колег і керівника за результатами своїх дій - відразу або на регулярних зустрічах з останнім.

Як давати ефективний зворотний зв'язок співробітнику?

1. Будьте гранично конкретні. Варіанти «твій звіт неможливо читати!» або «ти відмінно справляєшся зі своїми обов'язками» не підходять. Людина просто не зрозуміє, що саме він робить добре або погано, потрібно чи поліпшення і в чому. А значить, не побачить можливостей для виправлення і розвитку.

Замість цього скажіть: «У підготовленому тобою звіті дуже багато даних. Наступного разу я хотіла б бачити висновки по ним в форматі презентації ». Або: «За цей тиждень ти проконсультував по телефону в два рази більше клієнтів, ніж я просив. На тебе не було жодної скарги, всі замовники отримали вичерпні коректні відповіді. Дякуємо тобі за хорошу роботу! ».

2. Не чекайте занадто довго. Ще в 2000 р Вагнер і Мерфі провели відповідне дослідження серед студентів. З'ясувалося, що швидка зворотний зв'язок по простим завданням стимулює до їх більш ефективному виконанню в наступний раз.

З іншого боку, є складні завдання, і на осмислення результатів в їх реалізації виконавцям іноді потрібен час. У будь-якому випадку зворотний зв'язок оптимальна тоді, року людина ще пам'ятає про результат, якого досяг. Тому регулярні зустрічі раз в 2-4 тижні можуть бути хорошим приводом підвести підсумки.

3. Правило «один на один». Ніколи не критикуйте співробітника в присутності інших. Для деяких навіть публічна похвала може виявитися зайвим стресом. Завжди давайте зворотний зв'язок один на один, щоб мати можливість поговорити про поліпшення і розвитку в невимушеній атмосфері.

4. Закінчуйте на позитиві. Негативна зворотний зв'язок буває важка і дає, і приймає. Завершуючи зустріч «розбором польотів», ви можете навіть у самого себе викликати внутрішній дискомфорт і небажання повторювати таке ще раз. Тому керуйтеся правилом «+ / - / +»: спочатку відзначаємо плюси в діяльності людини, потім даємо зворотний зв'язок з конкретного приводу і в кінці - дякуємо за ту роботу, яку той для нас виконує.

Якщо співробітник неуважний, пасивний і не зацікавлений в результаті, вам необхідно з'ясувати причину його стану і постаратися змінити його настрій: покажіть йому, що ви помітили його настрій; скажіть йому, що ви стурбовані цим, запропонуйте допомогу.

Що ви можете сказати:"Я помітив, що ти не такий як завжди. Це змушує мене відчувати, що я роблю щось неправильно", "Чи все в порядку? Якщо ти не проти, то я готовий поговорити і допомогти тобі".

1. Якщо співробітник не виконав проект вчасно.

Очевидно, вас це розчаровує, але ви вже нічого не можете з цим вдіяти. Кожен повинен бути відповідальним за свою роботу, тому: з'ясуйте, чому це сталося, мотивируйте його на терміни та якісний результат в майбутньому, запропонуйте ідеї для підвищення ефективності його роботи.

Що ви можете сказати:"Проект не був зданий вчасно, не міг ти пояснити, чому?", "Твоя робота дуже важлива, якщо ти запізнюєшся, сповільнюється вся команда". "Переконайся заздалегідь, що для наступного проекту у тебе буде більше часу і ресурсів, щоб закінчити в термін. Спробуй планувати свою роботу заздалегідь, наприклад, по п'ятницях, щоб переконатися, що ти не перевантажений. Я пробував це в своєму останньому проекті, і це мені дуже допомогло ".

1. Якщо співробітник зробив помилку з клієнтом.

Помилки трапляються, але ви хочете зробити все, що в ваших силах, щоб переконатися, що це ніколи не повториться, клієнти дуже важливі. Коли ви даєте коментарі, докладно розкажіть про те, що сталося, а також: скажіть їм, щоб вони не хвилювалися, це можна виправити, поясніть їм, як потрібно було зробити, щоб цього більше не повторилося, запропонуйте допомогу.

Що ви можете сказати:"Не переживай, але в наступний раз не забудьте оновити свою платіжну інформацію, перш ніж відправляти їм свій ключ доступу".

1. Якщо працівник не ладнає з будь-ким.

Ця ситуація трохи більш тривожна, але знову ж вам варто зосередитися на поведінці, а не на людину: будьте відверті, запропонуйте ідеї для вирішення проблеми.

Що ви можете сказати:"Я хотів повідомити тобі, що недавно у мене з'явилося кілька скарг від людей в команді з цієї проблеми". "Я хотів поговорити безпосередньо з тобою про це, щоб зрозуміти, що ми можемо зробити для вирішення ситуації". Можливо, тобі варто відпочити пару днів? Або робота на дому один день в тиждень допоможе тобі впоратися зі стресом ".

1. Якщо працівник не бере ініціативу в свої руки.

Коли ви повідомляєте співробітнику про це: скажіть йому, як це впливає на вас, запропонуйте допомогу чи консультацію.

Що ви можете сказати:"Я помітив, що ти не береш ініціативу на себе, як раніше. Це змушує мене відчувати, що я зробив щось не так. У чому справа? Давай розберемося разом в цьому питанні".

1. Якщо у співробітника поганий тайм-менеджмент.

Управління часом - це складне завдання, над якою необхідно постійно працювати. Однак якщо це стає проблемою, вам потрібно дати йому зворотний зв'язок: розкажіть йому, як це впливає на команду, дайте пораду по тайм-менеджменту.

Що ви можете сказати:"Я помітив, що ти невірно спланував свій час в останніх 3 задачах". "У мене теж була ця проблема, але потім я виявив інструмент, який мені дуже допоміг. Я б рекомендував тобі спробувати і подивитися, як ти зможеш оптимізувати свій час".

1. Якщо продуктивність співробітника знизилася.

Є багато причин, за якими продуктивність співробітника могла б знизитися, важливо не робити поспішних висновків. Перед тим, як робити догану або давати негативний зворотний зв'язок, краще: спробуйте з'ясувати причину, запропонуйте допомогу.

Що ви можете сказати:"Я помітив деякі зміни в твоїх робочих результатах за останній місяць. Я знаю, наскільки ти зазвичай продуктивний, тому ми можемо поговорити і з'ясувати, чи є у тебе якісь проблеми, з якими я міг би допомогти". "Якщо є щось то, про що ти хочеш, я завжди готовий вислухати. я знаю, що ми можемо вирішити це разом, і я не сумніваюся, що ти можеш повернути свою колишню продуктивність ".

1. Якщо співробітник бреше

На жаль, плітки не залишаються в шкільному дворі, вони є скрізь. Для менеджера в таких випадках важливо контролювати ситуацію, тому що негатив і помилкові чутки можуть вбити дух компанії і спровокувати виникнення непотрібних проблем. Якщо ви знаєте співробітника, який бреше, важливо поговорити з ними конфіденційно.

Що ви можете сказати:"Я був трохи здивований, дізнавшись, що ти говорив про це з іншими співробітниками. Я розумію, чому це відбувається, і я шкодую, що так вийшло, але я хочу, щоб ти знав, що завжди можеш прийти і поговорити про це зі мною . Це був би більш ефективний спосіб впоратися з ситуацією ".

Зворотній зв'язок КЕРІВНИКА підлеглих
Зельцерман К.Б.
Офіс-файл №85 лютий 2006

Злагоджений тандем «керівник - підлеглий» - запорука успішності багатьох справ в компанії. І хороші керівники вміють цю злагодженість організувати. Зняти все непорозуміння, недомовленості між керівником і його підлеглими, допомагає конструктивний діалог. Однією зі складових такого діалогу є зворотний зв'язок від керівника до підлеглого. Керівник, який не розмовляє зі співробітниками, не використовує інструменти зворотного зв'язку, перестане розуміти, що думають і відчувають його підлеглі і може пропустити критичний момент і ситуація вийде з-під контролю. У цій статті ми поговоримо про те, що таке зворотний зв'язок, як правильно організувати «сеанс зворотного зв'язку», де її важливо і як ефективно застосовувати керівнику.

Що таке зворотний зв'язок підлеглим?

Зворотній зв'язок підлеглому - це озвучування реакції на певні дії співробітника. Навіщо це потрібно? По-перше, це просте прояв уваги, яке, як показують різні дослідження, найчастіше благотворно впливає на відносини між працюючими разом людьми. По-друге, своєчасна зворотний зв'язок дозволяє здійснювати профілактичне, превентивну роботу над помилками співробітника. По-третє, зворотний зв'язок несе мотивуючу функцію, вона дозволяє співробітнику дізнаватися, чого від нього чекають і які критерії оцінки його роботи. І, найголовніше, зворотний зв'язок дозволяє домогтися від співробітника бажаних результатів.

Зворотній зв'язок показує співробітникові, як оцінюється його робота. Тому в якості зворотнього зв'язку можна розглядати не тільки пряму (усну або письмову) оцінку діяльності співробітника, але і різні інструменти стимулювання, як непрямий інструмент оцінки.

До таких непрямим інструментів належать:

• подяки або догани
• винагороди або депреміювання
• підвищення або зниження по службі

Всі ці інструменти показують співробітнику добре або погано в цілому оцінюється його робота. Однак, часом підлеглому буває важко розібратися, за що саме його заохотили або покарали. Тому зворотний зв'язок ефективна тільки тоді, коли керівник детально роз'яснює співробітнику, що в його роботі добре, а що не дуже. Тому найбільш ефективним інструментом зворотного зв'язку є бесіда керівника з підлеглим, коли підлеглий не тільки дізнається про оцінку своєї праці, а й має можливість задати питання та уточнити незрозумілі моменти.

Існують різні ситуації в трудовому житті, коли використання зворотного зв'язку не тільки доречно, але і необхідно, до таких видів зворотного зв'язку відносяться:

1. Зворотній зв'язок, як оцінка поточної діяльності співробітника.
2. Зворотній зв'язок за пропозиціями співробітника.
3. Зворотній зв'язок по планам і звітів співробітника.
4. Зворотній зв'язок про ставлення співробітника до того, що відбувається в компанії.

Давайте зупинимося на перерахованих вище пунктах докладніше.

« Стратити не можна помилувати»Або зворотний зв'язок, як оцінка поточної діяльності співробітника.

З цим видом зворотного зв'язку керівник стикається найчастіше. Оцінка діяльності співробітника відбувається майже завжди, коли керівник бере роботу підлеглого. І оскільки керівник напряму зацікавлений в покращенні результатів діяльності співробітника просто оцінки категоріями «Добре» або «Погано» недостатньо. Потрібно обгрунтування, де добре, чому погано і як це треба виправити.

Дослідження підтверджують, що при аналізі поведінки інших людей більшість переоцінює вплив натури людини і його особистих можливостей і недооцінює вплив специфічних обставин, в яких протікає його реальна діяльність. Наприклад, причину непродуктивної роботи підлеглого менеджер швидше за все віднесе на рахунок недостатніх особистих можливостей працівника, а не ситуації, що склалася на його робочому місці. Цей феномен відомий як фундаментальна помилка атрибуції. Саме тому дуже важливо, даючи оцінку співробітникові, розмовляти з ним, з'ясовуючи його ситуацію, в якому контексті подій він перебував, і що вплинуло на надані ним результати і т.п. Саме такий підхід, дозволить уникнути помилок при оцінці праці співробітника і бути об'єктивним.

Мета зворотного зв'язку по поточній діяльності: оцінити роботу співробітника, показати, що зроблено добре і необхідно так само надходити і в майбутньому, вичленувати недоліки і обговорити шляхи їх виправлення. Крім того, важливо показати співробітнику значимість його роботи для компанії, мотивувати його.

Основне правило: Зворотній зв'язок повинна бути конструктивною і побудованої на фактах.

Не можна перетворювати зворотний зв'язок в распеканія або вихваляння співробітника: «Який ти молодець!» або «Ну Ви даєте, хто ж так робить!». Зворотній зв'язок в ідеалі повинна містити виділення сильних сторін в діяльності, поведінці співробітника і слабких сторін - місць, які потребують корекції, резервів у вдосконаленні співробітника.

«Крикну, а у відповідь - тиша!» або Зворотній зв'язок за пропозиціями співробітника

Час від часу ініціативні співробітники виходять до керівників зі своїми пропозиціями щодо поліпшення способів роботи або ситуації в компанії. Дуже важливо підтримувати такі ініціативи, демонструвати, що така поведінка вітається (навіть якщо самі пропозиції, з якихось причин не приймаються).

Співробітники внесли масу пропозицій як краще побудувати нематеріальну систему мотивації і дуже чекали, як їх пропозиції будуть втілені в реальності. Затвердження документа тривало три тижні, співробітники «ловили» керівника, щоб ще і ще раз внести свої пропозиції. Однак, змін, запропонованих співробітниками, внесено не було. За компанії поповзли різноманітні чутки, домисли, невдоволення. Тільки виступ керівника з поясненням, чому пропозиції співробітників неможливо використовувати в даний час, зняло напружену ситуацію в компанії. Проте, подальші пропозиції керівника обговорити що-небудь в компанії зустрічалися «допитами» в стилі «а на що ми можемо розраховувати?».

цілі:

• Підтримати ініціативу, що сприяє розвиткові компанії і її співробітників.
• Збереження оптимальних, що працюють інструментів, систем, традицій; підвищення їх значущості в очах співробітника.
• Підвищення мотивації співробітника / формування адекватної самооцінки співробітника.

Основне правило: Якщо ви збираєте пропозиції співробітників, то потрібно дати зворотний зв'язок по всім з них і зробити хоч якісь дії, щоб показати співробітникам, що ситуація змінюється або пояснити, чому їх пропозиції не прийняті і нічого поки не змінюється.

Після двох-трьох пропозицій залишених без будь-якого уваги у співробітників «опускаються руки». Відсутність «коректує» складової зворотного зв'язку за пропозицією або ініціативи співробітника, призводить до того, що може бути втрачено слушна пропозиція або навпаки співробітник вважатимуть себе «супер-героєм», хоча його пропозиція не адекватно потребам, стратегії і цінностям компанії.

Бесіди з наданням зворотного зв'язку проводяться в міру надходження пропозицій від співробітників. Залежно від складності, стратегічної значущості пропозиції (наприклад, пропозиція випустити корпоративні ручки, це зовсім не те, що пропозиція розробити нову систему мотивації або тим більше відкрити новий напрямок бізнесу) і опрацьованості пропозиції (озвучена ідея, попередньо зібрана інформація, або вже готовий бізнес -план), його обговорення може зайняти від 5 хвилин до 1 години. У рідкісних випадках на обговорення добре підготовлені, а вельми амбітних або нетривіальних стратегічних пропозицій може піти і 2 години.

При підготовці до такої бесіди керівник повинен:

• Вивчити пропозицію співробітника (письмового документа, розмови).
• Оцінити в першому наближенні його: актуальність, новизну, своєчасність, необхідність, адекватність і т.д.
• Прийняти рішення і підготувати аргументи для відмови або, навпаки, дати добро співробітнику, і визначити, що вимагає подальшого опрацювання.

Якщо співробітник сам чогось не промовляє, то потрібно ставити навідні запитання. Важливо, щоб співробітник все перераховане вище промовив сам, тоді він більш реалістично і критично буде ставитися до своєї пропозиції.

Зворотній зв'язок за пропозицією співробітника повинна бути вибудувана таким чином:

1. Що цікаво, вдало придумано, піднесено
2. Що і де можна доопрацювати
3. Розставити «точки» над «i» за своєю актуальністю можливості бути реалізованим, адекватності і т.д.
4. Винести загальний вердикт: приймається / не береться; Зараз / через певний термін.
5. Домовитися про подальші кроки.

« Те, що я нічого не сказав, не означає, що я не ціную Вашу роботу » або Зворотній зв'язок по планам і звітів співробітника

Зворотній зв'язок присутній там, де є контроль. Керівник повинен контролювати виконання планів співробітниками, але перед контролем треба спочатку це план обговорити і затвердити. Це можна і потрібно робити за допомогою використання зворотного зв'язку.

Зворотній зв'язок з обговорення планів співробітника

Зворотній зв'язок по планам надається співробітнику з такою періодичністю, з якою готуються самі плани. Щотижневі плани, наприклад, менеджерів з продажу краще обговорювати щотижня (5-10 хвилин): для контролю, мотивації, розстановки пріоритетів. А щомісячні плани, обговорюються, відповідно, кожен місяць.

Структура проведення зустрічі з обговорення та затвердження плану може мати два варіанти розвитку подій. У першому випадку - якщо все в плані влаштовує, - потрібно повідомити про це співробітнику, і якщо у нього є питання або потреба обговорити якісь важливі деталі - допомогти йому.

Якщо представлений план вимагає коригування, то керівнику необхідно визначитися:

• Що його в цьому плані задовольняє і можна залишити.
• Чітко вирішити, що саме в плані не влаштовує і потрібно змінити, допрацювати (наприклад, формулювання або постановка цілей, заходів щодо їх досягнення, розстановка пріоритетів, наявність показників і термінів).
• Потім керівник повинен ініціювати обговорення з питань, що викликають у співробітника труднощі, або підказати джерела інформації, задати напрямок «думок».
• Домовитися про терміни надання переробленого плану.

Зворотній зв'язок з обговорення звітів співробітника

Звіти не повинні бути бюрократичним атавізмом, по крайней мере, не повинні так сприйматися сотрудікамі. Так, дійсно у керівника не завжди є час докладно поговорити про звіт зі співробітником, а й просто «збирати їх у себе на столі або в шафі» теж не діло. Більш того, якщо співробітник «відзвітувавшись» не почує нічого у відповідь, то може вирішити що «все погано», навіть якщо це дуже хороший співробітник або навпаки, що «все добре». Мінімум, що має бути зроблено, це - оповістити співробітника про те, що звіт прийнятий успішно, відзначити найбільш видатні заслуги і завоювання співробітника.

Якщо ж звіт вимагає коригування, то зворотний зв'язок за звітом співробітника дається за такою схемою:

• Керівник говорить співробітнику про те, що його задовольняє в роботі, виконаній за звітний період, Що було зроблено добре.
• Керівник говорить співробітнику про те, що не влаштовує і потрібно змінити (які цілі, показники не досягнуті; в яких завданнях неправильно розставлені пріоритети; де зірвані терміни; де не влаштовує якість роботи; рівень відповідальності, ініціативи і т.д.)
• Керівник обговорює зі співробітником, в чому причина того, що той не виконав ту чи іншу завдання (неякісно, \u200b\u200bне в строк і т.д.); що допомагає, що заважає у вирішенні поставлених завдань; як він буде виправляти ситуацію, досягати поставлених цілей; що буде робити в майбутньому, щоб не повторювати подібних помилок, ситуацій.
• Керівник розставляє пріоритети у вирішенні завдань, промахів співробітника.

Після надання первинної зворотного зв'язку за планами і звітами керівнику і підлеглому необхідно виконати ще кілька:

• Співробітник виправляє або доповнює план або звіт з урахуванням зворотного зв'язку від керівника.
• Керівник вивчає скориговані документи.
• Керівник надає остаточну зворотний зв'язок (письмово або усно) підлеглому.

Зворотній зв'язок по відношенню співробітника до того, що відбувається в компанії (змін та інновацій)

мета: Уникнути неправильного розуміння персоналом поставлених перед ним завдань, стратегії і корпоративних цінностей компанії.

Зазвичай, для того, щоб впроваджувати зміни в компаніях проводять інформування співробітників. «Ми вирішили жити тепер по-новому». Для того, що зміни були впроваджені найменш безболісно (як відомо, не всі хочуть мінятися), дуже важливо запитати у співробітників, що вони думають з цього приводу, які у них є побоювання і заперечення. Для цих цілей використовують анкетування співробітників, метод «ящика пропозицій», особисті розмови зі співробітниками. Як і в ситуації з пропозиціями співробітників, ні в якому разі не можна залишати без уваги побоювання співробітників. Таким чином, зворотний зв'язок співробітникам повинна містити в собі:

1. «Приєднання» до ситуації співробітників «Я розумію, що прийдешні зміни несуть для нас всіх багато нового і ............»
2. Похвала співробітників за виправдані побоювання і названі ризики «Дуже добре, що ви звернули увагу, що в даній ситуації зміниться це, і ми будемо повинні .........»
3. «Розвіювання міфів». Далі слід відповісти на відомі керівнику заперечення співробітників, давши при цьому додаткову інформацію, адже як відомо, коріння майже всіх заперечень криються саме у відсутності інформації.

У висновку давайте позначимо основні правила надання зворотного зв'язку:

1. Зворотній зв'язок повинен бути! Не варто сподіватися, що співробітник сам все зрозуміє просто по погляду керівника або багатозначно мовчання.
2. Зворотній зв'язок повинна бути своєчасною. Не має ніякого сенсу обговорювати через рік, що «той проект був провалений через Вас, тому що Ви тоді піднесли не ті дані і не зволили їх перевірити. Ми, звичайно, вам не сказали, бо ви б все одно не встигли нічого виправити ... »
3. Зворотній зв'язок повинен бути як позитивною (за гарне - хвалити), так і негативної (за погане - лаяти). Але навіть при наданні негативного зворотного зв'язку, важливо знайти за що співробітника можна похвалити. І починати потрібно саме з оцінки, що хорошого є в роботі співробітника.
4. При наданні зворотного зв'язку важливо не переходити на особистості ( «ви як погано спрацювали, тому що ледар і нездара»), а говорити про вчинки ( «я оцінюю вашу роботу погано, так як були порушені терміни та інформація представлена \u200b\u200bбезсистемно, неструктурованого»).
5. Щоб бути конструктивною, зворотний зв'язок повинен бути більш конкретною. Утримувати в собі факти, а не думки чи загальні речі. Чи не «у мене склалося враження, що ви стали працювати без ентузіазму», а «я спостерігаю, що ви перестали вносити пропозиції».
6. Щоб дати ефективний зворотний зв'язок до бесіди з підлеглим потрібно підготуватися.
7. Не потрібно відразу чекати, що негайно після зворотного зв'язку все різко зміниться «Я ж Вам вчора сказав!». На жаль, сеанс зворотного зв'язку не працює як чарівна паличка. Зміна - процес довгий і складний, іноді необхідно повторювати багато раз і одне і теж, адже звички робити щось певним чином йдуть тільки з часом і при правильному підкріпленні бажаного поведінки.

Надання зворотного зв'язку підлеглим - це один з найбільш потужних інструментів управління персоналом. Якщо зворотний зв'язок організувати правильно і системно, то це дозволяє добитися від підлеглого позитивного ставлення до зауважень на його адресу, розуміння і прийняття критики, а також готовності виправляти недоліки. Підлеглий, готовий і прагне до виправлення своїх недоліків, хіба такий співробітник - це не мрія будь-якого керівника?

Уміння давати і приймати зворотний зв'язок, тобто спілкуватися з підлеглими, колегами, керівниками. Цей інструмент успішного керівника не втрачає актуальності до теперішнього часу. Зворотній зв'язок - це «дзеркало» дій співробітника через призму встановлених стандартів в компанії і емоційної зрілості його безпосереднього керівника.

1. Уміння делегувати повноваження.
2. Уміння отримувати підтримку від топ-менеджерів компанії.
3. Уміння давати адекватну зворотний зв'язок підлеглим.
4. Уміння приймати зворотний зв'язок від оточення (колеги, керівники).
5. Демонстрація впевненості своєму оточенню і самому собі.
6. Навички публічного виступу (нарада, конференція, збори всередині відділу, презентація своєї думки і т.д.).

Сьогодні в поле нашого зору пункти 3 і 4 - Уміння давати і приймати зворотний зв'язок.

Зворотній зв'язок - це «дзеркало» дій співробітника через призму встановлених стандартів в компанії і емоційної зрілості його безпосереднього керівника. Цілеспрямовано вживаю термін «емоційна зрілість керівника», тому що впевнена в тому, що це ключове поняття, що саме контекст має значення і є визначальним в кінцевому вплив на емоції і дії співробітника.

Колись прочитала фразу - «Лідер сильний своєю командою» - вона мені дуже відгукнулася, бо, як показує практика немає готових команд, їх створюють талановиті сильні люди. Процес створення не зупиняється ні на хвилину, він завжди активний. Важливим інструментом лідера в цій роботі стає високоефективна зворотний зв'язок.

Найважливішою передумовою доброї співпраці є саме постійна і відкрита двостороння зворотний зв'язок. Це вміння спілкуватися зі своїми підлеглими. Дана якість вже традиційно відносять до професійної майстерності керівника будь-якого рівня.

Співробітник може лише тоді повною мірою проявляє свої здібності і підлаштовується під пред'являються до нього вимоги, коли має інформацію про якість своєї праці, про особисті KPI, про те, як його сприймають в колективі.

Які види зворотного зв'язку існують:

1. Про результати його поточної діяльності (KPI).
2. Про відповідність корпоративній культурі компанії.
3. Про пропозиції і ініціативи співробітника.
4. Про взаємодію з колегами і керівником.
5. Про поточні і стратегічні плани компанії.

Формати зворотного зв'язку:

1. Позитивний зворотний зв'язок.
2. Негативна зворотний зв'язок.
3. Нейтральна зворотний зв'язок.
4. Конструктивна зворотний зв'язок.
5. Мотивуюча зворотний зв'язок.
6. Демотивує зворотний зв'язок.
7. Критика.

Всі перераховані вище дії завжди мають певну мету. Ми не просто так інформуємо людини про вчинені ним дії, у нас завжди є цілеспрямована завдання донести до нього конкретну інформацію.

Які можуть бути цілі зворотного зв'язку:

• мотивація співробітника (-ів);
• підтримка дій співробітника, напрямок на досягнення, наприклад, більш високих результатів;
• усвідомлення своїх сильних і слабких навичок, спонукання до підвищення кваліфікації;
• допомога в усвідомленні допущених помилок і планування кроків щодо їх виправлення.

Що ми робимо для цього?

В першу чергу перед тим як дати співробітнику зворотний зв'язок, подумки ставимо собі питання: «Навіщо я це зараз говорю?». згадуємо, техніку «Розумний діалог», Яку розглянули в попередній моїй статті «Як отримати підтримку топ-менеджерів». Ця техніка є базою для всіх інших мовних прийомів, цим вона і цінна.

Важливо!Щоб співробітники вас почули і зрозуміли ваше повідомлення саме таким, який сенс в нього ви вклали, без спотворень і особистих інтерпретацій.

Принцип дії цієї моделі наступний:

• початок в позитивному ключі, знайдіть позитивні моменти в діях співробітника;
• середина - це те, що вимагає коригування в діях співробітника;
• завершуємо розмову знову в позитивному ключі, як правило, налаштовуємо співробітника на нові дії і висловлюємо свою впевненість в тому, що у нього все вийде.

Це базовий метод, який багато хто знає і застосовують, але зі своєї особистої практики хочу додати наступне спостереження - зміни в діях співробітників відбуваються тільки в одному випадку, якщо ви як керівник вірите в те, що у даного співробітника все вийде.

Якщо вимовити позитивну мотивуючу мова, але внутрішньо залишитися в упевненості, що нічого у співробітника не вийде, то ситуація зміниться в негативну сторону. Керівник, який не вірить в свою команду, або окремих співробітників на невербальному рівні демонструє їм те, про що мовчить, і отримує той результат, до якого сам вірить, тобто низький результат. Співробітники будуть точно відповідати його очікуванням.

Чому? Тому що вербальну інформацію доповнює невербальна, і на рівні інтуїції співробітник вважає ваше невір'я (невербальну інформацію) в нього і почне відповідати вашим очікуванням. Цей феномен детально описаний в психологічній літературі.

наприклад, Проводився експеримент з учнями. Клас розділили на дві частини. Одній групі вчителів сказали, що у них навчатимуться обдаровані діти і попросили їх поставитися до цього дуже відповідально. Іншим учителям сказали, що вибачте, але так вийшло, що вам дісталися відстаючі учні. А фактично діти були абсолютно однакові за рівнем знань. В результаті експерименту, група школярів, з якої займалися вчителі, які вірять в те, що вчать обдарованих дітей показала дуже високі результати. Інша половина учнів продемонструвала результати нижче, ніж до експерименту.

На практиці таких прикладів велика кількість, Коли віра в можливості людини підштовхує його до досягнення високих результатів, і навпаки.

У разі, коли Ви впевнені, що співробітник точно не впорається із завданням, не треба робити «хорошу міну при поганій грі», призначте іншого фахівця на цю задачу, або поміняйте співробітника.

Є ще такий варіант, ви з одного боку в повному обсязі впевнені в достатній кваліфікації співробітника, але даєте йому шанс спробувати свої сили. Результати можуть бути несподіваними. Однак, це все ж має на увазі невеликий відсоток віри в позитивний результат експерименту. Не виключено, що для співробітника такий експеримент стане точкою росту.

А тепер про інших ефективних техніках.

Експрес-метод - Модель B.O.F.F. (Найчастіше використовується при коучинг-менеджменті).

Поведінка (Behaviour) - Результат (Outcome) - Почуття (Feelings) - Майбутнє (Future)

Як застосовувати? Структура розмови зі співробітником:

Поведінка (дії)- відзначаємо тільки факти (подія, дія, дані і т.д.). Важливо! Не давати емоційне забарвлення діям, тільки об'єктивна інформація.

приклад: - Ти сьогодні запізнився на робочу нараду на 30 хвилин.

Результат (ефект цих дій) - перераховуємо наслідки, які сталися або могли б статися в результаті цих дій.

Приклад: - Твоє запізнення спричинило за собою не підписання договору про постачання з клієнтом А.

Почуття - описуємо тільки свої почуття, емоції, які були вашою реакцією на ці дії.

приклад: - Мені було неприємно, що через твого запізнення ...

Установка на майбутнє - обговоріть конкретні кроки, який співробітник готовий зробити, щоб такі дії не повторювалися.

приклад: - Що ти можеш зробити, щоб виключити запізнення на важливі робочі наради?

У разі, коли дії співробітника повторюються, доцільно переходити до адміністративних наслідків.

В класичному варіанті B.O.F.F. є ще два кроки, такі як:

• Повторне порушення тягне за собою логічні наслідки, тобто зі співробітником узгоджуються домовленості про те, які заходи до співробітника будуть прийняті, коли ситуація повториться. Причому, співробітник сам призначає собі міру відповідальності.
• Якщо порушення знову повторилося після узгоджених логічних наслідків, то вже переходять до адміністративних наслідків - штраф, догану, звільнення і т.д.

У своїй практиці я рідко зустрічала останні два кроки в російських компаніях. Найчастіше, керівник визначає міру відповідальності за порушення домовленостей відразу після виявлення будь-якого порушення / дії.

Наступні дві моделі докладно описувати не буду, впевнена, що Ви зрозуміли принцип дії таких моделей, і в інтернеті достатньо інформації на цю тему.

Модель S.O.I.

Standart - Observation - Result / Стандарт - Спостереження - Результат

Найбільш доцільно використовувати в ситуаціях, коли співробітник зробив якесь порушення, порушив корпоративні правила або стандарти.

модель SLC

Успіхи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Зміни)

Дана модель зворотного зв'язку ефективно працює в групових діях - проектні роботи, Підведення проміжних результатів діяльності команди або підсумкових роботах колективу.

За час роботи з керівниками різних статусів в російських компаніях, я зібрала і звела в невелику таблицю висновки, які характеризують високоефективну зворотний зв'язок, думаю вам буде корисна ця інформація.

Високоефективна зворотний зв'язок

Думаю, кожному успішному керівнику цікаво які думки народжуються в голові його співробітників і на які питання вони чекають відповіді під час зворотного зв'язку. Знову зібраний матеріал на практиці:

• Найбільший дискомфорт для співробітників - це «інформаційний вакуум».
• Наскільки моя робота відповідає очікуванням керівника? Як він оцінює мої результати?
• Як він оцінює мене як особистість? Наскільки я цінний для мого керівника?
• Які стандарти роботи (KPI) в компанії існують? Відповідаю я цим стандартам?
• Як керівник / компанія оцінюють мій внесок в загальний результат діяльності відділу / компанії?
• Що мені потрібно зробити, щоб перейти на наступну кар'єрну сходинку в цій компанії? Які навички потрібно поліпшити? Які навички треба розвинути?

Як виміряти результативність зворотного зв'язку?

Перш за все визначення ефективного зворотного зв'язку. Найбільш поширеним є визначення, згідно з яким ефективний зворотний зв'язок - це такий зворотний зв'язок, за якою слідує відповідна зміна поведінки (Джуелл, 2001). Регуляція поведінки, поряд з регулюванням міжособистісних відносин і самопізнання, є основними функціями зворотного зв'язку (Рассел, 2002).

У зв'язку з цим в рамках обговорюваного в цій статті питання, доцільно виділити три рівня ефективності зворотного зв'язку:

• рівень поведінки - коли ми спостерігаємо у співробітника намір щодо коригування своєї поведінки / дій відповідно до отриманої зворотним зв'язком.

• Рівень взаємин / комунікацій - коли у співробітника присутній намір до зміни відносин з керівником і учасниками події / дій відповідно до отриманої зворотним зв'язком.

• Рівень особистого ставлення до ОС (індивідуальна реакція на ОС) - коли у співробітника є конкретні дії по зміні ставлення до себе відповідно до отриманої зворотним зв'язком.

Ми розглянули тему як давати зворотний зв'язок підлеглим.

А як приймати зворотний зв'язок? І знову колекція рекомендацій, зібрана в результаті практичної роботи з керівниками.

По перше, Вони колись теж були початківцями керівниками і також, як і ви вивчали цей потужний інструмент роботи, тому перш за все важливо розуміти механізм дії зворотного зв'язку.

По-друге, Уважно слухати зворотний зв'язок. Що робити не треба - заперечувати / перебивати.

По-третє, Ставити уточнюючі питання, збирати об'єктивку. Що робити не треба - шукати прихований сенс.

По-четверте, Визнавати об'єктивні дані. Що робити не треба - ігнорувати об'єктивку.

У п'ятих, Включатися в обговорення. Що робити не треба - відмовлятися відповідати, ухилятися від обговорення.

По-шосте, Приймати інформацію безоціночно. Що робити не треба - захищатися.

Матеріал, викладений в цій статті допоможе вам зорієнтуватися в своїх перших управлінських кроках. Далі ви напрацюєте свій унікальний досвід і доповніть цю скарбничку корисних порад своїми індивідуальними рішеннями.

На практиці звичайно є багато різних варіацій і не завжди доводиться діяти відповідно до якоїсь певної моделі зворотного зв'язку. Пробуйте, дійте!

При бажанні додатково вивчіть ще прийоми нейролінгвістики, наприклад, мовні метапрограми, трансактний аналіз Е. Берна (Батько-Дорослий-Дитина), щоб більш глибоко розуміти і вимірювати рівень результативності зворотного зв'язку.