การเปรียบเทียบมีบทบาทสำคัญในการบริหารค่าตอบแทนบุคลากร สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลชาวรัสเซีย นี่เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ใหม่ที่ยืมมาจากการตลาด

แนวคิดเรื่องการเปรียบเทียบยังไม่ได้รับการจัดตั้งขึ้นและไม่รวมอยู่ในพจนานุกรม Big Economic พิจารณาการตีความคำนี้ในสิ่งพิมพ์อื่น

ดังนั้นการเปรียบเทียบคือ:

• - ดำเนินการทดสอบเปรียบเทียบ (ประเมินผล) โหมดการทำงานของโปรแกรมซึ่งช่วยให้คุณติดตามจำนวนรอบ CPU ที่ใช้ในพื้นที่โค้ดที่กำหนด
• - การสร้างจุดควบคุมการทำเครื่องหมาย
• - การเปรียบเทียบประสิทธิผล (การประเมินประสิทธิผลของการรักษาความปลอดภัย พอร์ตโฟลิโอ หรือกลยุทธ์การลงทุน โดยเปรียบเทียบกับตัวเลือกอื่นๆ ที่มีอยู่ในตลาด)
• - การยอมรับประสบการณ์ (กระบวนการค้นหาวิธีการทำงานใหม่และขั้นสูงกว่าโดยเปรียบเทียบวิธีการของตนเองกับวิธีที่ดีที่สุดที่ผู้อื่นใช้)
• - วิเคราะห์ตามมาตรฐาน (เช่น เปรียบเทียบกับคุณลักษณะของเครื่องจักรมาตรฐานโลก) การทดสอบเกณฑ์มาตรฐาน (เช่น บนคอมพิวเตอร์ โดยการประมวลผลชุดข้อมูลอ้างอิง) การทำเครื่องหมายจุดอ้างอิง (ควบคุม) ตามเกณฑ์ระดับรวมถึงทางเทคนิค การทดสอบหรือการทดสอบ (เปรียบเทียบ) การทำเครื่องหมายการรับรอง
• - เครื่องหมายระดับ ราคาอ้างอิง (จำกัด ) งานควบคุม เกณฑ์มาตรฐาน -- จุดเริ่มต้น (เช่น การวิเคราะห์) ข้อมูลเริ่มต้น (พื้นฐาน) ขั้นต่ำที่กำหนด (เช่น งบประมาณครอบครัวที่กำหนดโดยสำนักงานสถิติแรงงานในสหรัฐอเมริกา)

ดังที่เราเห็น การเปรียบเทียบมีความเกี่ยวข้องกับการกำหนดลักษณะเปรียบเทียบ: ทางเทคนิค การเงิน หรือสังคม เราสามารถพูดได้ว่าการเปรียบเทียบมีความเกี่ยวข้อง ประการแรกคือการวิเคราะห์หรือการดำเนินการตามขั้นตอนการวิเคราะห์ และประการที่สองคือการค้นหาตัวอย่างที่ "ดีที่สุด" (ข้อมูลอ้างอิง) และนี่คือความแตกต่างของการเปรียบเทียบระหว่างขั้นตอนการควบคุมและการวิเคราะห์อื่นๆ: จากการตรวจสอบที่มุ่งสร้างการปฏิบัติตามข้อกำหนด จากการวินิจฉัยที่ระบุสัญญาณและคุณลักษณะ ในขณะเดียวกัน การเปรียบเทียบก็เกี่ยวข้องกับการประเมินและการเปรียบเทียบ

ในความหมายที่แคบ การเปรียบเทียบควรจัดประเภทเป็นวิธีการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ แต่ในทางปฏิบัติของบริษัทต่างชาติที่ประสบความสำเร็จนั้นถูกพิจารณาอย่างกว้างๆ - เป็นแนวคิดในการจัดการธุรกิจโดยอาศัยการค้นหาความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง

ชุมชนธุรกิจของรัสเซียใช้การเปรียบเทียบเป็นแนวคิดและเครื่องมือเมื่อไม่นานมานี้ ดังนั้นผู้เขียนจึงไม่มีแนวทางที่เป็นหนึ่งเดียวในการกำหนดเป้าหมายและเนื้อหา (ตารางที่ 1)

แนวทางปฏิบัติในการเปรียบเทียบแสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ที่จะใช้พันธุ์ต่างๆ มากมาย ดังนั้นผู้เขียนบางคนจึงระบุประเภทและ/หรือให้ลักษณะทั่วไปของประเภทเหล่านั้น คนอื่นๆ สร้างกลุ่ม โดยใช้การเปรียบเทียบบางประเภทเป็นพื้นฐาน ยังมีกลุ่มอื่นๆ ที่จัดกลุ่มตามลักษณะการจำแนกประเภทส่วนบุคคล ในความเห็นของเรา เมทริกซ์ทางสัณฐานวิทยาที่สร้างขึ้นจากภาพรวมของมุมมองและวิธีการต่างๆ สามารถใช้เป็นเครื่องมือที่สะดวกสำหรับการกำหนดลักษณะแนวคิดนี้ (ตารางที่ 2)

โปรดทราบว่ารายการลักษณะนี้ไม่สามารถถือเป็น "ปิด" ได้ ในฐานะเครื่องมือการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ การเปรียบเทียบกำลังได้รับการพัฒนา และรูปแบบใหม่ๆ ก็ปรากฏขึ้น การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคล (HR - จากทรัพยากรบุคคล (อังกฤษ) - ทรัพยากรบุคคล) ควรพิจารณาให้มีความหลากหลายเช่นนี้

ในกรอบของบทความนี้ การเปรียบเทียบ HR คือการวิเคราะห์เปรียบเทียบประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับบุคลากร โดยอิงตามตัวบ่งชี้และตัวชี้วัด HR ที่มีวัตถุประสงค์ เช่น ต้นทุนค่าแรงและการพัฒนาความสามารถของพนักงาน จำนวนบริการ HR และแผนก การหมุนเวียนของพนักงาน การให้คำปรึกษาด้านประสิทธิภาพและการสำรองบุคลากร ระยะเวลาและค่าใช้จ่ายในการบรรจุตำแหน่งงานว่าง ฯลฯ

บริษัทต่างชาติใช้เครื่องมือนี้ในการบริหารงานบุคคลอย่างจริงจัง โดยแยกออกเป็นขอบเขตการทำงานอิสระพร้อมข้อมูลเฉพาะ หลักการ วิธีการ และทิศทางของตนเอง หนึ่งในนั้นเรียกว่าการเปรียบเทียบค่าตอบแทน (ในสหรัฐอเมริกาคือการเปรียบเทียบค่าตอบแทนรวม ในประเทศยุโรปคือการเปรียบเทียบรางวัล)

โดยสรุปแนวทางต่างประเทศและแนวปฏิบัติของการให้คำปรึกษาของรัสเซียเราจะให้คำอธิบายเกี่ยวกับค่าตอบแทนในการเปรียบเทียบสำหรับบุคลากรขององค์กร

เกณฑ์มาตรฐานภายในของค่าตอบแทนบุคลากรเกี่ยวข้องกับการประเมินและเปรียบเทียบการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละรายหรือแผนกขององค์กรเพื่อกำหนดศักยภาพของความสามารถและค้นหาทุนสำรองภายใน

การเปรียบเทียบการแข่งขันของค่าตอบแทนบุคลากรนั้นสัมพันธ์กับการกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงานภายนอกโดยสัมพันธ์กับกิจกรรมประเภทเดียวกันเมื่อให้เหตุผลกับหลักการภายในกรอบของการกำหนดนโยบายค่าตอบแทน

ตารางที่ 1

แนวคิดการเปรียบเทียบ	ลักษณะเป้าหมาย
กิจกรรมที่เป็นระบบมุ่งเป้าไปที่การค้นหา ประเมิน และเรียนรู้จากตัวอย่างที่ดีที่สุด ศิลปะแห่งการค้นพบสิ่งที่ผู้อื่นทำได้ดีกว่า ศึกษา ปรับปรุง และประยุกต์วิธีการทำงาน วิธีการประเมินกลยุทธ์และเป้าหมายโดยเปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำ	รับประกันว่าองค์กรจะมีตำแหน่งในตลาดในระยะยาว เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันโดยรวม
เครื่องมือการแข่งขันและวิธีการจัดการ ประเพณีในการถ่ายทอดประสบการณ์ของบริษัทที่ดีที่สุดไปยังระบบการจัดการของตนเอง พื้นฐานเบื้องต้นและครบถ้วนสำหรับการประเมินและจัดทำแผนการปรับปรุงและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่ประสบความสำเร็จหลายแห่ง	ช่วยให้องค์กรปรับปรุงโดยการโต้ตอบกับผู้เล่นในตลาดรายอื่น ระบุเครื่องมือเพื่อความเป็นเลิศ และแนะนำพวกเขาให้เข้าสู่กิจกรรมของตนอย่างตั้งใจเพื่อใช้ประโยชน์จากศักยภาพในการเติบโตได้ดียิ่งขึ้น	จี.วี. Kleimenova, Z.G. เสียงแหบ
วิธีการใช้ประสบการณ์ของผู้อื่น ความสำเร็จขั้นสูงของบริษัทที่ดีที่สุด แผนกของบริษัทของตนเอง และผู้เชี่ยวชาญเฉพาะบุคคล	เพื่อสร้างศักยภาพในการแข่งขันขององค์กร เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน เข้มข้นการผลิต ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ	เอส.วี. เจเนอโรวา
ค้นหาวิธีการที่ดีที่สุด	การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร	อาร์.ซี. ค่าย. อ้าง โดย
กระบวนการวัดผลที่เป็นระบบและต่อเนื่อง: ประเมินกระบวนการของบริษัทของคุณโดยเปรียบเทียบกับกระบวนการของบริษัทชั้นนำ	การได้รับข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับการปรับปรุงกิจกรรมของคุณเอง	จี.เอช. วัตสัน. อ้าง โดย
การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ของคุณกับคู่แข่งและผู้นำ ศึกษาและประยุกต์ใช้ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในองค์กรของคุณ	เพื่อเปรียบเทียบในการวิจัยการตลาด การเพิ่มความเปิดกว้าง และประสิทธิภาพทางธุรกิจ	เอ็น.วี. Vladymtsev, I. A. Elshina
ระเบียบวิธีในการศึกษา เปรียบเทียบ และนำแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจที่ดีที่สุดไปใช้อย่างรวดเร็วและมีค่าใช้จ่ายต่ำ	เพื่อทำความเข้าใจวิธีดำเนินการขององค์กรชั้นนำ ให้ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของคุณและบรรลุผลลัพธ์ที่เท่าเดิมหรือดียิ่งขึ้น	R. A. Isaev
ค้นหา ศึกษา ปรับใช้ นำไปใช้ และปรับปรุงประสบการณ์ที่ดีที่สุดของพันธมิตรและคู่แข่งในอุตสาหกรรม ข้ามอุตสาหกรรม ระดับประเทศและระดับนานาชาติ	การได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน การกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร	ใน. Ivanov, D.Y. ฟูโควา

การเปรียบเทียบสมรรถนะของค่าตอบแทนบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุปัจจัยและองค์ประกอบทั่วไปขององค์ประกอบคงที่และผันแปรของค่าตอบแทนและกำหนดอัตราส่วนซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองต้นทุนบุคลากรในขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจไปพร้อมๆ กัน

เกณฑ์มาตรฐานทั่วไปของค่าตอบแทนบุคลากรเกี่ยวข้องกับการศึกษาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในองค์กรใด ๆ โดยคำนึงถึงความสามารถของบุคลากร การสร้างความแตกต่างระหว่างตำแหน่ง ผลกระทบต่อระดับค่าตอบแทนพื้นฐาน องค์ประกอบและโครงสร้างของค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรและ ความสามารถหลักขององค์กรและผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรม

สมาคมวิชาชีพของนายจ้างสามารถดำเนินการเปรียบเทียบค่าตอบแทนบุคลากรร่วมกัน โดยเปรียบเทียบระบบค่าตอบแทนตามพารามิเตอร์ส่วนบุคคล ดังตัวอย่าง ตัวเลขดังกล่าวสรุปสาขาการวิจัยสาขาการเปรียบเทียบประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีตัวชี้วัดมากกว่า 100 รายการ รวมกันเป็นกลุ่มหลักหลายกลุ่ม การศึกษาดังกล่าวดำเนินการโดย Coopers House Rice Water เป็นประจำ

ตารางที่ 2

การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยาของการเปรียบเทียบ

สัญญาณของการปลดปล่อย	ประเภทของการเปรียบเทียบ
ค่อนข้าง องค์กรต่างๆ	ภายใน
เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก	เปิด	ปิด
โดยเครื่องมือที่ใช้	เชิงกลยุทธ์	T ใช้งานอยู่	การดำเนินงาน
ค่อนข้าง คู่สัญญา	การแข่งขัน	ข้อต่อ	เข้ากันได้	เชื่อมโยง
โดยความคุ้มครอง	การทำงาน	กระบวนการ		ทั่วโลก
ตามระดับ	แนวตั้ง	แนวนอน
โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ (เมตริก)	ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดเชิงอัตนัย	ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์
อิงปริมาณ	ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดคุณภาพ
ตามหัวเรื่อง การแข่งขัน ประโยชน์	พารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ)	คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ)	บริการ ลูกค้า	รูปภาพธุรกิจ ชื่อเสียง องค์กรต่างๆ

แนวทางในการจัดการขั้นตอนการเปรียบเทียบที่เสนอโดยผู้เขียนต่างกันในระดับของรายละเอียดและบทบาทที่ผลลัพธ์มีต่อการจัดการขององค์กร (ตารางที่ 3) ผู้เขียนชาวรัสเซียใช้ 5-8 ขั้นตอน ในบางกรณี พวกเขาทำตามขั้นตอน "การนำไปปฏิบัติ" โดยไม่ติดตามผลลัพธ์ ด้วยเหตุนี้ ไม่ใช่ทุกคนที่ "พอดี" เข้ากับวงจร Deming PDCA (Ran - Do - Check - Act: Plan - Do - Check - Adjust) ซึ่งการวัดประสิทธิภาพจะมองว่าไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวหรือเป็นช่วงๆ แต่เป็นวัฏจักรของกระบวนการตัดสินใจซ้ำเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรรวมถึงผ่านคุณภาพของบุคลากร

นักอุดมการณ์ด้านการวัดประสิทธิภาพ ประธานเครือข่ายการวัดประสิทธิภาพระดับโลก Robert Kemp ให้รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับขั้นตอนนี้ โดยเน้นที่ ไม่ใช่ 5-8 ขั้นตอน แต่เป็น 10-12 ขั้นตอน บริษัทญี่ปุ่นและยุโรปหลายแห่งมองว่าโมเดลการเปรียบเทียบที่เขาพัฒนาขึ้นสำหรับ Rank Xerox (สหรัฐอเมริกา) นั้นเป็นมาตรฐานที่บริษัทอื่นๆ ควร "เปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานของพวกเขา" เวอร์ชันนี้มี 10 ขั้นตอน:

• - กำหนดเกณฑ์มาตรฐานกระบวนการใดที่ควรดำเนินการ
• - เลือกบริษัทเพื่อเปรียบเทียบ
• - กำหนดวิธีการรวบรวมข้อมูลและรวบรวม
• - กำหนดระดับคุณภาพงานในปัจจุบัน
• - คาดการณ์คุณภาพงานในอนาคต
• - จัดทำรายงานผลการเปรียบเทียบและขออนุมัติ
• - กำหนดงานสำหรับขอบเขตหน้าที่
• - พัฒนาแผนปฏิบัติการ
• - ดำเนินการเฉพาะและติดตามผลลัพธ์
• - ประเมินมาตรฐานอีกครั้ง

ในรูปแบบทั่วไป ระบบเปรียบเทียบค่าตอบแทนบุคลากรประกอบด้วยวิธีการ เครื่องมือ แหล่งข้อมูล ปัจจัยและผลลัพธ์

เมื่อพิจารณาในทางปฏิบัติของโครงสร้างค่าตอบแทน นายจ้างจำเป็นต้องรู้ว่านายจ้างรายอื่นจ่ายอะไร มีแหล่งข้อมูลดังกล่าวหลายแหล่ง:

• - สถิติอย่างเป็นทางการ (เช่น Rosstat เผยแพร่รายงานทางสถิติเกี่ยวกับพลวัตของการเปลี่ยนแปลงค่าจ้างเป็นประจำทุกปีซึ่งรวบรวมบนพื้นฐานของข้อมูลอย่างเป็นทางการที่จัดทำโดยองค์กรที่เป็นเจ้าของรูปแบบต่างๆ)
• - รายงานที่ตีพิมพ์ในวารสารวิชาชีพ (ในรัสเซีย ได้แก่ "การบริหารงานบุคคล", "คู่มือการบริหารงานบุคคล", "บุคลากรระดับสูง" ฯลฯ )
• - รายงานที่เผยแพร่โดยองค์กรเอกชน (ข้อมูลเกี่ยวกับรายได้ในภาคบริการ ภาพรวมของรางวัลระดับภูมิภาค ฯลฯ)
• - รายงานข้อมูลที่รวบรวมโดยนายจ้างบางราย (เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนกับองค์กรที่คล้ายคลึงกัน)
• - รายงานภายนอก (มอบหมายโดยหน่วยงานวิชาชีพหรือที่ปรึกษาด้านการจัดการ)
• - รายงานการวิเคราะห์ของบุคลากรและหน่วยงานที่ปรึกษา (เช่น การวิเคราะห์พิเศษตามตำแหน่งงานว่าง)
• - การโฆษณาในสื่อต่างๆ

ตารางที่ 3

แนวทางการดำเนินการตามขั้นตอนการเปรียบเทียบตามที่ผู้เขียนหลายคนตีความ

ร.อ. ไอแซฟ	G.L. Bagiev, E.L. บ็อกดานอฟ	เอส.วี. เจเนอโรวา	ใน. Ivanov, D.Y. ฟูโควา	เอ็กซ์. แอน, ก.ล. Bagiev, V.M. ทาราเซวิช	เอ็น.วี. วลาดิมเซฟ, ไอ.เอ. เอลชิน่า
การเลือกวัตถุเพื่อการเปรียบเทียบและปรับปรุง	คำนิยาม ความเหนือกว่า	การหาข้อมูล เรื่อง	การวางแผน: คำนิยาม เรื่อง การเปรียบเทียบ; การจัดสรร บริษัทสำหรับ การเปรียบเทียบ; คำนิยาม เทคนิคการค้นหา ข้อมูล; การเก็บรวบรวมข้อมูล	การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้การพัฒนาและการเลือกวัตถุการเปรียบเทียบ	การประเมินองค์กรและการระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุง
การกำหนดตัวบ่งชี้ (พารามิเตอร์) เพื่อการเปรียบเทียบ	การระบุพันธมิตรการวิเคราะห์ความเหนือกว่า	การวางแผนและการจัดการการศึกษาเปรียบเทียบ	คำนิยาม เรื่อง อ้างอิง การเปรียบเทียบ
ประสบความสำเร็จ บริษัท การเปรียบเทียบ)	คัดสรรสิ่งที่ดีที่สุด	การเลือกวัตถุการเปรียบเทียบ	การเลือกพันธมิตรการเปรียบเทียบ	ค้นหามาตรฐานและเลือกแบบฟอร์มเปรียบเทียบ
การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูล	ข้อมูล	การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูล	รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับหลักฐานความเหนือกว่า	ข้อมูล
ข้อมูล	การวิเคราะห์ “ช่องว่าง” ในตัวชี้วัดและการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในระดับของพวกเขา	การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ จัดทำโครงการมาตรการปรับปรุงการพัฒนา	การวิเคราะห์ข้อมูล การระบุข้อจำกัดในการดำเนินโครงการ และการพัฒนาแผนการดำเนินงาน
ติดตามกระบวนการและทำการวิเคราะห์ซ้ำ	การพัฒนาแผนปฏิบัติการ	การประเมินผลกระทบของช่วงของกิจกรรมที่เสนอต่อตำแหน่งของผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น
การควบคุมกระบวนการ	บูรณาการ: การทำความคุ้นเคยกับ ผลลัพธ์; การรับ การอนุมัติ; จัดฉาก การทำงาน	การดำเนินการตามประสบการณ์ที่ได้รับในกลยุทธ์การพัฒนาที่พัฒนาแล้ว	การนำไปปฏิบัติ ได้รับ เข้าสู่กิจกรรมขององค์กร
การดำเนินการตามโซลูชันและประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จ	การดำเนินการ: การพัฒนาแผนปฏิบัติการ การดำเนินการตามแผนและการติดตามกระบวนการ การตรวจสอบตัวชี้วัดที่ได้รับ	การติดตามความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้
การปรับปรุง: ความสำเร็จ ตำแหน่งผู้นำ การดำเนินการ ได้รับ การปฏิบัติ เข้าสู่กระบวนการ	การประเมินตนเองซ้ำและการวิเคราะห์การปรับปรุง

การเปรียบเทียบการบัญชีค่าตอบแทนบุคลากร

แหล่งข้อมูลส่วนใหญ่จะมีประโยชน์ แต่นายจ้างต้องแน่ใจว่าข้อมูลสามารถเปรียบเทียบได้ แหล่งข้อมูลหลายแห่งที่มีข้อมูลทั่วไปมากเกินไป เมื่อเปรียบเทียบกับตำแหน่งงานและแนวปฏิบัติด้านค่าตอบแทนที่คล้ายคลึงกัน สามารถให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับตลาดแรงงานได้ สามารถสั่งซื้อแบบสำรวจการจ่ายเงินทางออนไลน์ได้โดยเสียค่าธรรมเนียมเล็กน้อยหรือเข้าถึงได้

D. Shim และ D. Siegel ในหนังสือเรียนคลาสสิกของพวกเขาเน้นว่าการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการประเมินองค์กร แต่มีเงื่อนไขและข้อจำกัดบางประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาเชื่อว่า “ไม่มีความสัมพันธ์เดี่ยวหรือกลุ่มความสัมพันธ์ใดเพียงพอที่จะประเมินสถานะทางการเงินขององค์กรทุกด้าน” การปรับแนวทางของพวกเขาให้เข้ากับการวัดประสิทธิภาพด้านทรัพยากรบุคคล (และพวกเขาเน้นย้ำถึงความสัมพันธ์ระหว่างสถานะทางการเงินขององค์กรและแรงงานสัมพันธ์อย่างแม่นยำ) เราสังเกตข้อ จำกัด ที่เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบในด้านการจัดการค่าตอบแทน:

• - มาตรฐานการบัญชี (RAS หรือ IFRS) และ (หรือ) นโยบาย (การเงิน, ทรัพยากรมนุษย์) อาจจำกัดประโยชน์ของการเปรียบเทียบ
• - การขาดความสามัคคีในการจัดทำระบบบัญชีการจัดการสำหรับต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรและลักษณะของระบบค่าตอบแทนที่มีหลายปัจจัยไม่อนุญาตให้เรากำหนดแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดได้อย่างชัดเจน
• - ตัวบ่งชี้และค่าสัมประสิทธิ์ทั่วไปเป็นแบบคงที่ไม่สะท้อนถึงแนวโน้มไม่ได้ระบุคุณภาพของส่วนประกอบเนื่องจากสร้างขึ้นจากวิธีการคำนวณต่างๆและอาจไม่สะท้อนถึงสถานะที่แท้จริงของขอบเขตความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน
• - องค์กรสามารถมีความหลากหลายมาก ซึ่งจำกัดความสามารถในการเปรียบเทียบระหว่างกัน
• - ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจและความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พื้นฐานข้อมูลของการเปรียบเทียบอาจถูกบิดเบือน ไม่สามารถตัดความเป็นส่วนตัวออกได้เมื่อตีความผลการเปรียบเทียบ

การวิจัยที่ดำเนินการยืนยันบทบาทของการเปรียบเทียบในการจัดการค่าตอบแทนบุคลากรในองค์กรเมื่อมีโอกาสที่แท้จริงในการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันของค่าตอบแทนเมื่อออกแบบและปรับปรุงระบบ

"Kadrovik.ru", 2554, N 4

การเปรียบเทียบทรัพยากรบุคคลเพื่อเป็นเครื่องมือในการพัฒนาบริษัท

บทความนี้นำเสนอประสบการณ์การศึกษาประสิทธิผลของการบริการด้านทรัพยากรบุคคลและการเปรียบเทียบตัวชี้วัดกับผลลัพธ์ของบริษัทอื่นๆ ในตลาด ตัวอย่างเช่น มีการใช้ข้อมูลการเปรียบเทียบประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคลจากบริษัทในกลุ่มบริษัท Evolution และ Philanthropy นี่คือกลุ่มบริษัท (นิติบุคคลหลัก 16 แห่ง) ที่ตั้งอยู่ในสหพันธรัฐรัสเซียและฝรั่งเศส โดยมีพนักงานประมาณ 30,000 คน ประเภทกิจกรรมของบริษัทเหล่านี้แตกต่างกันมาก: บริการประกันภัย การค้าปลีก การผลิต การธนาคาร กิจกรรมการศึกษา การดูแลสุขภาพ เกษตรกรรม การกุศล แต่ทั้งหมดล้วนเป็นหนึ่งเดียวกันด้วยวัฒนธรรมองค์กรและมาตรฐานร่วมกันในด้านการบริหารงานบุคคล

การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคลเป็นกระบวนการในการระบุ ทำความเข้าใจ และปรับใช้ตัวอย่างที่มีอยู่ของการทำงานที่มีประสิทธิภาพของบริการทรัพยากรบุคคล เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของแผนกนี้ในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง ประกอบด้วยสองกระบวนการอย่างเท่าเทียมกัน - การประเมินและการเปรียบเทียบ โดยทั่วไปแล้ว ผลลัพธ์และแนวทางปฏิบัติที่ “ดีที่สุด” ที่ใช้โดยคู่แข่งโดยตรงและบริษัทในพื้นที่อื่นๆ ที่คล้ายคลึงกันจะถูกใช้เป็นแม่แบบในการระบุว่าบริษัทสามารถปรับปรุงผลลัพธ์และแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลได้อย่างไร

การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคลเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบองค์กรกับบริษัทชั้นนำเกี่ยวกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพการบริการทรัพยากรบุคคลจำนวนหนึ่ง เพื่อนำไปใช้ประกอบการตัดสินใจด้านการบริหารงานบุคคลในบริษัทได้แม่นยำยิ่งขึ้น เพื่อทำการเปรียบเทียบนี้ จำเป็นต้องคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริการทรัพยากรบุคคลก่อน กิจกรรมการบริการทรัพยากรบุคคลมีผลกระทบทางอ้อมต่อการปฏิบัติงานของแผนกอื่นๆ ดังนั้นความจำเป็นและคุณค่าอาจไม่ชัดเจนเสมอไป มีผู้จัดการหลายคนที่คิดว่า HR เป็นค่าใช้จ่ายทั้งหมด ซึ่งส่วนใหญ่ไม่ยุติธรรม ในกรณีนี้ การประเมินคุณภาพสูงของกิจกรรมการบริการทรัพยากรบุคคลช่วยให้เราสามารถแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่แท้จริงของงานโดยใช้ตัวบ่งชี้เฉพาะเป็นตัวอย่าง รวมทั้งระบุปัญหาที่ต้องแก้ไข

มีหลายวิธีในการพิจารณาประสิทธิภาพของบริการด้านทรัพยากรบุคคล ตัวเลือกที่หนึ่ง: กิจกรรมของแผนกทรัพยากรบุคคลได้รับการประเมินตามความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย เช่น การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ในกรณีนี้ มีความจำเป็นต้องสัมภาษณ์หัวหน้าแผนกต่างๆ ของบริษัท และค้นหาว่าพวกเขาประเมินงานบริการทรัพยากรบุคคลโดยรวมอย่างไร รวมถึงตามตัวบ่งชี้รายบุคคล (ความเร็วในการบรรจุตำแหน่งงานว่าง คุณภาพการฝึกอบรม ประสิทธิผลของ ระบบแรงจูงใจ ฯลฯ) ข้อดีของวิธีนี้คือใช้งานง่ายและต้นทุนต่ำ แต่ก็มีข้อเสียเช่นกัน - เป็นไปได้ในการจัดระดับความเป็นส่วนตัว

ตัวเลือกที่สอง: กิจกรรมของบริการทรัพยากรบุคคลได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทชั้นนำในตลาด นี่คือการวัดประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคล เป้าหมายสำหรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักถูกกำหนดจากการศึกษาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด - เพื่อจุดประสงค์นี้ ประสบการณ์ขององค์กรคู่แข่งจะถูกวิเคราะห์ แนวทางนี้เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่กำลังมองหาตำแหน่งผู้นำในตลาด

ตัวชี้วัดที่ใช้ในการประเมินผลระหว่างการวัดประสิทธิภาพ HR สามารถแบ่งออกได้เป็นหลายกลุ่มหลัก

1. งบประมาณแผนกทรัพยากรบุคคล:

ต้นทุนการฝึกอบรมเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนบุคลากร

ต้นทุนการบริการของผู้ให้บริการภายนอกคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนบุคลากร

2. การสรรหาและการปรับตัวของบุคลากร:

การหมุนเวียนของพนักงาน

ต้นทุนเฉลี่ยในการเติมตำแหน่งที่ว่างหนึ่งตำแหน่ง

ถึงเวลาที่จะเติมตำแหน่งที่ว่างหนึ่งตำแหน่ง

3. แรงจูงใจของพนักงาน:

กองทุนเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าการซื้อขาย

อัตราส่วนของค่าตอบแทนคงที่และส่วนผันแปรของค่าตอบแทน

ต้นทุนของแพ็คเกจสวัสดิการเป็นเปอร์เซ็นต์ของแพ็คเกจค่าตอบแทนทั้งหมด

4. การพัฒนาบุคลากร:

จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อพนักงานหนึ่งคน

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานหนึ่งคน

ร้อยละของพนักงานที่มีแผนพัฒนารายบุคคล

5. สำรองบุคลากร:

เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่บรรจุโดยสมาชิกของกำลังสำรอง

เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งที่มีกลุ่มผู้มีความสามารถ

6. การประเมินบุคลากร:

เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ได้รับการทบทวนผลการปฏิบัติงานเป็นประจำ

ร้อยละของพนักงานที่ตำแหน่งมีการเปลี่ยนแปลงอันเป็นผลมาจากการประเมิน

ในทางปฏิบัติ KPI ต่อไปนี้มักถูกใช้เพื่อประเมินประสิทธิผลของแผนกทรัพยากรบุคคล:

ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

ลดระดับการขาดงาน;

การจัดหาพนักงาน (คุณภาพและเวลาในการเติมตำแหน่งงานว่าง);

มูลค่าการซื้อขายลดลง

การดำเนินการด้านงบประมาณบุคลากร

อ้างอิง. การขาดงาน (จากภาษาละติน Absentis (ขาด) - ขาด, การขาดงานในภาษาอังกฤษ) เป็นแนวคิดที่ยืมมาจากการบริหารจัดการแบบตะวันตก โดยส่วนใหญ่มักกำหนดเป็นจำนวนวันทำงาน (หรือชั่วโมง) ที่สูญเสียไปทั้งหมด หรือความถี่ที่พนักงานขาดงาน ในกรณีนี้ สาเหตุของการขาดงานอาจเป็นได้ทั้งเหตุผลที่ถูกต้องหรือไม่ให้ความเคารพ บางครั้งการลางานถือเป็นการที่พนักงานปฏิเสธที่จะปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการหรือหน้าที่อื่นๆ

นอกเหนือจากการลาออกของพนักงานแล้ว การขาดงานยังบ่งบอกถึงปฏิกิริยาของพนักงานต่อองค์กรในการทำงานในบริษัท และทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ความสำเร็จของการทำงานร่วมกับบุคลากร อย่างไรก็ตาม มีความคิดเห็นอีกทางหนึ่ง: เป็นไปได้ที่พนักงานบางคนอาจอธิบายว่าการขาดงานของตนถือเป็นความไม่พอใจกับงานเพียงเพราะพวกเขาต้องหาข้อแก้ตัวเท่านั้น

บริษัทต่างๆ ประสบความสูญเสียทางการเงินจำนวนมากเนื่องจากการขาดงาน และยังเป็นหนึ่งในสาเหตุทั่วไปของการเลิกจ้างพนักงานอีกด้วย

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริการทรัพยากรบุคคลของบริษัทที่อยู่ในกลุ่มบริษัท Evolution and Philanthropy คือการเพิ่มมูลค่าของบริษัทโดยการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารงานบุคคล ตามเป้าหมายนี้ ตัวเลือกการประเมินที่สองถูกเลือก - โดย KPI เมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่ดีที่สุดในตลาด

ในปี พ.ศ. 2552 การตรวจสอบกระบวนการด้านทรัพยากรบุคคลครั้งแรกได้ดำเนินการใน 16 บริษัทของกลุ่มบริษัทในเครือ มีการรวบรวมแบบสอบถามโดยละเอียดซึ่งครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมการบริการทรัพยากรบุคคล หลังจากที่หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลกรอกรายละเอียดแล้ว ตัวแทนของบริษัทจัดการได้ทำการสัมภาษณ์โดยละเอียด ตรวจสอบเอกสารแต่ละฉบับเพื่อชี้แจงผลการสำรวจ จากการสำรวจและการวิเคราะห์เอกสารที่ให้มา คำแนะนำได้รับการพัฒนาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของบริการทรัพยากรบุคคล หลังจากการประชุมระหว่างตัวแทนของบริษัทจัดการและหัวหน้าองค์กรและผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลตามคำแนะนำเหล่านี้ ได้มีการกำหนดงานสำหรับการบริการทรัพยากรบุคคลสำหรับช่วงเวลาในอนาคต

ในขั้นตอนนี้ ด้วยความช่วยเหลือของการประเมินดังกล่าว ทำให้เป็นไปได้ที่จะจัดกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในกลุ่มบริษัทในเครือ และขจัดความไม่สมดุลที่ชัดเจนที่สุดในกิจกรรมของบริการทรัพยากรบุคคล (และดังนั้นจึงเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมของพวกเขา) โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเด็นต่อไปนี้มีความสำคัญสูงสุด: การไม่มีความเสี่ยงในการจัดทำเอกสารบุคลากร, การรักษาระดับการค้ำประกันทางสังคมสำหรับพนักงาน, นโยบายที่เป็นเอกภาพในด้านค่าตอบแทน (รวมถึงการบังคับใช้ระบบค่าตอบแทนผันแปร ) กระบวนการที่มีประสิทธิภาพในการกำหนดเป้าหมายและการประเมินผลการปฏิบัติงานโครงการพัฒนาบุคลากรแบบครบวงจร

ด้วยการประเมินเปรียบเทียบของบริษัทที่รวมอยู่ในกลุ่มบริษัท ทำให้สามารถระบุแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในกิจกรรมการบริการทรัพยากรบุคคลและจัดการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างองค์กรได้

ในปี 2010 มีการดำเนินการตรวจสอบกระบวนการทรัพยากรบุคคลซ้ำแล้วซ้ำเล่า ซึ่งส่งผลให้เราประเมินความคืบหน้าภายในกลุ่มบริษัทและดำเนินการขั้นต่อไป - เราเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับบริษัทที่ดีที่สุดในตลาด (ตามอุตสาหกรรม) หลังจากนั้น กิจกรรมการบริการทรัพยากรบุคคลของบริษัทในเครือบางแห่งก็มีการปรับเปลี่ยน

ควบคู่ไปกับการตรวจสอบ มาตรฐาน HR ที่ยึดหลักปฏิบัติชั้นนำระดับโลกได้รับการพัฒนาและดำเนินการควบคู่ไปกับการตรวจสอบ บริการด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทในเครือได้กำหนดภารกิจสำหรับปี 2554 โดยคำนึงถึงคำแนะนำที่จัดทำขึ้นหลังจากดำเนินการเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคลและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด

ขั้นตอนต่อไปคือการเชื่อมต่อทุกองค์กรภายในกลุ่มบริษัทเข้ากับพอร์ทัล Freshboard ของ AXES Management ครั้งหนึ่ง บริษัททั้งหมดที่เป็นผู้ใช้พอร์ทัลจะเข้าร่วมในการศึกษาการเปรียบเทียบประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคล ซึ่งสามารถดูผลลัพธ์ได้ทางออนไลน์ เมื่อมีโอกาสเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของบริษัทกับตัวแทนคนอื่นๆ ในอุตสาหกรรม คุณสามารถสรุปผลและเปลี่ยนแปลงกิจกรรมของแผนกทรัพยากรบุคคลหากจำเป็น

ก่อนที่จะเริ่มกระบวนการวัดประสิทธิผลของบริการ HR จำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้ให้ชัดเจน ควรใช้ประสบการณ์การทำงานกับบุคลากรของบริษัทจากสาขาธุรกิจอื่นหรือไม่? เทคโนโลยีใดบ้างสำหรับการทำงานกับทรัพยากรบุคคลที่สามารถนำไปใช้ได้ และเทคโนโลยีใดที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง

คุณสามารถโต้แย้งได้มากเท่าที่คุณต้องการว่าการหมุนเวียนของพนักงานที่สูงนั้นไม่ดี และมีหลักฐานมากมายสำหรับเรื่องนี้ แต่หากงานของพนักงานส่วนใหญ่ไม่ต้องการคุณสมบัติที่สูง และบริษัทได้กำหนดกระบวนการสรรหาและฝึกอบรมแล้ว การแทนที่พนักงานจะต้องมีต้นทุนน้อยกว่าการรักษาพนักงานไว้ด้วยการเพิ่มเงินเดือนหรือโบนัส ดังนั้นด้วยการหมุนเวียนของพนักงานที่สูง บริษัทดังกล่าวจึงสามารถมีตัวชี้วัดทางการเงินที่ดีมากได้ สำหรับตัวเราเอง เราได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้: ตัวบ่งชี้ใดๆ จะต้องได้รับการพิจารณาจากมุมมองของความเหมาะสมของการใช้ในกิจกรรมของบริษัทของคุณ สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักของการบริการทรัพยากรบุคคลและการเชื่อมโยงระหว่างงานในด้านการบริหารงานบุคคลและผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของบริษัท

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ. A. Safanyuk ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา AXES Management

ล่าสุดหัวข้อ HR Benchmark (จาก English Benchmark - Guideline, Standard) ได้รับความสนใจมากขึ้นเรื่อยๆ โครงการตรวจสอบด้านทรัพยากรบุคคลที่เกิดขึ้นไม่บ่อยสามารถทำได้โดยไม่ต้องใช้ข้อมูลการเปรียบเทียบ ซึ่งช่วยให้เราสามารถสร้างความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับประสิทธิภาพของบริการด้านทรัพยากรบุคคลได้

AXES Management ดำเนินการวิจัยในสาขาการวัดประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคลมานานกว่าห้าปี ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้คือฐานข้อมูลออนไลน์ขนาดใหญ่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โดยอิงตามข้อมูลจากบริษัทชั้นนำของรัสเซียหนึ่งร้อยแห่งจาก 12 อุตสาหกรรม เมื่อเชิญบริษัทเข้าร่วมการศึกษาวิจัยนี้ เรามักจะประสบปัญหาเดียวกัน นั่นคือ การขาดระบบในการบันทึกและวิเคราะห์ตัวชี้วัดด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร คุณจะประเมินประสิทธิผลของกระบวนการใดๆ โดยไม่ต้องวัดผลได้อย่างไร

ด้วยการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพของแผนกทรัพยากรบุคคลสามารถเพิ่มขึ้นได้หลายครั้ง - วินัยในแผนกทรัพยากรบุคคลมีความเข้มแข็งขึ้น และกิจกรรมต่างๆ ของแผนกจะกลายเป็นที่เข้าใจได้ง่ายขึ้นสำหรับหัวหน้าบริษัท

ในปี 2009 ในบริษัทผู้ผลิตแห่งหนึ่งในรัสเซีย เนื่องจากมีการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ สถานการณ์ในการคัดเลือกบุคลากรจึงรุนแรงมาก ผู้จัดการคนใหม่เชื่อว่าแผนกบุคคลช้ามากในการเติมตำแหน่งงานว่าง เนื่องจาก “มีผู้เชี่ยวชาญที่ว่างงานจำนวนมากในตลาดในช่วงวิกฤต” หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลต้องป้องกันการโจมตีดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง แต่เขาไม่พบข้อโต้แย้งที่หนักแน่นและเฉพาะเจาะจงในการป้องกันของเขา เป็นผลให้เขาหันมาหาเราและได้รับผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิดแม้กระทั่งตัวเขาเองด้วย

สำหรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพส่วนใหญ่ ระบบการสรรหาบุคลากรของบริษัทเป็นไปตามมาตรฐานอุตสาหกรรมด้วยซ้ำ สิ่งที่น่าสังเกตเป็นพิเศษคือองค์กรคุณภาพสูงของกระบวนการปรับตัวของผู้มาใหม่และต้นทุนที่ต่ำในการเติมตำแหน่งที่ว่าง บริษัทสามารถเรียกได้ว่าเป็นผู้สรรหาบุคลากรที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมของตนได้อย่างถูกต้อง หลังจากการโต้แย้งดังกล่าว การเรียกร้องทั้งหมดของผู้จัดการต่อบริการทรัพยากรบุคคลก็หายไปเอง

บริษัทที่ต้องเผชิญกับการเปรียบเทียบประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคลเป็นครั้งแรกจะได้รับประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์มาก ประการแรก ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะได้รับรายการตัวบ่งชี้ทรัพยากรบุคคล (มีมากกว่า 80 รายการ) และวิธีการวัด ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถติดตามพารามิเตอร์เหล่านี้ วิเคราะห์เมื่อเวลาผ่านไป และสร้างขึ้นมาเอง ประการที่สอง เป็นไปได้ที่จะเปรียบเทียบข้อมูลของบริษัทของคุณกับผู้อื่นในอุตสาหกรรม - ข้อมูลดังกล่าวจะมีคุณค่าต่อองค์กรอย่างไม่ต้องสงสัย

ขอยกตัวอย่างจากการปฏิบัติอีก เมื่อต้นปี 2552 บริษัท จัดการของรัสเซียตัดสินใจลดบุคลากรในแต่ละแผนกลง 20% รวมถึงในฝ่ายทรัพยากรบุคคลซึ่งในเวลานั้นประกอบด้วย 7 คน (หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล, ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล 3 คน, แรงงาน 2 คน และผู้เชี่ยวชาญด้านค่าจ้าง ผู้เชี่ยวชาญด้านการคัดเลือกบุคลากร) ควรสังเกตว่าสันนิษฐานว่าปริมาณการขายที่ได้รับจะยังคงอยู่ นอกจากนี้ฝ่ายบริหารวางแผนที่จะเพิ่มอย่างน้อย 20% เพื่อพัฒนาเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายในภูมิภาคอย่างแข็งขัน

แต่ถึงแม้จะมีแผนเหล่านี้ หัวหน้าฝ่ายบุคคลก็ยังคงสามารถปกป้องขนาดของแผนกของเขาได้ ข้อโต้แย้งหลักคือ:

ข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับจำนวนแผนกทรัพยากรบุคคลในอุตสาหกรรม ในบริษัทอื่น ตัวเลขเหล่านี้สูงกว่ามาก แม้กระทั่งแผนกพิเศษด้านการพัฒนาและประเมินบุคลากร

ลดต้นทุนลงอย่างมาก (มากกว่า 10 เท่า) สำหรับบุคลากรในบริษัท โดยแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้

นโยบายการคุ้มครองบุคลากรที่มีความสามารถของในปีปัจจุบันโดยที่ไม่สามารถเพิ่มปริมาณการขายของบริษัทได้ (โดยหลักแล้วจะเป็นการพัฒนาและฝึกอบรมพนักงานเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย)

สองเดือนต่อมา ฝ่ายบริหารของบริษัทตัดสินใจจัดตั้งแผนกประเมินและพัฒนาบุคลากรภายในบริการทรัพยากรบุคคล โดยเพิ่มพนักงานของผู้อำนวยการอีก 2 คน แผนกนี้มีอยู่และทำงานอย่างแข็งขันจนถึงทุกวันนี้

ระดับสูงสุดของการทำงานกับเกณฑ์มาตรฐานคือการค้นหาความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ ความสัมพันธ์อาจเป็นสากล (เช่น ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ “ขนาดของงบประมาณการฝึกอบรมประจำปี” และตัวบ่งชี้ “การหมุนเวียนของพนักงาน”) และลักษณะเฉพาะของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง ดังนั้น บริษัทที่ปรึกษา Aon Hewitt จึงระบุความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างความผูกพันของพนักงานและความสามารถในการทำกำไรของบริษัท เธอเริ่มพัฒนาแนวคิดเรื่องการมีส่วนร่วมในช่วงต้นทศวรรษ 1990 การวิจัยได้ดำเนินการในกว่า 120 ประเทศ รวมถึงรัสเซีย สำหรับอุตสาหกรรมเกือบทั้งหมดที่เป็นไปได้ ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา การศึกษาการมีส่วนร่วมของ Aon Hewitt ได้ครอบคลุมบริษัท 5,000 แห่ง โดยมีการสำรวจพนักงาน 4.7 ล้านคน ตัวเลขเหล่านี้บ่งบอกความเป็นตัวมันเอง

ประโยชน์ของการเปรียบเทียบนั้นชัดเจน แต่บางครั้งคุณต้องรับมือกับข้อร้องเรียน (“การเปรียบเทียบบริษัทของฉันกับตลาดนั้นไม่ถูกต้อง” หรือ “บริษัทของฉันมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและไม่มีอะไรจะเปรียบเทียบได้”) ใช่ สิ่งนี้เป็นไปได้ แต่คุณต้องเข้าใจว่าการวัดประสิทธิภาพเป็นหลักเกณฑ์ของตลาด ไม่ใช่คำแนะนำโดยตรงสำหรับการดำเนินการ สามารถเปรียบเทียบได้กับป้ายถนนที่มีเครื่องหมายระยะทาง: ไม่ได้กำหนดเงื่อนไข แต่ยืนยันการเลือกทิศทาง

ดังนั้น หากคุณตัดสินใจที่จะเริ่มการเปรียบเทียบประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคล:

1) เลือกผู้ให้บริการข้อมูลการเปรียบเทียบที่เหมาะสมสำหรับบริษัทของคุณ วิธีการคำนวณตัวบ่งชี้ HR โดยทั่วไปนั้นไม่สำคัญ - สิ่งสำคัญคือการวิจัยนั้น "โปร่งใส" สำหรับคุณ

2) ตรวจสอบกับผู้ให้บริการว่าบริษัทใดในอุตสาหกรรมของคุณเข้าร่วมในการศึกษานี้ และมีกี่บริษัท พยายามอย่าใช้ข้อมูลจากอุตสาหกรรมอื่นๆ เนื่องจากข้อมูลจะกว้างเกินไป

3) จัดระเบียบการรวบรวมและบันทึกตัวชี้วัดด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทของคุณ การเปรียบเทียบข้อมูลสำหรับหลายช่วงเวลา (ไตรมาส ครึ่งปี ปี) เท่านั้นที่สามารถแสดงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นประโยชน์ได้

4) เริ่มต้นทำงานกับตัวบ่งชี้ด้านทรัพยากรบุคคลที่สะท้อนถึงส่วนที่เป็นปัญหามากที่สุดของบริษัทของคุณ

5) พิสูจน์ให้ผู้จัดการของคุณเห็นถึงประสิทธิผลของการเปรียบเทียบ - ให้เขาเป็นพันธมิตรของคุณ แสดงให้เขาเห็นผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบบริษัทของคุณกับคู่แข่ง

เอส. มิคาอิโลวา

หัวหน้างาน

บริการด้านทรัพยากรบุคคล

บริษัทจัดการ "วิวัฒนาการ"

คำว่า Benchmarking มาจากคำภาษาอังกฤษ ซึ่งแปลว่า "ระดับ, เครื่องหมาย" เริ่มมีการใช้อย่างแข็งขันในการปฏิบัติของโลกเพื่อแสดงถึงการวิเคราะห์การแข่งขันประเภทพิเศษที่เกี่ยวข้องกับการมีรายการเกณฑ์ที่เป็นทางการซึ่งอธิบายคู่แข่งทางธุรกิจ

คำการเปรียบเทียบมาจากคำภาษาอังกฤษซึ่งแปลว่า "ระดับเครื่องหมาย" เริ่มมีการใช้อย่างแข็งขันในการปฏิบัติของโลกเพื่อแสดงถึงการวิเคราะห์การแข่งขันประเภทพิเศษที่เกี่ยวข้องกับการมีรายการเกณฑ์ที่เป็นทางการซึ่งอธิบายคู่แข่งทางธุรกิจ จากการวิเคราะห์ดังกล่าว บริษัทสามารถเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของตนเองกับคู่แข่งในสายงานหลักบางด้านได้ และผู้จัดการของบริษัทก็สามารถเข้าใจความถูกต้องของการจัดสรรทรัพยากรได้

ในความเป็นจริง การวัดประสิทธิภาพเป็นอีกหนึ่งเทคโนโลยีอัจฉริยะด้านการแข่งขันที่ช่วยให้การตัดสินใจสามารถปรับได้ตามระดับการพัฒนาของบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรม และเนื่องจากบริษัทต่างๆ พยายามที่จะเท่าเทียมกับผู้ที่ประสบความสำเร็จสูงสุดในธุรกิจมาโดยตลอด พวกเขาจึงมักจะเปรียบเทียบตัวเองกับสิ่งที่ดีที่สุดในสาขาของตน ดังนั้น, การเปรียบเทียบแบบคลาสสิกคือการเปรียบเทียบตนเองกับผู้เล่นชั้นนำในตลาดด้วยตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง. Xerox เป็นบริษัทแรกที่ใช้การเปรียบเทียบประสิทธิภาพอย่างจริงจังในโลกตะวันตก ในภาคตะวันออก การเปรียบเทียบก็เริ่มแพร่หลายและเข้ากันได้อย่างลงตัวกับโรงเรียนแห่งความคิดไคเซ็น

การดำเนินการวิเคราะห์ประเภทนี้ที่เกี่ยวข้องกับบริการการบริหารงานบุคคลเรียกว่าการวัดประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคล ในบริษัทใดก็ตาม สามารถสร้างระบบการบริหารงานบุคคลโดยใช้ 2 แนวทางที่แตกต่างกัน ได้แก่ “การประเมินตามแบบอย่าง” (การพึ่งพาตัวอย่างงานบุคคลที่เฉพาะเจาะจง ใช้ได้กับบริษัทขนาดเล็กมาก) และ “การประเมินตามตัวบ่งชี้หลัก” (การพึ่งพาผลการปฏิบัติงาน ตัวชี้วัด) การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคลคือการศึกษาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริการด้านทรัพยากรบุคคล ข้อได้เปรียบหลักของการศึกษาดังกล่าวคือช่วยให้คุณสามารถวัดผลลัพธ์ในพื้นที่ที่สามารถวัดผลได้ค่อนข้างน้อย - การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคลขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดต่างๆ เช่น ต้นทุนแรงงาน ต้นทุนการฝึกอบรมพนักงาน จำนวนบริการทรัพยากรบุคคลและแผนก การหมุนเวียนของพนักงาน เวลาในการเติมตำแหน่งที่ว่าง ฯลฯ การศึกษานี้ให้ตัวบ่งชี้ที่แม่นยำแยกตามอุตสาหกรรม: การผลิต การขายส่งและการขายปลีก การค้า ภาคการเงิน การประกันภัย โทรคมนาคม สำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมด จะมีการระบุค่าต่ำสุด สูงสุด ค่าเฉลี่ย และค่ามัธยฐาน สิ่งนี้น่าสนใจทั้งสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลซึ่งสามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ของเขากับบริษัทชั้นนำด้วยสายตาได้ และสำหรับผู้อำนวยการฝ่ายการเงินที่ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ด้านทรัพยากรบุคคลทางการเงิน ความจริงก็คือต้นทุนบุคลากรมักจะสูงถึงส่วนแบ่งที่สำคัญมากในค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานของบริษัท และในบางอุตสาหกรรม (บริการระดับมืออาชีพ การเงิน) ค่าใช้จ่ายเหล่านี้เกือบจะเป็นค่าใช้จ่ายหลัก เป็นเรื่องปกติที่คุณจะต้องการเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนให้สูงสุด และแน่นอนว่าการศึกษานี้น่าสนใจเป็นพิเศษสำหรับเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัทที่ได้รับโอกาสในการเข้าใจสาเหตุของปัญหาบุคลากรที่มีอยู่ (เช่น ความพึงพอใจของพนักงานในระดับต่ำ การลาออกสูง เป็นต้น) แท้จริงแล้วในขณะนี้ ในหลายบริษัท การประเมินประสิทธิผลของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักจะเป็นสัดส่วนโดยตรงกับทักษะของเขาในการมีอิทธิพลต่อผู้บริหารระดับสูงและอำนาจในการโน้มน้าวใจของเขา และไม่เกี่ยวข้องกับจำนวนเป้าหมายเลย

ในโลกตะวันตก การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคลเริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ 20 แต่นี่เป็นกรณีที่เป็นไปไม่ได้ที่จะนำการพัฒนาแบบตะวันตกทั้งหมดและโอนไปยังดินแดนรัสเซียเนื่องจากวิธีการบัญชีสำหรับ KPI ของบริการทรัพยากรบุคคลแตกต่างกัน ในรัสเซีย การศึกษาเหล่านี้ยังมีน้อยมาก ปัจจุบันข้อมูลเกี่ยวกับการทำงานของบริการทรัพยากรบุคคลในบริษัทอื่นสามารถรับได้จากการประชุมและสัมมนาระดับมืออาชีพ แต่แหล่งข้อมูลนี้มีจำกัดเนื่องจากข้อมูลที่เปิดเผยนั้นมีความไม่แน่นอนมาก การสำรวจผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลในสมาคมอุตสาหกรรมต่างๆ ก็ดำเนินการเช่นกัน แต่ไม่มีระบบ ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะติดตามการเปลี่ยนแปลงจากพวกเขา นอกจากนี้ บ่อยครั้งมีเพียงบริษัทที่เข้าร่วมเท่านั้นที่สามารถเข้าถึงผลการสำรวจได้ สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาการเปิดกว้างไม่เพียงพอของบริษัทบางแห่ง เนื่องจากไม่ว่าในกรณีใด การศึกษาและการสำรวจดังกล่าวถือเป็นนวัตกรรม และผู้จัดการก็ไม่เคยสร้างนิสัยในการแบ่งปันข้อมูลซึ่งบริษัทต่างชาติจำนวนมากมีอยู่แล้ว กล่าวอีกนัยหนึ่งคือมีความจำเป็นต้องได้รับข้อมูล แต่ไม่มีความปรารถนาที่จะให้ข้อมูล

อย่างไรก็ตาม การเปรียบเทียบด้านทรัพยากรบุคคลก็ปรากฏในประเทศของเราเช่นกัน ตัวอย่างคือการศึกษา AXES Monitor ที่ดำเนินการโดย AXES Management เข้าสู่ปีที่สามแล้ว และในปีนี้รายงานมีกำหนดเผยแพร่ในเดือนตุลาคม จำนวนผู้เข้าร่วมการศึกษาเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง หากในปี 2549 มี 33 รายการดังนั้นในปี 2550 มี 70 รายการซึ่งบ่งชี้ถึงการเพิ่มขึ้นของการเปิดกว้างและความต้องการข้อมูลระบบตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริการทรัพยากรบุคคล การศึกษานี้นำเสนออุตสาหกรรมต่อไปนี้: การผลิต; การเงินและการประกันภัย ซื้อขาย; โทรคมนาคม; ขนส่ง. ภูมิศาสตร์ก็กำลังขยายตัวเช่นกัน บริษัท จากมอสโก (ส่วนใหญ่) และจากภูมิภาค (ภูมิภาคโวลก้า, อูราล, ไซบีเรีย, ตะวันออกไกล) เข้าร่วม

การเข้าร่วมในการศึกษานี้ไม่มีค่าใช้จ่าย และผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะได้รับรายงานฉบับเต็มตามผลลัพธ์ รายงานประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ด้านทรัพยากรบุคคล 60 ตัว ครอบคลุมทุกด้านของงานบริการด้านทรัพยากรบุคคล ได้แก่ :

· ตัวชี้วัดด้านทรัพยากรบุคคลทางการเงิน

· การคัดเลือกและการเลื่อนตำแหน่ง

· แรงจูงใจและการรักษา;

· การศึกษาและการพัฒนา

· ฟังก์ชั่นและขนาดของบริการด้านทรัพยากรบุคคล

สิ่งแรกที่ฉันอยากจะเน้นเมื่อพูดถึง AXES Monitor คือปัญหาลักษณะเฉพาะที่ผู้จัดการของโครงการนี้พบและซึ่งได้ระบุลักษณะเฉพาะบางส่วนของประสิทธิภาพของบริการทรัพยากรบุคคลแล้ว หนึ่งในนั้นถูกกล่าวถึงข้างต้น - การเปิดกว้างไม่เพียงพอซึ่งนำไปสู่ผลที่ตามมาหลายประการ ในด้านหนึ่ง มีความจำเป็นต้องพัฒนาข้อตกลงอย่างรอบคอบเกี่ยวกับการรักษาความลับของข้อมูลที่มอบให้กับบริการรักษาความปลอดภัยและฝ่ายกฎหมายของบริษัท แน่นอนว่าการอนุมัติใช้เวลานาน และฝ่ายบริการบุคลากรถูกบังคับให้ระงับข้อมูลที่คำนวณไว้แล้วจนกว่าพิธีการจะได้รับการแก้ไข ในทางกลับกัน บางครั้งจากการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง บริษัทต่างๆ ปฏิเสธที่จะเข้าร่วมในการศึกษานี้ซึ่งอยู่ในขั้นตอนการกรอกแบบสอบถามอยู่แล้ว ทางออกจากสถานการณ์นี้คือการพัฒนาข้อตกลงการรักษาความลับในรูปแบบต่างๆ และการเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมจัดทำตัวบ่งชี้บางอย่างที่ไม่ได้อยู่ในค่าสัมบูรณ์ แต่เป็นเปอร์เซ็นต์

ปัญหาที่สองคือการให้ข้อมูลในรูปแบบที่ไม่เหมาะสมสำหรับการประมวลผลทางสถิติ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ จำเป็นต้องมีระบบควบคุมคุณภาพที่คิดมาอย่างดี ซึ่งทำให้สามารถบันทึกข้อมูลได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แบบสอบถามแต่ละข้อได้รับการวิเคราะห์อย่างรอบคอบโดยที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล

สุดท้ายนี้ หนึ่งในปัญหาที่ใหญ่ที่สุดซึ่งกลายเป็นวิธีแก้ปัญหาที่ยาก เนื่องจากต้องอาศัยกระบวนการภายในของบริษัทโดยตรง ก็คือความจริงที่ว่าไม่ใช่ทุกที่ที่มีการบัญชีอัตโนมัติสำหรับฟังก์ชัน HR ในความเป็นจริง อินดิเคเตอร์จำนวนมากจะถูกบันทึก “ในโฟลเดอร์” และการคำนวณและจัดระเบียบตัวบ่งชี้ด้วยตนเองใช้เวลานานหลายสัปดาห์

อย่างไรก็ตาม การพัฒนาเกณฑ์เปรียบเทียบด้านทรัพยากรบุคคลยังคงหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากงานวิจัยนี้มีประโยชน์ในทางปฏิบัติอย่างมาก แล้วคุณจะใช้ผลลัพธ์ของมันได้อย่างไร?

จากการศึกษาของ AXES Monitor ในปี 2550 พบว่า 25.5% ของบริษัทไม่มีเกณฑ์ที่ได้รับอนุมัติในการประเมินประสิทธิผลของบริการด้านทรัพยากรบุคคล ตัวเลขนี้สูงกว่าในการศึกษาปี 2549 (42%) ผู้เข้าร่วมบางคนตั้งข้อสังเกตว่าการเปรียบเทียบจะให้โครงสร้างตัวบ่งชี้ที่ละเอียดและชัดเจนสำหรับการประเมินประสิทธิผลของฟังก์ชัน HR ซึ่งสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนา KPI สำหรับบริการ HR ได้ แต่แม้แต่ในบริษัทที่มี KPI สถานการณ์ทั่วไปก็คือเมื่อเกณฑ์ไม่ครอบคลุมกิจกรรมของแผนกทุกด้าน ส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับงานทั่วไป งานทรัพยากรบุคคลด้านธุรการ ตลอดจนงานสรรหาบุคลากร KPI ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและแรงจูงใจของพนักงานนั้นหาได้ยาก

KPI ที่พบบ่อยที่สุด 5 อันดับแรก (สูตรผสมรวมกัน):

1. การจัดการผลิตภาพแรงงาน

2. ลดการสูญเสียชั่วโมงการทำงานของพนักงานบริษัท

3. จัดหาพนักงาน, บรรจุตำแหน่งงานว่างทันเวลา.

4. มูลค่าการซื้อขายลดลง

5. การดำเนินการตามงบประมาณต้นทุนบุคลากร

นอกจาก, ขณะกรอกแบบสอบถามและทำความคุ้นเคยกับผลลัพธ์แล้วผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลมีความชัดเจนว่าระบบการบันทึกตัวชี้วัดประสิทธิภาพของบริการทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงและปรับแต่งอย่างไร. เมื่อกรอกแบบสอบถาม คุณต้องยอมรับว่าข้อมูลบางส่วนขาดหายไป ข้อมูลอื่นๆ ไม่ได้นำมาพิจารณาทั้งหมด และบางส่วนไม่ได้รับการจัดระเบียบ ดังนั้น แม้จะไม่เห็นผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคล แต่ผู้เชี่ยวชาญก็ตั้งข้อสังเกตถึงปัญหาที่จำเป็นต้องดำเนินการในอนาคตด้วยตนเอง

ผลลัพธ์อีกประการหนึ่งถือได้ว่าเป็นการรับข้อมูลทางการเงินจำนวนมากซึ่งสามารถใช้เป็นแนวทางในการวางแผนงบประมาณด้านทรัพยากรบุคคลได้ ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ต้นทุนบุคลากรเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ ต้นทุนสำหรับแพ็คเกจทางสังคมเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนบุคลากร ต้นทุนการบริการทรัพยากรบุคคลสำหรับการคัดเลือก การฝึกอบรม และการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง ค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมองค์กร ฯลฯ

ในที่สุด, ผลลัพธ์การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคลเป็นสื่อสำหรับการตัดสินใจด้านบุคลากรในบริษัท. มาดูตัวอย่างของบริษัท Metalloinvest ซึ่งเป็นผู้เข้าร่วม AXES Monitor กัน จากผลการศึกษา พวกเขาสามารถปรับจำนวนพนักงาน HR ให้เป็นปกติตามหน้าที่ได้:

ตอนนี้เรามาดูข้อมูลที่สามารถดึงมาจากการวัดประสิทธิภาพ HR กันดีกว่า และยกตัวอย่างบางส่วน ยกตัวอย่างเช่น การประเมินบุคลากร AXES Monitor ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ข้อมูลต่อไปนี้: % ของพนักงานที่ได้รับการประเมินความสามารถเป็นประจำ; % ของพนักงานที่ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ % ของพนักงานที่เปลี่ยนตำแหน่งตามผลการประเมิน

ตามข้อมูลของเรา ในบริษัทผู้ผลิต พนักงาน 11.53% ได้รับการประเมินความสามารถของตนเป็นประจำในด้านการค้า - 39.93% ในบริษัททางการเงิน - 17.50% พนักงาน 63.29% ในภาคการผลิตและพนักงาน 62.89% ในบริษัทการค้าได้รับการประเมินการปฏิบัติงานเป็นประจำ สุดท้ายผลการประเมินนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งพนักงานในการผลิตและการค้าร้อยละ 2.26 และ 12.87

มาดูการฝึกอบรมและพัฒนาเป็นอีกตัวอย่างหนึ่ง การใช้ AXES Monitor ช่วยให้เราสามารถค้นหา: % ของพนักงานที่สำเร็จการศึกษาในระหว่างปี; จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อพนักงานหนึ่งคน % การฝึกอบรมภาคบังคับ; % ของโปรแกรมการฝึกอบรมที่วางแผนไว้ตามผลการประเมิน ต้นทุนการฝึกอบรมต่อชั่วโมง

ตามข้อมูลของเรา ตัวอย่างเช่น จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อพนักงานอยู่ในช่วงตั้งแต่ 46.3 ชั่วโมงในการค้าขายไปจนถึง 127.1 ชั่วโมงในการผลิต และบริษัททางการเงินอยู่ตรงกลางตามตัวบ่งชี้นี้ - 115.7 ชั่วโมง แต่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่สำเร็จการศึกษาในระหว่างปีนั้นสูงที่สุดในบรรดาบริษัทการค้า - 78.3% ดังนั้นจึงมีค่าใช้จ่ายการฝึกอบรมต่อชั่วโมงสูงสุด - 622 รูเบิล (เทียบกับ 319 รูเบิลในการผลิต)

ตัวชี้วัดทั้งหมดนี้สามารถแบ่งตามกลุ่มพนักงานได้ (ผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ)

โอลก้า คอนคิน่า

หัวหน้าภาคปฏิบัติการวิจัยเชิงปริมาณ

ขวานการจัดการ

ในวันที่ 8-9 กันยายน ฟอรัม All-Russian “HR BENCHMARKING - 2016. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน: แนวโน้มและกรณี” จัดขึ้นที่มอสโก ซึ่งจัดโดยบริษัท “ผู้คนและการสื่อสาร” โดยความร่วมมือกับตลาดหลักทรัพย์มอสโก

ในหัวข้อโฟกัส “การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน: แนวโน้มและกรณีต่างๆ” วิทยากรได้แบ่งปันกลยุทธ์สำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลที่ครอบคลุมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนและคำนวณการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการพัฒนาองค์กร
วันแรกของฟอรั่มจะเน้นไปที่การวัด HR ประเด็นของการตรวจสอบโครงสร้างองค์กรและกระบวนการทางธุรกิจ วันที่สอง ผู้เชี่ยวชาญหารือเกี่ยวกับปัญหาการจัดระบบค่าตอบแทนและผลประโยชน์ทางสังคม และในตอนท้ายของการประชุม ผู้เข้าร่วมได้เรียนรู้วิธีสำรวจการเพิ่มพูนความสามารถของบริษัท โดยรวมแล้วงานนี้มีกรณีและรายงานจากวิทยากรมากกว่า 25 คน
ผู้ดูแลฟอรั่ม Olga CHIRKOVA ความคิดเห็น:ทรัพยากรบุคคล- บี.พี.บริษัทโอดิน:“มีการเปรียบเทียบทั้งภายนอกและภายใน เป็นการยากที่จะแนะนำสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่ง ขึ้นอยู่กับคุณในการตัดสินใจ โดยขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม จำนวนพนักงาน และหน้าที่ของพวกเขา โดยมุ่งเน้นที่ประสบการณ์สมัยใหม่ องค์กรสามารถใช้แนวทางและเทคนิคต่างๆ ที่อยู่ในคลังแสงการวัดประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคลได้อย่างอิสระ และเพื่อนร่วมงานในร้านค้าก็ใช้ได้อย่างประสบความสำเร็จ โดยทั่วไปแล้ววันนี้เราจะมาแนะนำแนวทางปฏิบัติที่หลากหลายให้เลือก ดังนั้นคุณต้องสรุปด้วยตัวคุณเอง โดยคำนึงถึงสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทของคุณจากสิ่งที่เสนอในตลาดหรือสร้างขึ้นภายในองค์กร”
ในหัวข้อปัจจุบัน ประสบการณ์ของบริษัท HEADHUNTER เป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงความสำเร็จในการพัฒนาและใช้งานผลิตภัณฑ์ไอทีของตนเองในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลทรัพยากรบุคคล
“คุณมักจะต้องสื่อสารกับผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลซึ่งมีแนวคิดดีๆ เกี่ยวกับระบบอัตโนมัติ การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูล แต่ด้วยเหตุผลหลายประการ แนวคิดเหล่านี้จึงไม่เกิดขึ้นจริง - Boris VOLFSON ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาธุรกิจกล่าว. - ฝ่ายบริหารไม่ให้เงินเพื่อการพัฒนา พวกเขาไม่สามารถหาวิธีที่เหมาะสมในการโต้ตอบกับผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีหรือผู้รับเหมา และสุดท้ายพวกเขาก็ไม่ได้สิ่งที่ต้องการ ในขณะเดียวกัน ธุรกิจยุคใหม่กำลังใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อแก้ปัญหาเร่งด่วนในการวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคล

การสำรวจผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลในปีที่ผ่านมาทำให้สามารถระบุประเด็นสำคัญ 3 อันดับแรกของระบบอัตโนมัติได้:

1. การติดตามเงินเดือนในอุตสาหกรรมอย่างสม่ำเสมอ (การวิจัยอิสระและผ่านการวิจัยเงินเดือนของผู้ให้บริการตลาด)
2. การสร้างระบบการวัดทรัพยากรบุคคลภายใน (การหมุนเวียนของพนักงาน เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนบุคลากรในโครงสร้างต้นทุน ฯลฯ)
3. การสร้างช่องทางการคัดเลือกผู้สมัคร

คำถามหลักที่มักเกิดขึ้นคือจะเอาผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือพัฒนาเอง? หากมีผลิตภัณฑ์ไอทีในตลาดที่สามารถแก้ไขปัญหาเฉพาะของคุณได้ คุณก็สามารถใช้ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นได้ แต่ถ้าคุณตัดสินใจที่จะสร้างของคุณเองและมีไอเดียในการทำคุณต้องนำเสนอในรูปแบบของโครงการเพื่อให้ผู้บริหารและนักพัฒนาเข้าใจได้ และอัลกอริธึมทั่วไปสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ไอทีมีดังนี้:

1. เลือกพื้นที่ที่จะทำให้เป็นอัตโนมัติ
2. ตัดสินใจว่าจะใช้ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือสร้างเอง
3. สร้างผืนผ้าใบโมเดลธุรกิจและใช้เพื่อปรับต้นทุน
4. ใช้ Agile และ Lean Startup: ทำสักหน่อยแล้วทดสอบผลลัพธ์
5. รวบรวมและแสดงข้อมูลเป็นภาพในที่เดียว
6. วิเคราะห์ตัวบ่งชี้ก่อนโดยใช้เครื่องมือที่ง่ายที่สุด จากนั้นจึงไปยังเครื่องมือที่ซับซ้อนมากขึ้น
7. ใช้แนวทางทำซ้ำและตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูล
8. มาเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล: บูรณาการการตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรของคุณ"

สิ่งที่เกี่ยวข้องไม่น้อยสำหรับผู้เข้าร่วมฟอรัมคือกรณี "จะคำนวณประสิทธิภาพต้นทุนตามการวิเคราะห์การลาออกของพนักงานได้อย่างไร" จาก Lyubov KORPACHEVA ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล หน่วยงานติดต่อ.

“ฉันไม่เชื่อในการแบ่งปันข้อมูลภายในตลาด” รักความคิดเห็น- ในสถานการณ์ที่ไม่เป็นความลับ เราได้เปรียบอะไร เราจะชนะได้อย่างไร? แม้ว่า C&B ยังสามารถเปรียบเทียบได้ (เงินเดือน อัตราส่วน KPI) แต่สิ่งกระตุ้นอื่นๆ นั้นเป็นไปไม่ได้ แม้แต่แนวคิดของ “ผู้นำองค์กร” ก็ยังแตกต่างกันมากสำหรับพนักงานที่ทำงานในอุตสาหกรรมต่างๆ และพวกเขาต้องถามคำถามที่แตกต่างกันมาก ดังนั้น เมื่อหนึ่งในที่ปรึกษารายใหญ่บอกคุณว่า: “เปรียบเทียบ” เขากำลังทำตัวไม่จริงใจกับคุณ หากคุณกำลังวัดการมีส่วนร่วม การวิเคราะห์ตลาดภายนอกก็ไม่มีประโยชน์ เนื่องจากเราทุกคนอยู่ในบริษัทที่แตกต่างกันและในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น เมื่อคุณเปรียบเทียบตัวชี้วัดระหว่างธนาคาร Mr. Friedman และ Mr. Ivanishvili เป็นคนที่แตกต่างกันมาก และวัฒนธรรมองค์กรก็ถูกสร้างขึ้นจากเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท ดังนั้น หากเราต้องการปรับปรุงบางอย่างเกี่ยวกับการมีส่วนร่วม เราต้องวัดตัวเองเทียบกับแนวโน้มบางอย่าง นอกจากนี้ ตัวชี้วัดบางตัวจำเป็นต้องวัดปีละครั้ง ตัวชี้วัดบางตัว - ภายในระยะเวลาหนึ่งเดือนและหนึ่งสัปดาห์...

ตัวบ่งชี้ที่เป็นประโยชน์ในการวัดอาจรวมถึง:

1. ผู้จัดการของฉันในฐานะผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดงาน (พอใจกับผู้จัดการโครงการเป็นคะแนน)
2. โครงการเหล่านั้นที่ฉันมี (ปริมาณงานในโครงการ ดัชนีปริมาณงาน)
3. ลูกค้าที่ "ทำให้ฉันหงุดหงิด" (ความหยาบคายของลูกค้า พนักงานใช้เวลาในการสื่อสารที่หยาบคายไปนานเท่าใด เพราะพนักงานธรรมดาหมดไฟจากสิ่งนี้)

จะกำหนดเกณฑ์การวิเคราะห์ได้อย่างไร? พูดคุยกับคนของคุณ พวกเขาจะบอกคุณว่าตัวชี้วัดใดบ้างที่สามารถวัดได้ จำไว้ว่าความเหนื่อยหน่ายเป็นสัญญาณที่สองของความหลุดพ้น! ด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์เป็นประจำทุกสัปดาห์ ฝ่ายบริหารสามารถแก้ไขปัญหาได้ทันที ไม่ใช่หลังจากผ่านไปหนึ่งปี เมื่อ 68% ของพนักงานในบริษัทของคุณอยู่ในภาวะเหนื่อยหน่ายขั้นสุดขีด!”

โดยพิจารณาจากผลการสำรวจของผู้เข้าร่วม Lyubov KORPACHEVA กลายเป็นคนที่ดีที่สุดผู้พูดการประชุม! ที่สองผู้แทนให้ ออคซานา ลินดินารองอธิบดีกรมพัฒนาองค์กรและบริหารงานบุคคล เจเอสซีบี "RosEvroBank"สำหรับกรณี “จะคำนวณประสิทธิภาพของระบบโบนัสได้อย่างไร?” อันดับที่สามได้รับ เซอร์เกย์ เนโวดอฟ, หัวหน้ากองอำนวยการซ่อมแซมและ นิกิต้า โมโคตอฟ, ผู้จัดการฝ่ายปรับปรุงกระบวนการผลิต, "การจัดการเซเวอร์สทัล"ซึ่งพูดถึงระบบแรงจูงใจสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง: วิธีก้าวไปสู่ระบบการประเมินความสามารถหลายระดับ
ในตอนท้ายของกิจกรรม ผู้เข้าร่วมมักจะแบ่งปันความคิดเห็นของตน:

“ขอบคุณมากที่จัดงาน จัดเตรียม และจัดงานครับ มีวิทยากรหัวข้อให้เลือกมากมายทรัพยากรบุคคล-การเปรียบเทียบถูกเปิดเผยจากด้านต่างๆ ได้รับประสบการณ์อันล้ำค่าจากการแลกเปลี่ยนแนวปฏิบัติ ขอบคุณ!"(Elena Danilyuk หัวหน้าแผนกบุคคล โรงงานเซรามิก Fryanovsky)

“ทุกอย่างมีประโยชน์มาก น่าสนใจ ไม่มี “น้ำ” สุด ๆ !”(Yulia Matveeva หัวหน้าฝ่ายพัฒนาองค์กรและแรงจูงใจของ PJSC JSCB Svyaz-Bank)

"ขอบคุณ! งานนี้เยี่ยมมาก เนื้อหาตรงประเด็น องค์กรระดับสูง"(Galina Smolyakova หัวหน้าแผนกจัดการออกแบบ ดึงดูด และพัฒนาบุคลากรที่ TGC-11)
ออแกไนเซอร์ ฟอรัมรัสเซียทั้งหมด “HR BENCHMARKING - 2016”บริษัท “ผู้คนและการสื่อสาร” แสดงความขอบคุณต่อหุ้นส่วนทั่วไปของงาน “Moscow Exchange” พันธมิตร FMCG ของบริษัท Simple และผู้สนับสนุนกิจกรรม ศูนย์ฝึกอบรมภาษา “เสรีภาพในการพูด” บริษัท Accenture ผู้สนับสนุนช่วงพักดื่มกาแฟ Julius Meinl รวมถึง พันธมิตรข้อมูลทั้งหมดที่ให้ความช่วยเหลือในการจัดงานและช่วยเหลือในการรายงานข่าว!
นอกจากนี้เรายังรู้สึกขอบคุณอย่างจริงใจต่อวิทยากรและผู้แทนของฟอรัมสำหรับการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และความสนใจในการปรับปรุงความสามารถทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญในด้านการบริหารงานบุคคลในรัสเซีย!

รายงานภาพถ่ายจะโพสต์บนเพจของเรา