피드백은 직원 개발에 있어 강력한 도구입니다. 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 모두 미칠 수 있습니다. 결국, 부주의한 전문가에게 소리를 지르는 것은 주는 것을 의미하기도 합니다. 피드백. 그러나 그것은 보통 무엇으로 이어지나요? 한 사람이 모여서 자신의 일에 더 많은 관심을 기울이는 것입니다. 그리고 다른 사람은 조심스러워지기 시작하고 상사의 승인을 얻을 수 있는 일만 합니다. 그는 더 이상 실수를 피하기 위해 실험을 하지 않을 것입니다. 동료를 불쾌하게 하지 않도록 결함을 찾아 수정하지 않습니다. 올바른 피드백을 제공하는 방법에 대해 이야기합니다. ATOL HR 이사 Daria Rudnik.

2007년 오클랜드 대학교 연구에 따르면 특정 형식으로 피드백을 받는 학생들이 최상의 결과를 얻는 것으로 나타났습니다. 본질적으로, 자신이 한 일을 설명하고 더 잘할 수 있었던 일을 추천하는 것입니다. 보상, 칭찬, 처벌의 효과가 가장 낮았습니다. 학생들의 성공에 거의 영향을 미치지 않았습니다. 더욱이 어떤 경우에는 물질적 보상이 내부 동기를 감소시켜 부정적인 영향을 미치기도 했습니다. 이는 흥미롭고 창의적인 작업의 예에서 특히 두드러졌습니다.

피드백의 품질이 높으면 개인의 발전에 도움이 됩니다. 이를 알고 있는 많은 관리자들은 연말에 직원들에게 피드백을 제공합니다. 그런데 그들은 헛되이 그렇게 하고 있습니다. Deloitte는 2017 HR Trends Study에서 지난 5년 동안 기업들이 인사 평가에 대한 접근 방식을 근본적으로 재고해 왔다고 지적했습니다. 지속적인 성과 관리 관행이 점점 더 많이 사용되고 있습니다.

이는 유연한 작업 계획이 연간 계획을 대체한다는 것을 의미합니다. 그리고 연말 평가는 지속적인 피드백으로 대체됩니다. 결국, 이제 기업은 1년, 6개월, 심지어 분기 내에 목표를 수정할 수 있습니다. 그리고 표준적인 직원 평가 방식은 새로운 변화를 따라가지 못할 것입니다. 예를 들어 Deloitte, Adobe 및 Accenture가 연간 평가를 포기한 이유가 바로 여기에 있습니다. 그들은 관리자가 2~4주마다 직원과 일대일로 소통할 것을 권장합니다.

목표는 작업의 우선순위를 정하고, 직원에게 피드백을 제공하고, 직원의 발전 기회를 논의하는 것입니다. 매 분기마다 상사는 동료의 피드백을 고려하여 전문가의 최고 성과를 살펴봅니다. 동시에 직원은 자신이 설정한 목표를 적시에 업데이트할 책임도 있습니다. 그는 자신의 행동 결과에 대해 즉시 또는 관리자와의 정기 회의를 통해 동료 및 관리자에게 독립적으로 피드백을 요청할 수 있습니다.

직원에게 효과적인 피드백을 제공하는 방법은 무엇입니까?

1. 최대한 구체적으로 작성하세요."귀하의 보고서는 읽을 수 없습니다!"의 변형입니다. 또는 “당신은 훌륭한 일을 하고 있습니다”는 적절하지 않습니다. 사람은 자신이 정확히 무엇을 잘하고 있는지, 개선이 필요한지, 어떤 방식으로 수행하는지 이해하지 못할 것입니다. 이는 그가 수정과 발전의 기회를 보지 못할 것임을 의미합니다.

대신, “당신이 준비한 보고서에는 많은 데이터가 있습니다. 다음에는 이에 대한 결론을 발표 형식으로 보고 싶습니다.” 또는: “이번 주에는 내가 요청한 것보다 전화로 상담한 고객의 두 배나 많았습니다. 귀하에 대한 불만은 단 한 건도 없었으며 모든 고객은 포괄적이고 정확한 답변을 받았습니다. 좋은 일을 해주셔서 감사합니다!”

2. 너무 오래 기다리지 마세요. 2000년에 Wagner와 Murphy는 대학생들을 대상으로 연구를 실시했습니다. 간단한 작업에 대한 빠른 피드백이 다음 번에 더 효과적으로 작업을 수행하도록 자극하는 것으로 나타났습니다.

반면에 복잡한 작업이 있으며 때로는 수행자가 구현 결과를 이해하는 데 시간이 필요합니다. 어쨌든 피드백은 자신이 달성한 결과를 여전히 기억할 때 최적입니다. 따라서 2~4주에 한 번씩 정기적으로 모임을 갖는 것이 재고를 확보하는 좋은 이유가 될 수 있습니다.

3. 일대일 규칙.다른 사람 앞에서 직원을 비판하지 마십시오. 어떤 사람들에게는 대중의 칭찬조차 불필요한 스트레스가 될 수 있습니다. 편안한 분위기에서 개선과 발전에 대해 이야기할 수 있도록 항상 일대일 피드백을 제공하세요.

4. 긍정적인 말로 마무리하세요.부정적인 피드백은 주는 사람과 받는 사람 모두에게 어려울 수 있습니다. "보고"로 회의를 마치면 내부 불편 함을 느끼고 다시 반복하기를 꺼릴 수도 있습니다. 따라서 "+/-/+" 규칙을 따르십시오. 먼저 개인 활동의 이점을 기록한 다음 특정 문제에 대한 피드백을 제공하고 결국 그가 우리를 위해 수행하는 작업에 대해 감사드립니다.

직원이 산만하고 수동적이며 결과에 관심이 없다면 그의 상태에 대한 이유를 찾아 기분을 바꾸도록 노력해야합니다. 그의 기분을 알아 차렸다는 것을 보여주십시오. 그에게 당신이 이것에 대해 걱정하고 있다고 말하고 도움을 제안하십시오.

당신은 무엇을 말할 수 있습니까?"네가 평소의 모습이 아니라는 걸 알아차렸어. 내가 뭔가 잘못하고 있는 것 같은 느낌이 들었어." "괜찮으세요? 괜찮으시다면 기꺼이 이야기하고 도와드리겠습니다."

1. 직원이 프로젝트를 제 시간에 완료하지 못한 경우.

분명히 이것은 당신을 실망시켰지만 그것에 대해 당신이 할 수 있는 일은 아무것도 없습니다. 모든 사람은 자신의 작업에 책임을 져야 합니다. 따라서 이런 일이 발생한 이유를 알아내고, 향후 마감일과 품질 결과에 대해 동기를 부여하고, 작업 효율성을 향상시키기 위한 아이디어를 제공하십시오.

당신은 무엇을 말할 수 있습니까?"프로젝트가 제 시간에 완료되지 않았습니다. 이유를 설명해 주시겠습니까?" "당신의 작업은 매우 중요합니다. 늦으면 팀 전체가 느려집니다." "다음 프로젝트를 위해 더 많은 시간과 여유가 있는지 미리 확인하십시오." 예를 들어 금요일에 작업을 미리 계획하여 과부하가 발생하지 않도록 하세요. 지난 프로젝트에서 이 방법을 시도했는데 많은 도움이 되었습니다."

1. 직원이 고객에게 실수를 한 경우.

실수는 발생하지만 다시는 그런 일이 발생하지 않도록 최선을 다하고 싶습니다. 고객은 너무 중요합니다. 댓글을 달 때 무슨 일이 일어났는지 자세히 설명하고, 걱정하지 마세요. 문제가 해결될 수 있다고 말하고, 문제가 다시 발생하지 않도록 어떻게 해야 했는지 설명하고, 도움을 제공하세요.

당신은 무엇을 말할 수 있습니까?"걱정하지 마세요. 다음 번에는 비밀번호 키를 보내기 전에 결제 정보를 업데이트하세요."

1. 직원이 누군가와 잘 지내지 못하는 경우.

이 상황은 좀 더 걱정스럽습니다. 하지만 다시 한 번 말하지만 사람이 아닌 행동에 초점을 맞추고 싶습니다. 솔직하게 문제 해결을 위한 아이디어를 제공하십시오.

당신은 무엇을 말할 수 있습니까?"최근 이 문제에 대해 팀원들로부터 몇 가지 불만이 접수되었음을 알려드리고 싶습니다." "이 문제를 해결하기 위해 우리가 할 수 있는 일이 무엇인지 알아보기 위해 귀하와 직접 이야기를 나누고 싶었습니다." 아마도 며칠 동안 쉬어야 할까요? 아니면 일주일에 하루 집에서 일하는 것이 스트레스에 대처하는 데 도움이 될 것입니다."

1. 직원이 주도권을 잡지 않는 경우.

직원에게 말할 때 그것이 귀하에게 어떤 영향을 미치는지 설명하고 도움이나 조언을 제공하십시오.

당신은 무엇을 말할 수 있습니까?"당신이 예전처럼 주도권을 잡지 않는 걸 보니 내가 뭔가 잘못한 것 같은 느낌이 듭니다. 무슨 일이 있나요? 이 문제를 함께 살펴보겠습니다."

1. 직원의 시간 관리가 좋지 않은 경우.

시간 관리는 끊임없이 노력해야 하는 어려운 작업입니다. 그러나 이것이 문제가 된다면 피드백을 주어야 합니다. 그것이 팀에 어떤 영향을 미치는지 알려주고 시간 관리에 대한 조언을 주어야 합니다.

당신은 무엇을 말할 수 있습니까?“지난 3개의 작업에서 시간을 잘못 계획하신 것으로 확인되었습니다.” "저도 이 문제를 겪고 있었는데, 그러다가 제게 많은 도움이 되는 도구를 발견했습니다. 한번 시도해 보시고 시간을 최적화할 수 있는 방법을 알아보시기를 권합니다."

1. 직원의 생산성이 감소한 경우.

직원의 성과가 저하되는 데에는 여러 가지 이유가 있지만 성급하게 결론을 내리지 않는 것이 중요합니다. 질책하거나 부정적인 피드백을 주기 전에 이유를 찾아보고 도움을 제공하는 것이 좋습니다.

당신은 무엇을 말할 수 있습니까?"지난 달 동안 귀하의 업무 성과에 약간의 변화가 있는 것을 확인했습니다. 귀하가 평소 얼마나 생산적인지 알고 있으므로 귀하에게 도움이 될 수 있는 문제가 있는지 이야기하고 알아볼 수 있습니다." 나는 항상 들을 준비가 되어 있습니다. 우리가 함께 문제를 해결할 수 있다는 것을 알고 있으며 이전의 생산성을 되돌릴 수 있다는 데 의심의 여지가 없습니다."

1. 직원이 욕을 하면

불행하게도 가십은 학교에만 머물지 않고 어디에나 있습니다. 부정적인 태도와 허위 소문은 회사의 정신을 망치고 불필요한 문제를 유발할 수 있으므로 이러한 경우 관리자가 상황을 통제하는 것이 중요합니다. 험담을 하고 있는 직원을 알고 있다면 그 사람과 비밀리에 대화하는 것이 중요합니다.

당신은 무엇을 말할 수 있습니까?"이 문제에 대해 다른 직원들에게 이야기했다는 소식을 듣고 조금 놀랐습니다. 왜 이런 일이 발생했는지 이해하고 죄송하지만 언제든지 저에게 와서 이야기하실 수 있다는 점을 알아 두셨으면합니다." 더 많을 것입니다 효과적인 방법상황을 처리해."

관리자가 자회사에 보내는 피드백
Zeltserman K.B.
Office 파일 번호 85 2006년 2월

잘 조율된 탠덤 "관리자-하급자"는 회사의 많은 업무 성공의 열쇠입니다. 그리고 훌륭한 리더는 이러한 일관성을 조직하는 방법을 알고 있습니다. 건설적인 대화는 관리자와 부하 직원 간의 모든 오해와 불일치를 제거하는 데 도움이 됩니다. 그러한 대화의 구성 요소 중 하나는 관리자가 부하 직원에게 보내는 피드백입니다. 직원들과 대화하지 않고 피드백 도구를 사용하지 않는 관리자는 부하 직원이 생각하고 느끼는 것을 더 이상 이해하지 못하고 중요한 순간을 놓칠 수 있으며 상황은 통제 불능 상태가 됩니다. 이 기사에서는 피드백이 무엇인지, "피드백 세션"을 적절하게 구성하는 방법, 중요한 부분, 관리자로서 이를 효과적으로 사용하는 방법에 대해 설명합니다.

부하직원에 대한 피드백이란 무엇입니까?

부하 직원에 대한 피드백은 직원의 특정 행동에 대한 반응을 표명하는 것입니다. 이것이 왜 필요한가요? 첫째, 다양한 연구에서 알 수 있듯이 이는 함께 일하는 사람들 간의 관계에 종종 유익한 영향을 미치는 단순한 관심 행위입니다. 둘째, 시기적절한 피드백을 통해 직원의 실수에 대한 예방적이고 적극적인 조치가 가능해집니다. 셋째, 피드백은 동기를 부여하는 기능을 가지고 있습니다. 이를 통해 직원은 자신에게 기대되는 것이 무엇인지, 자신의 업무를 평가하는 기준이 무엇인지 알 수 있습니다. 그리고 가장 중요한 것은 피드백을 통해 직원이 원하는 결과를 얻을 수 있다는 것입니다.

피드백은 직원에게 자신의 성과가 어떻게 평가되는지를 보여줍니다. 따라서 직원의 성과에 대한 직접적인(구두 또는 서면) 평가는 피드백으로 간주될 수 있을 뿐만 아니라, 간접적인 평가 도구로 다양한 인센티브 도구도 고려될 수 있습니다.

이러한 간접 도구에는 다음이 포함됩니다.

• 감사 또는 질책
• 보수 또는 공제
• 승진 또는 강등

이러한 모든 도구는 직원의 전반적인 성과가 좋은지 나쁜지 여부를 직원에게 보여줍니다. 그러나 때로는 부하 직원이 자신이 보상을 받거나 처벌을 받은 이유를 정확히 파악하기 어려울 때가 있습니다. 따라서 관리자가 직원에게 자신의 업무에서 좋은 점과 좋지 않은 점을 자세히 설명해야 피드백이 효과적입니다. 따라서 가장 효과적인 피드백 도구는 부하 직원이 자신의 업무 평가에 대해 배울 뿐만 아니라 질문을 하고 불분명한 점을 명확히 할 수 있는 기회를 갖는 관리자와 부하 직원 간의 대화입니다.

피드백의 사용이 적절할 뿐만 아니라 필요한 경우 직장 생활에는 다양한 상황이 있습니다. 이러한 유형의 피드백에는 다음이 포함됩니다.

1. 직원의 현재 성과에 대한 평가로서 피드백.
2. 직원 제안에 대한 피드백.
3. 직원 계획 및 보고서에 대한 피드백.
4. 회사에서 일어나는 일에 대한 직원의 태도에 대한 피드백.

위의 사항을 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

« 처형은 용서받을 수 없다"또는 피드백은 직원의 현재 성과에 대한 평가입니다.

이는 관리자가 가장 자주 접하는 피드백 유형입니다. 직원의 성과에 대한 평가는 거의 항상 관리자가 부하 직원의 업무를 수락할 때 발생합니다. 그리고 관리자는 직원의 성과를 향상시키는 데 직접적인 관심이 있기 때문에 단순히 "좋음"또는 "나쁨"이라는 범주로 평가하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 어디가 좋은지, 왜 나쁜지, 어떻게 수정해야 하는지에 대한 정당성이 필요합니다.

연구에 따르면 다른 사람의 행동을 분석할 때 대부분의 사람들은 개인의 본성과 개인적 능력의 영향을 과대평가하고 실제 활동이 이루어지는 특정 상황의 영향을 과소평가합니다. 예를 들어, 관리자는 부하 직원의 비생산적인 업무 원인을 직장의 현재 상황보다는 직원의 개인 능력 부족으로 돌릴 가능성이 높습니다. 이러한 현상을 기본 귀인 오류라고 합니다. 그렇기 때문에 직원을 평가할 때 그와 대화하고, 그의 상황을 파악하고, 그가 어떤 사건의 맥락에서 있었고, 그가 제시한 결과에 어떤 영향을 미쳤는지 등을 파악하는 것이 매우 중요합니다. 직원의 업무를 평가할 때 실수를 방지하고 객관적이 될 수 있는 것이 바로 이러한 접근 방식입니다.

현재 활동에 대한 피드백의 목적:직원의 작업을 평가하고, 잘 수행된 작업과 앞으로 수행해야 할 작업을 보여주고, 단점을 식별하고 수정 방법을 논의합니다. 또한 직원에게 회사에 대한 자신의 업무의 중요성을 보여주고 동기를 부여하는 것이 중요합니다.

기본 규칙: 피드백은 건설적이고 사실에 근거해야 합니다.

피드백을 직원을 꾸짖거나 칭찬하는 것으로 바꿀 수는 없습니다. “정말 대단한 사람이군요!” 또는 “자, 누가 그런 짓을 합니까!” 피드백에는 이상적으로 강조가 포함되어야 합니다. 강점활동, 직원의 행동 및 약점-수정이 필요한 장소, 직원 개선을위한 준비금.

"내가 소리를 지르면 침묵이 있을 것이다!"또는 직원 제안에 대한 피드백

때때로 적극적인 직원들이 업무 방식이나 회사 상황 개선을 위한 제안을 가지고 관리자에게 찾아옵니다. 그러한 이니셔티브를 지원하고 그러한 행동이 환영 받는다는 것을 보여주는 것이 매우 중요합니다(어떤 이유로 제안 자체가 수락되지 않더라도).

직원들은 비물질적인 동기부여 시스템을 어떻게 더 잘 구축할 수 있을지에 대해 많은 제안을 했고, 그들의 제안이 어떻게 현실로 구현될지 무척 기대하고 있었습니다. 문서 승인은 3주 동안 지속되었고 직원들은 관리자를 "잡아" 계속해서 제안을 했습니다. 그러나 직원이 제안한 변경 사항은 적용되지 않았습니다. 온갖 소문과 추측, 불만이 회사 전체에 퍼졌습니다. 직원들의 제안이 현재로서는 활용될 수 없는 이유를 설명하는 관리자의 연설만이 회사의 긴장된 상황을 완화시켰다. 그러나 회사 내에서 무엇이든 논의하자는 관리자의 추가 제안은 "우리가 무엇을 믿을 수 있습니까? "라는 스타일의 "심문"에 직면했습니다.

목표:

• 회사와 직원의 발전에 기여하는 활동을 지원합니다.
• 최적의 작업 도구, 시스템, 전통 보존 직원의 눈에 중요성이 커집니다.
• 직원 동기 부여 증가 / 적절한 직원 자존감 형성.

기본 규칙: 직원 제안을 수집하는 경우 모든 제안에 대해 피드백을 제공하고 상황이 변하고 있음을 직원에게 보여주거나 제안이 수락되지 않았고 아직 아무것도 변경되지 않은 이유를 설명하기 위해 최소한 몇 가지 조치를 취해야 합니다.

두세 가지 제안이 아무런 관심도 없이 방치되면 직원들은 '포기'한다. 직원의 제안이나 이니셔티브에 대한 "수정" 피드백 요소가 없으면 좋은 제안이 누락되거나 반대로 직원의 제안이 적절하지 않음에도 불구하고 자신을 "슈퍼 영웅"으로 간주하게 됩니다. 회사의 요구, 전략 및 가치에 맞춰.

직원들의 제안을 받아 피드백 대화를 진행하고 있습니다. 복잡성과 제안의 전략적 중요성에 따라(예를 들어 기업용 펜 생산 제안은 개발 제안과 전혀 동일하지 않습니다.) 새로운 시스템새로운 사업 분야를 개척하려는 동기 부여) 및 제안의 정교화(발언된 아이디어, 사전 수집된 정보 또는 기성 사업 계획)에 대한 논의는 5분에서 1시간 정도 소요될 수 있습니다. 드문 경우지만, 잘 연구되었지만 매우 야심적이거나 사소하지 않은 전략적 제안을 논의하는 데 2시간이 걸릴 수 있습니다.

그러한 대화를 준비할 때 관리자는 다음을 수행해야 합니다.

• 직원의 제안(서면 문서, 대화)을 연구합니다.
• 관련성, 신규성, 적시성, 필요성, 적절성 등 첫 번째 근사치로 평가합니다.
• 결정을 내리고 거절에 대한 주장을 준비하거나 반대로 직원에게 앞서 나가고 추가 개발이 필요한 것이 무엇인지 결정하십시오.

직원이 스스로 아무 말도하지 않으면 유도 질문을해야합니다. 직원이 위의 모든 내용을 직접 말하는 것이 중요합니다. 그러면 직원은 자신의 제안에 대해 더욱 현실적이고 비판적이 될 것입니다.

직원의 제안에 대한 피드백은 다음과 같이 구성되어야 합니다.

1. 흥미롭고, 잘 생각되고, 제시된 것
2. 개선할 수 있는 부분과 부분
3. 관련성, 타당성, 적절성 등의 측면에서 i에 점을 찍으세요.
4. 일반적인 평결을 내리십시오 : 수락됨 / 수락되지 않음; 지금/일정 기간이 지난 후.
5. 다음 단계에 동의하세요.

« 내가 아무 말도 하지 않았다고 해서 당신의 노고에 감사하지 않는다는 뜻은 아닙니다. » 또는 직원 계획 및 보고서에 대한 피드백

통제가 있는 곳에 피드백이 존재합니다. 관리자는 직원의 계획 실행을 모니터링해야 하지만 모니터링하기 전에 먼저 이 계획을 논의하고 승인해야 합니다. 이는 피드백을 사용하여 수행할 수 있고 수행해야 합니다.

직원 계획 논의에 대한 피드백

계획 자체가 준비될 때마다 계획에 대한 피드백이 직원에게 제공됩니다. 예를 들어 영업 관리자를 위해 매주(5~10분) 주간 계획을 논의하는 것이 통제, 동기 부여 및 우선 순위 지정을 위해 더 좋습니다. 그리고 월간 계획은 매달 각각 논의됩니다.

계획을 논의하고 승인하기 위한 회의 구조에는 두 가지 시나리오가 있을 수 있습니다. 첫 번째 경우 - 계획의 모든 것이 만족스러우면 직원에게 이에 대해 알려야 하며, 질문이 있거나 중요한 세부 사항을 논의해야 할 경우 그를 도와주세요.

제시된 계획에 조정이 필요한 경우 관리자는 다음을 결정해야 합니다.

• 그는 이 점에 만족하고 떠날 수 있습니다.
• 계획에서 정확히 무엇이 만족스럽지 않고 변경 또는 개선이 필요한지 명확하게 결정합니다(예: 목표 수립 또는 설정, 이를 달성하기 위한 조치, 우선순위 설정, 지표 및 기한의 존재).
• 그런 다음 관리자는 직원에게 어려움을 주는 문제에 대해 토론을 시작하거나 정보 출처를 제안하고 "생각"의 방향을 설정해야 합니다.
• 수정된 계획서 제출 시기에 동의합니다.

직원 보고서 논의에 대한 피드백

보고서는 관료주의적 격세주의가 되어서는 안 되며, 적어도 직원이 그렇게 인식해서는 안 됩니다. 네, 관리자가 직원과 보고서에 대해 자세히 이야기할 시간이 항상 있는 것은 아니지만, 단순히 "책상이나 옷장에 모아두는 것"도 그렇지 않습니다. 더욱이, “보고한” 직원이 아무 반응도 듣지 못한다면, 비록 그가 아주 좋은 직원이라 할지라도 “모든 것이 나쁘다”고 판단할 수도 있고, 그 반대로 “모든 것이 좋다”고 판단할 수도 있습니다. 해야 할 최소한의 일은 보고서가 성공적으로 접수되었음을 직원에게 알리고 직원의 가장 뛰어난 업적과 업적을 기록하는 것입니다.

보고서에 수정이 필요한 경우 다음 계획에 따라 직원 보고서에 대한 피드백이 제공됩니다.

• 관리자는 직원에게 과거에 수행한 작업에 만족한다고 말합니다. 보고 기간그것은 잘 이루어졌습니다.
• 관리자는 직원에게 자신이 만족하지 못하는 것과 변경해야 할 사항(달성되지 않은 목표, 지표, 올바르게 우선순위가 지정되지 않은 작업, 마감일을 놓친 부분, 작업 품질에 만족하지 못하는 부분, 수준)을 알려줍니다. 책임, 이니셔티브 등)
• 관리자는 직원과 그가 특정 작업을 완료하지 못한 이유를 논의합니다(품질이 높지 않거나 제 시간에 맞춰 수행되지 않음 등). 작업 해결에 도움이 되는 것과 방해가 되는 것; 상황을 어떻게 바로잡고 목표를 달성할 것인지; 그는 비슷한 실수와 상황을 반복하지 않기 위해 앞으로 무엇을 할 것인가?
• 관리자는 문제와 직원의 실패를 해결하는 데 우선 순위를 설정합니다.

계획과 보고서에 대한 초기 피드백을 제공한 후 관리자와 부하 직원은 몇 가지 작업을 더 수행해야 합니다.

• 직원은 관리자의 피드백을 바탕으로 계획이나 보고서를 수정하거나 추가합니다.
• 관리자는 수정된 문서를 연구합니다.
• 관리자는 부하 직원에게 최종 피드백(서면 또는 구두)을 제공합니다.

회사에서 일어나는 일(변화와 혁신)에 대한 직원의 태도에 대한 피드백

표적: 자신에게 할당된 업무, 회사의 전략 및 기업 가치에 대한 직원의 오해를 방지합니다.

일반적으로 회사는 변경 사항을 구현하기 위해 직원에게 알립니다. “우리는 이제 새로운 방식으로 살기로 결정했습니다.” 변경 사항이 최대한 쉽게 구현되도록 하려면(아시다시피 모든 사람이 변경을 원하는 것은 아닙니다) 직원들에게 이에 대해 어떻게 생각하는지, 어떤 우려 사항과 반대 의견이 있는지 물어보는 것이 매우 중요합니다. 이를 위해 직원 설문조사, '건의함' 방식, 직원과의 개인적인 대화 등을 활용합니다. 직원 제안과 마찬가지로 직원의 우려도 결코 무시되어서는 안 됩니다. 따라서 직원에 대한 피드백에는 다음이 포함되어야 합니다.

1. 직원들의 상황에 “참여” “다가오는 변화가 우리 모두에게 많은 새로운 것을 가져다준다는 것을 이해하며 …
2. 정당한 우려와 명명된 위험에 대해 직원 칭찬 "이 상황에서 상황이 바뀔 것이라는 점을 알아차려서 매우 기쁩니다. 우리는 ………"
3. “신화를 없애다.” 다음으로, 관리자에게 알려진 직원의 반대 의견에 답하고 추가 정보를 제공해야 합니다. 아시다시피 거의 모든 반대의 뿌리는 정확히 정보 부족에 있기 때문입니다.

결론적으로 피드백 제공을 위한 기본 규칙을 간략하게 설명하겠습니다.

1. 피드백이 있어야 해요! 단순히 관리자의 시선이나 의미 있는 침묵만으로 직원 자신이 모든 것을 이해하기를 바라서는 안됩니다.
2. 피드백은 적시에 이루어져야 합니다. 1년 후에 “그 프로젝트는 당신 때문에 실패했습니다. 당신이 잘못된 데이터를 제공하고 이를 확인하지 않았기 때문입니다. 물론 우리는 당신에게 말하지 않았습니다. 어쨌든 당신은 아무것도 고칠 시간이 없었을 것이기 때문입니다…
3. 피드백은 긍정적(좋은 경우 - 칭찬)과 부정적인(나쁜 경우 - 꾸짖음)이어야 합니다. 하지만 부정적인 피드백을 제공하더라도 직원이 칭찬받을 수 있는 부분을 찾는 것이 중요합니다. 그리고 직원의 업무에서 무엇이 좋은지 평가하는 것부터 시작해야 합니다.
4. 피드백을 제공할 때 개인적인 표현(“당신은 게으르고 무능해서 일을 잘못했어요”)이 아니라 행동에 대해 이야기하는 것이 중요합니다(“마감일을 어겼고 정보가 형식으로 제시되었기 때문에 나는 당신의 작업을 제대로 평가하지 못했습니다). 무계획적이고 구조화되지 않은 방식”).
5. 건설적이기 위해서는 피드백이 더욱 구체적이어야 합니다. 의견이나 일반론이 아닌 사실을 포함해야 합니다. “당신이 열정 없이 일하기 시작했다는 인상을 받았습니다”가 아니라 “당신이 제안을 중단한 것을 관찰했습니다.”
6. 부하직원과의 대화에서 효과적인 피드백을 주기 위해서는 준비가 필요합니다.
7. 피드백 직후에 모든 것이 극적으로 변할 것이라고 즉시 기대할 필요는 없습니다. "어제 말했잖아요!" 불행하게도 피드백 세션은 마술 지팡이처럼 작동하지 않습니다. 변화는 길고 복잡한 과정이며 때로는 같은 일을 여러 번 반복해야 할 때도 있습니다. 특정 방식으로 무언가를 하는 습관은 시간이 지나고 원하는 행동이 적절히 강화되어야만 사라지기 때문입니다.

부하직원에게 피드백을 제공하는 것은 가장 강력한 HR 관리 도구 중 하나입니다. 피드백이 정확하고 체계적으로 구성되면 부하 직원으로부터 자신에게 전달된 의견에 대한 긍정적인 태도, 비판에 대한 이해 및 수용, 단점을 수정하려는 의지를 얻을 수 있습니다. 자신의 결점을 바로잡을 준비가 되어 있고 열망하는 부하 직원은 모든 관리자의 꿈이 아닙니까?

피드백을 주고받는 능력, 즉 부하직원, 동료, 관리자와 소통합니다. 성공적인 리더를 위한 이 도구는 오늘날에도 여전히 유효합니다. 피드백은 프리즘을 통해 직원의 행동을 "거울"로 보여주는 것입니다. 확립된 표준회사에서의 직속 상사의 정서적 성숙도.

1. 권한을 위임하는 능력.
2. 회사의 최고경영자로부터 지원을 받을 수 있는 능력.
3. 부하직원에게 적절한 피드백을 제공하는 능력.
4. 다른 사람(동료, 관리자)의 피드백을 수용하는 능력.
5. 주변 사람들과 자신에게 자신감을 보여주세요.
6. 기술 대중 연설(회의, 간담회, 부서 내 회의, 의견 발표 등)

오늘 우리는 포인트 3과 4, 즉 피드백을 주고 받는 능력에 초점을 맞추고 있습니다.

피드백은 회사에 확립된 표준의 프리즘과 직속 상사의 정서적 성숙도를 통해 직원의 행동을 "거울"로 보여줍니다. 저는 의도적으로 "관리자의 정서적 성숙도"라는 용어를 사용합니다. 왜냐하면 이것이 핵심 개념이고 직원의 감정과 행동에 최종 영향을 미치는 데 있어 상황이 중요하고 결정적이라고 확신하기 때문입니다.

나는 "리더는 그의 팀에서 강하다"라는 문구를 읽은 적이 있습니다. 연습에서 알 수 있듯이 기성 팀이 없으며 재능 있고 강한 사람들에 의해 만들어지기 때문에 그것은 나에게 큰 공감을 불러 일으켰습니다. 생성 프로세스는 잠시 동안 멈추지 않고 항상 활성화되어 있습니다. 매우 효과적인 피드백은 이 작업의 리더에게 중요한 도구가 됩니다.

좋은 협력을 위한 가장 중요한 전제 조건은 지속적이고 개방적인 양방향 피드백입니다. 부하직원과 소통하는 능력입니다. 이 품질은 전통적으로 모든 수준의 리더의 전문 기술에 기인합니다.

직원은 자신의 업무 품질, 개인 KPI 및 팀에서 자신이 어떻게 인식되는지에 대한 정보가 있을 때만 자신의 능력을 충분히 발휘하고 자신에게 부과된 요구 사항에 적응할 수 있습니다.

어떤 유형의 피드백이 존재합니까?

1. 현재 활동 결과(KPI)에 대해 설명합니다.
2. 회사의 기업 문화를 준수합니다.
3. 직원 제안 및 이니셔티브에 대해.
4. 동료 및 감독자와의 상호 작용에 대해.
5. 회사의 현재 및 전략 계획에 대해 설명합니다.

피드백 형식:

1. 긍정적 인 피드백.
2. 부정적 피드백.
3. 중립 피드백.
4. 건설적인 피드백.
5. 동기 부여 피드백.
6. 피드백을 저하시킵니다.
7. 비판.

위의 모든 작업에는 항상 특정 목적이 있습니다. 우리는 그 사람이 수행한 행동에 대해서만 알리는 것이 아니라 항상 그 사람에게 특정 정보를 전달하는 목적 있는 임무를 가지고 있습니다.

피드백의 목적은 무엇입니까?

• 직원 동기;
• 직원의 행동, 달성 방향(예: 더 나은 결과)에 대한 지원
• 귀하의 강점과 약점에 대한 인식, 기술 향상을 위한 동기;
• 실수를 인식하고 이를 수정하기 위한 단계를 계획하는 데 도움을 줍니다.

이에 대해 우리는 무엇을 하고 있나요?

우선, 직원에게 피드백을 주기 전에, 우리는 정신적으로 "내가 지금 왜 이런 말을 하고 있지?"라는 질문을 스스로에게 던집니다. 우리는 기억한다 '합리적인 대화' 기법, 이전 기사 "최고 관리자로부터 지원을 받는 방법"에서 논의한 내용입니다. 이 기술은 다른 모든 말하기 기술의 기초이며 이것이 가치 있는 이유입니다.

중요한!직원들이 왜곡이나 개인적인 해석 없이 귀하의 메시지를 듣고 의도한 대로 정확히 이해할 수 있도록 합니다.

이 모델의 작동 원리는 다음과 같습니다.

• 긍정적인 방식으로 시작하고, 직원의 행동에서 긍정적인 측면을 찾으세요.
• 중간은 직원의 행동 조정이 필요한 것입니다.
• 우리는 긍정적인 방식으로 대화를 다시 끝내고, 원칙적으로 직원이 새로운 행동을 하도록 설정하고 모든 것이 그에게 잘 될 것이라는 자신감을 표현합니다.

이것은 많은 사람들이 알고 사용하는 기본 방법이지만 개인적인 실습을 통해 다음과 같은 관찰을 추가하고 싶습니다. 직원의 행동 변화는 관리자로서이 직원이 다음과 같이 믿을 경우 한 가지 경우에만 발생합니다. 성공하다.

긍정적인 동기 부여 연설을 하지만 내부적으로 직원이 성공하지 못할 것이라고 확신한다면 상황은 부정적인 방향으로 바뀔 것입니다. 비언어적 수준에서 자신의 팀이나 개별 직원을 믿지 않는 리더는 자신이 침묵하는 것을 그들에게 보여주고 자신이 믿는 결과를 얻습니다. 낮은 결과. 직원들은 그의 기대에 정확히 부응할 것입니다.

왜? 구두 정보는 비언어적 정보로 보완되고 직관 수준에서 직원은 자신에 대한 귀하의 불신 (비언어적 정보)을 고려하고 귀하의 기대에 부응하기 시작할 것입니다. 이 현상은 심리학 문헌에 자세히 설명되어 있습니다.

예를 들어, 학생들을 대상으로 실험이 진행되었습니다. 수업은 두 부분으로 나누어졌습니다. 한 그룹의 교사들은 영재 아이들이 그들과 함께 공부할 것이라는 말을 듣고 이를 매우 진지하게 받아들일 것을 요청했습니다. 다른 선생님들은 미안하다고 말씀하셨는데, 뒤처진 학생들을 잡아주셔서 어쩌다 보니. 그러나 사실 아이들은 지식 측면에서 절대적으로 평등했습니다. 실험 결과, 자신들이 영재아들을 가르치고 있다고 믿는 교사들로부터 수업을 받은 학생들의 집단은 매우 좋은 결과를 보여주었다. 나머지 절반의 학생들은 실험 전보다 낮은 결과를 보였습니다.

실제로 그러한 예는 많은 분량사람의 능력에 대한 믿음으로 인해 높은 결과를 얻을 수 있고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

직원이 작업에 확실히 대처하지 못할 것이라고 확신하는 경우 "나쁜 게임에서 좋은 표정"을 취할 필요가 없습니다. 이 작업에 다른 전문가를 할당하거나 직원을 변경할 필요가 없습니다.

또 다른 옵션이 있습니다. 한편으로는 직원의 충분한 자격을 완전히 확신하지 못하지만 그에게 직접 시도해 볼 기회를 제공합니다. 결과는 예상치 못한 것일 수 있습니다. 그러나 이는 여전히 실험의 긍정적인 결과에 대한 약간의 믿음을 의미합니다. 그러한 실험이 직원의 성장 포인트가 될 가능성이 있습니다.

이제 다른 효과적인 기술에 대해 알아보겠습니다.

Express 방식 - 모델 B.O.F.F.(코칭 관리에 가장 자주 사용됨)

행동 - 결과 - 감정 - 미래

사용하는 방법? 직원과의 대화 구조:

행동(행동)- 사실(사건, 행동, 데이터 등)만 기록합니다. 중요한!주지 마세요 감성적인 컬러링행동, 객관적인 정보 만.

예:- 오늘 업무 회의에 30분 늦으셨어요.

결과(이러한 작업의 효과) - 이러한 작업의 결과로 발생했거나 발생할 수 있는 결과를 나열합니다.

예:-귀하의 지각으로 인해 고객 A와 공급 계약을 체결하지 못했습니다.

감정 - 우리는 이러한 행동에 대한 귀하의 반응인 우리의 감정, 감정만을 설명합니다.

예:- 지각해서 기분이 안 좋았는데...

미래를 위한 설정 - 그러한 행동이 다시는 발생하지 않도록 직원이 기꺼이 취할 구체적인 단계에 대해 논의합니다.

예:- 중요한 업무 회의에 늦지 않으려면 어떻게 해야 합니까?

직원의 행동이 반복되는 경우 행정적 조치를 취하는 것이 좋습니다.

안에 클래식 버전 B.O.F.F. 다음과 같은 두 가지 단계가 더 있습니다.

• 반복적인 위반은 논리적 결과를 수반합니다. 상황이 반복될 경우 직원에 대해 어떤 조치를 취할 것인지에 대해 직원과 합의합니다. 또한 직원은 자신에게 책임의 척도를 할당합니다.
• 합의된 논리적 결과 이후 위반이 다시 반복되면 벌금, 견책, 해고 등의 행정적 결과가 발생합니다.

실제로 저는 러시아 회사에서 마지막 두 단계를 거의 본 적이 없습니다. 대부분의 경우 관리자는 위반/행위를 식별한 후 즉시 계약 위반에 대한 책임 범위를 결정합니다.

다음 두 모델에 대해서는 자세히 설명하지 않겠습니다. 해당 모델의 작동 원리를 이해하고 있으며 인터넷에 이 주제에 대한 충분한 정보가 있습니다.

모델 S.O.I.

표준 - 관찰 - 결과 / 표준 - 관찰 - 결과

직원이 일종의 위반을 저질렀거나 회사 규칙이나 표준을 위반한 상황에서 사용하는 것이 가장 적절합니다.

모델 SLC

성공 - 교훈(학습) - 변화(변화)

이 피드백 모델은 그룹 활동에서 효과적으로 작동합니다. 디자인 작업, 팀 활동의 중간 결과 또는 팀의 최종 작업을 요약합니다.

러시아 회사의 다양한 지위에 있는 관리자들과 작업하는 동안 저는 매우 효과적인 피드백을 특징으로 하는 결론을 수집하고 작은 표로 정리했습니다. 이 정보가 여러분에게 유용할 것이라고 생각합니다.

매우 효과적인 피드백

성공적인 리더라면 누구나 직원들의 마음속에 어떤 생각이 떠오르는지, 피드백 과정에서 어떤 질문에 대한 답을 기대하는지에 관심이 있을 것 같아요. 실제로 재수집된 자료:

• 직원들이 느끼는 가장 큰 불편함은 '정보 공백'이다.
• 내 업무는 어떻게 관리자의 기대에 부응합니까? 그는 내 결과를 어떻게 평가합니까?
• 그 사람은 나를 사람으로서 어떻게 평가하나요? 나는 상사에게 얼마나 소중한 사람인가?
• 회사에는 어떤 성과 표준(KPI)이 있습니까? 나는 이러한 기준을 충족합니까?
• 관리자/회사는 부서/회사의 전반적인 성과에 대한 나의 기여도를 어떻게 평가합니까?
• 이 회사에서 다음 직급으로 승진하려면 어떻게 해야 합니까? 어떤 능력을 향상시켜야 합니까? 어떤 기술을 개발해야 합니까?

피드백의 효과를 측정하는 방법은 무엇입니까?

먼저, 효과적인 피드백을 정의하십시오. 가장 일반적인 정의는 효과적인 피드백은 적절한 행동 변화가 뒤따르는 피드백이라는 것입니다(Jewell, 2001). 대인 관계 및 자기 지식의 규제와 함께 행동의 규제는 피드백의 주요 기능입니다(Russell, 2002).

이와 관련하여 이 기사에서 논의된 문제의 틀 내에서 피드백 효율성을 세 가지 수준으로 구분하는 것이 좋습니다.

• 행동 수준- 받은 피드백에 따라 자신의 행동/행동을 조정하려는 직원의 의도를 관찰할 때.

• 관계/소통 수준- 직원이 받은 피드백에 따라 이벤트/행동의 관리자 및 참가자와의 관계를 바꾸려는 의도가 있는 경우.

• OS에 대한 개인적 태도 수준(OS에 대한 개인적 반응)- 직원이 받은 피드백에 따라 자신에 대한 태도를 바꾸기 위한 구체적인 조치를 취하는 경우.

부하직원에게 어떻게 피드백을 줄 수 있는지 주제로 살펴보았습니다.

피드백은 어떻게 받나요?그리고 다시 그 결과 수집된 추천 모음 실무지도자들과 함께.

첫째로, 그들은 한때 초보 관리자였으며 귀하와 마찬가지로 이 강력한 작업 도구를 연구했으므로 우선 피드백 메커니즘을 이해하는 것이 중요합니다.

둘째, 피드백을 주의 깊게 들어보세요. 하지 말아야 할 것 - 객체/인터럽트.

제삼, 명확한 질문을 하고, 렌즈를 수집하세요. 하지 말아야 할 것은 숨겨진 의미를 찾는 것입니다.

네번째, 객관적인 데이터를 인식합니다. 하지 말아야 할 것은 렌즈를 무시하는 것입니다.

다섯째, 토론에 참여하세요. 당신이 해서는 안 되는 일은 대답을 거부하고 토론을 피하는 것입니다.

여섯번째, 판단 없이 정보를 받아들입니다. 당신이 해서는 안 되는 일은 자신을 방어하는 것입니다.

이 문서에 제시된 자료는 첫 번째 관리 단계를 탐색하는 데 도움이 됩니다. 다음으로, 당신은 당신의 독특한 경험을 얻고 이 돼지 저금통에 추가할 것입니다 유용한 팁당신의 개인적인 결정으로.

물론 실제로는 다양한 변형이 있으며 항상 특정 피드백 모델에 따라 행동할 필요는 없습니다. 시도해 보세요. 조치를 취하세요!

원한다면 피드백의 효과 수준을 더 깊이 이해하고 측정하기 위해 E. Berne(부모-성인-자녀)의 음성 메타 프로그램, 거래 분석과 같은 신경 언어학 기술을 추가로 연구하십시오.