Az értéklánc, mint ismeretes, egymással összefüggő, értéket teremtő tevékenységek rendszere. A csatlakozások lehetővé teszik bizonyos típusú funkciók alternatív végrehajtását. A kábítószerek esetében az értéklánc az ellátási láncban lévő fókuszvállalatnak a beszállítókkal és az értékesítési csatornákkal való kapcsolatát tükrözi, melynek optimalizálásával versenyelőnyre tehet szert. Az értéklánc-koncepció a termékmozgás teljes ciklusa mentén - a nyersanyagoktól a végső fogyasztókig - a stratégiailag fontos típusok strukturálásából áll. gazdasági aktivitás. Egy vállalaton belül általában az értékképzési rendszer szakaszainak csak egy része valósul meg. Az értéklánc (költség) minden vállalatnál egyedi. Az azonos értéklánc által összekapcsolt szervezetek folyamatosan kölcsönhatásba lépnek egymással. Ha legalább az egyikük veszteséget szenved, és a csőd szélére kerül, az a lánc összes szervezetét érinti, ezért az erőforrások ésszerűtlen felhasználása és a forgótőke befagyasztása elsődleges problémává válik mind az egyes láncszemek, mind a gyógyszergyár számára. mint egész.

Az értéklánc teljes költségének minimalizálása érdekében többféle munkára van szükség, többek között:

• 1. Határozza meg a gyógyszertermék üzleti folyamatainak és linkjeinek (elemeinek) hasznosságát!
• 2. Elemezze a bevételeket és költségeket az értéklánc elemei szerint.
• 3. Az elemzés eredményei alapján határozza meg az elemek gazdasági helyzetét!

Az értéklánc egyes elemeinek hasznosságának elemzése során az elem hasznossági együtthatóját számítjuk ki, figyelembe véve a gyógyszer célfüggvényében való részvételének együtthatóit, valamint azokat az együtthatókat, amelyek tükrözik a célfüggvény részesedését a gyógyszerben. az elem aktivitása számos változó jelentőségű ismérv szerint. A célfüggvény olyan termékek (szolgáltatások) előállítására és értékesítésére vonatkozik, amelyekhez értékláncot alakítottak ki. Amikor egyenértékű, pl. azonos hasznossági tényezővel (K és), egyenlő jelentőségű, az utóbbit például a következő képlet alapján tekinthetjük:

Ahol NAK NEK. - az elemnek a célfunkció teljesítéséhez való hozzájárulásának aránya a használt mutató szerint;

K2 (- a célfunkció részesedése az értéklánc elem tevékenységében a / mutató szerint;

/ - mutató, amely alapján az együtthatók számítanak (analitikusan vagy szakértőileg); P- figyelembe vett mutatók száma.

Lehetséges mutatók lehetnek például a kapacitáskihasználtság, a munkaintenzitás aránya, a kapott bevétel aránya, a költségek aránya stb.

Az egyes elemeknek az értéklánc teljes nyereségéhez való hozzájárulásának felméréséhez (relatív egységekben) a táblázatban megadott forma használható. 3.2.

3.2. táblázat

Az elemeknek az értéklánc teljes profitjához való hozzájárulásának felmérése

Az értékláncok részeként a belső vagy külső fogyasztó szemszögéből találhatunk olyan „extra” műveleteket, beleértve a logisztikát is, amelyek értéket adnak, de értéket nem. végfelhasználó. A cél itt az ilyen műveletek azonosítása és megszüntetése.

A gyakorlatban a specifikus feladatok mellett komplex megoldások szükségesek a gyógyszerek áramlási folyamataihoz (anyagi, pénzügyi és információs), amelyekben marketingszemléletűek, különösen a logisztika különböző funkcionális területeinek (raktár, ellátás vagy elosztás) benchmarking technológiái válnak. fontos.

Tekintsük az értéklánc elemeinek értékelési lehetőségeit a teljes raktári tárolási és rakományfeldolgozási folyamat összetevőinek példáján az áru átvételétől a fogyasztóhoz történő kiszállításig. A központi cég itt egy raktárüzemeltető/közraktár.

Az elemzés szintjei a következők: a folyamat egésze, részfolyamatok, szegmensek (azaz hasonló tulajdonságokkal rendelkező raktárak halmaza). A következőket tanulmányozzuk: kulcsfontosságú teljesítménymutatók ( KPI) - a termelékenység, a minőség, a költségek és az ezeket befolyásoló tényezők, beleértve a demográfiai tényezőket is.

Ha a raktárt különböző méretű és tevékenységi területű cégek használják, mutatóik közvetlen összehasonlítása lehetetlen, mivel a raktár tevékenységének számos jellemzőjét (átlagos rendelési méretek, választék, tevékenységi terület) figyelembe kell venni. a cég forgalma, a rakomány műveletek száma kimenő hagyományos raklapon, stb., minőségi mutatók (visszaküldések száma stb.), beszállítók száma, szezonalitás, időtartam teljes ciklus(„rámpától rámpáig”), a kimeneti helyek száma és szerkezete, termékválaszték, hőmérsékleti rezsim satöbbi.). Egy raktárüzemeltető végső gazdasági mutatóira a legnagyobb hatást a mennyiségi és termékmix-mutatók gyakorolják.

Az egyik német intézet szakemberei speciális átváltási tényezők rendszerét alkalmazzák ezen jellemzők figyelembevételére. Az újraszámítási folyamatot „semlegesítésnek” nevezzük, mivel az adatokat olyan formába hozzák, amely alkalmas arra, hogy összehasonlítható legyen a versengő szervezetek adataival, ami biztosítja az eredmények megfelelőségét és összehasonlíthatóságát. Az ezzel a módszertannal végzett kutatás két irányban történik:

„felülről lefelé” (konzisztensen megoldódnak a kérdések, mennyibe kerül a raktár egésze, minden folyamat külön-külön stb.) és „alulról felfelé” (az alfolyamatok, azaz a komponens folyamatok külön műveletekre vannak felosztva), ekkor a benchmarking végrehajtani (benchmarking) minden egyes műveletnél meghatározza a műveletenkénti időt, milyen gyakran stb., és az egyes jellemzők milyen mértékben esnek a versenyterületek közé.

A vizsgálat során háromféle elemzést végeznek:

• 1. Az adatok egészének elemzése, amely magában foglalja a következő kérdések közül több megválaszolását:
  • Mennyibe kerül egy egységnyi áruáram (feldolgozott egység, tonna, köbméter) a teljes raktározási folyamaton keresztül?
  • Mennyibe kerül egy egységnyi áruáramlás (feldolgozott egység, tonna, köbméter) átvezetése az egyes részfolyamatokon (áru átvétel, raktárba szállítás, raktározás, komissiózás, kötegelt komissiózás, szállítás, kiszállítás)?
  • Mennyibe kerül egy egységnyi áruáram (feldolgozott egység, tonna, köbméter) mozgatása különböző tárolási technológiákkal (állvány, köteg)?
  • Mennyire hasonlítható össze a vizsgált raktárrendszer termelékenysége, minősége és költségteljesítménye máséval?
  • Az összes elemzett raktár közül (minden raktárnak megvannak a maga sajátos működési jellemzői, kezdve a tértervezési megoldásokkal és a feldolgozott rakomány jellemzőivel és az ügyfél megrendelési igényeivel, összehasonlítás történik a vezetővel).
  • Azonos piaci szegmens raktárai között.
  • Hogyan viszonyulnak a raktárak a termelékenység, a minőség és a költség szempontjából legjobban teljesítő raktárhoz, figyelembe véve a kulcsfontosságú tényezőket?
  • Mi a gyakorlat a vezető cégeknél?
• 2. Három fő kérdésre adott válaszokhoz kapcsolódó adatok statisztikai elemzése:
  • Melyik tényező van a legnagyobb hatással a termelékenységre, a minőségre és a költségekre?
  • Milyen értékeket vegyen fel a termelékenység, a minőség és a költségek paraméterei?
  • Milyen helyet foglal el a vállalat a KPI (minőség - termelékenység - költségek) háromdimenziós modelljét (diagramját) jelentősen befolyásoló tényezők semlegesítése után?
• 3. Kvalitatív elemzés, i.e. a raktárhálózat egyes elemeinek fő erősségei és fő gyengeségei azonosítása. A raktárban a teljes folyamat öt szabványos alfolyamatra oszlik – az áruátvételtől az áru kiadásának pillanatáig (3.5. ábra).

Rizs. 3.5.

A hangsúly néhány jelentős teljesítménymutatón van - a termelékenység, a minőség/idő és a költségek, ami biztosítja az átláthatóságot és az eredmények egyértelmű értelmezését. Az indikátorok értékelése először a teljes folyamat, majd az alfolyamatok szintjén történik.

A befolyásoló tényezők meghatározásához Ishikawa ok-okozati diagramokat használnak, amelyek felső részében a működés főbb területei („hajtóereje”), alsó részében pedig a strukturális tényezők szerepelnek. A költségek területei („hajtóereje”) és potenciális területek csökkenésüket a tényezők hatásának elemzése során határozzuk meg. A probléma megoldása a következő kérdések megválaszolásával történik:

• 1. Melyik részfolyamat igényli a legtöbb költséget?
• 2. Mi a költségek forrása („hajtóereje”) ebben az alfolyamatban?
• 3. Hogyan csökkenthető ennek a forrásnak („driver”) befolyása?

Az alábbiakban egy nemzetközi gyártó cég példáján tárgyaljuk az ilyen elemzések néhány jellemzőjét az ellátási láncban. töltők. A marketingkutatás eredményei alapján megállapították, hogy a cég vezető szerepet tölt be a töltők gyártásában. Ugyanakkor két piaci szegmensben működik: tömeges (tömegtermelés in Nagy mennyiségű például töltőket mobiltelefonok) és speciális (töltők gyártása megrendelésre ipari vállalatok számára).

A különböző piaci szegmensek termékjellemzőkre vonatkozó követelményei eltérőek lesznek. A tömegpiacot tehát (a teljes forgalom 80%-át adja) intenzív árverseny jellemzi, ami felveti a nagyüzemi, legalacsonyabb költségek melletti termelés megszervezésének problémáját. A szakosodott piac a teljes forgalom 20%-át adja. A vállalat differenciálási stratégiákat alkalmaz (azaz viszonylag kis mennyiségben gyárt nem szabványos töltőket). Ebben a szegmensben fontos a legnagyobb rugalmasság elérése viszonylag alacsony költségek mellett.

A globális többlépcsős ellátási láncnak köszönhetően a vállalatnak két fő részlege van terméktípusonként a piaci struktúra szerint. A projekt céljai a költségek minimalizálására a következők voltak:

• Mindkét üzletág ellátási láncában a dolgok valós állapotának azonosítása (korlátozott időintervallumban az anyag- és pénzügyi áramlások jellemzői).
• A potenciális ellátási lánc olyan hajtóerőinek azonosítása, amelyek csökkentik a forgótőke- és folyamatköltségeket, miközben fenntartják a szolgáltatás és a rugalmasság magas szintjét.
• A láncban felhasznált forgótőke befagyasztásának mértékének potenciális csökkenésének felmérése, miközben az összetevőinek köszönhetően csökkenti a teljes logisztikai ciklust.
• Azon későbbi kulcsterületek azonosítása, ahol vezetői döntéseket kell hozni (azaz az ellátási lánc lehetséges változásainak elemzése).

A végeredmény a működő tőke felhasználásának és az ellátási láncon belüli elosztásának racionalizálása volt. Mint ismeretes, a készletekben és egyéb eszközökben lekötött tőke költsége a hosszú távú (raktári és termelőkapacitás) és a rövid lejáratú eszközökből (készletek az ellátási lánc minden szakaszában: alapanyagok és alkatrészek, befejezetlen termelés) alakul ki. , készáru).

A tőkelekötéssel keletkező költségek kiszámítása az alábbi kamatlábak alapján történt:

• a hitelalapok után ténylegesen fizetendő kamat;
• átlagos kölcsön kamata (normál - körülbelül 8%);
• a tőke (adósság és saját tőke) súlyozott átlagárára alkalmazott ráta.

A befektetők szempontjából két, a befektetés megtérülésén alapuló pénzgazdálkodási mutató volt a legnagyobb érdeklődés: ROI- befektetés megtérülése (a nettó nyereség osztva a befektetéssel) és LUSTÁLKODIK- a lefektetett tőke megtérülése (az adózás előtti eredmény és a kamat aránya a lefektetett tőkéhez viszonyítva). Ahogy a lekötött tőke összege növekszik, a cég teljesítményének a befektetők számára fontos mutatói romlanak. Következésképpen csökkenteni kell a rövid élettartamú eszközökbe lekötött tőke költségét a teljes ellátási láncban.

Mint fentebb említettük, az elemzést „felülről lefelé” végezték, három részletszinten:

• 1. A vállalkozás egésze (a konszolidált pénzügyi kimutatások adatai alapján).
• 2. Főbb osztályok.
• 3. A legnagyobb fogyasztók, célpiacok és stratégiai ügyfelek.

Az elemzés során az ellátási láncot 6 fő részre osztották (3.6. ábra). A vállalkozás egészére vonatkozó elemzés eredményeit a táblázat tartalmazza. 3.3 (a számok feltételesek). Az ellátási lánc egyes összetevőinek átlagos időtartamát a táblázat tartalmazza. 3.4.

Ezek az adatok kezdeti információként szolgálnak az eszközáramlások „térképének” felépítéséhez, amely minden szakaszban tükrözi a kapcsolódó tőke mennyiségét és a forgótőke befagyasztásának időszakát (3.6. ábra).

A vállalkozás egészének teljesítménymutatói

3.3. táblázat

Az ellátási lánc blokk időbeli jellemzői

3.4. táblázat

Ezt a sémát továbbfejlesztik az ellátórendszer egészének és részlegeinek finomított diagramjai. ábrán. A 3.7 egy ilyen elemzés eredményeit a vállalkozás egészére vonatkozóan mutatja be. Hasonló módon az egyes részlegekhez és a továbbiakhoz részletezettségi szintek szerint készülnek diagramok (ebben az esetben a hálózatot nem a termelés és a raktárak földrajzi elhelyezkedése, hanem a kimenő áramlások, azaz a végfelhasználók osztják fel).

Rizs. 3.6.

Az ilyen sémák alapján megállapítható, hogy az ellátási lánc különböző részein a folyamatok javításának mely lépései vezethetnek jelentős költségcsökkenéshez, beleértve a működőtőke-lekötés mértékét is. Például, ha a szállítmányozó cseréje vagy bizonyos műveletek lebonyolításának javítása következtében 2 nappal csökkenthető a tengeri szállítás ideje, ez körülbelül 1 millió dollár forgótőkét szabadít fel. Figyelembe kell azonban venni, hogy a szállítmányozó cseréje a tarifa/fuvarköltség növekedéséhez vezethet, ami semlegesíti a forgótőke felszabadulását.

Jelenleg számos (szervezeti, technológiai és gazdasági) módszer létezik az értékláncok javítására. Ezek egy részét a 3.5. táblázat mutatja be.

A rendszer egyes elemeire, illetve a legnagyobb ügyfelekre vonatkozó adatok elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy stratégiai célokat vázoljunk fel a kulcsfontosságú fogyasztókkal való hatékonyabb integrált kapcsolatok kialakítására. Ennek eredményeként az ilyen ügyfelek szállítási költségeit csökkenteni kell a közbenső raktárakban való tárolás és a szállítás költségei miatt.

3.5. táblázat

Az értéklánc racionalizálásának módjai (a raktárkomplexumot tekintik a fókuszvállalatnak)

táblázat vége 3.5

Ez a példa bemutatja, hogy az ellátási lánc marketing és logisztikai jellemzőit figyelembe vevő közgazdasági elemzés hogyan segít meghatározni, hova kell a vállalati vezetés fő figyelmét irányítani a szervezetközi és funkcionális koordináció problémáinak megoldásában, valamint a gyógyszerek egészének hatékonysága. Az értékláncban a költségek minimalizálása gondos elemzést igényel. Az alábbiakban egy ilyen elemzés szakaszait mutatjuk be, amelyek célja a gyógyszerek ésszerűsítése.

• 1. Határozza meg az értékteremtés szakaszait az értéklánc mentén, stratégiailag elemként kiemelve! fontos fajok tevékenységek, amelyek megfelelnek a következő követelményeknek:
• 1) a költségek jelentős részét a költségekben;
• 2) végrehajtják különböző utak;
• 3) nagy lehetőségük van a differenciálásra (különböző típusú nyersanyagok és technológiák felhasználása stb.).
• 2. Számítsa ki a transzferárakat és ezek alapján az értéklánc egyes elemeinek jövedelmezőségét!
• 3. Az értéklánc minden eleméhez válasszon stratégiai döntést a „termel” vagy „vásárol” (a „gyártás vagy gyártás” séma szerinti választás) (készítsen vagy vásároljon), az ellátási láncban kialakított logisztikai pozícióval fókusz cég, amely eldönti, hogy létrehozza-e saját logisztikai infrastruktúráját - szállítást és raktárt, vagy kiszervezi a raktározási, rakománykezelési és szállítási funkciókat. Ezt a választást nemcsak a költségek határozzák meg, hanem a logisztikai szolgáltatás költség/minőség egyensúlya is.
• 4. Fontolja meg az értéklánc belső elemeinek felelősségi központokba való kombinálásának lehetőségeit, számítsa ki az egyes lehetőségek hatékonyságát, válasszon optimális lehetőségek egyesületek az alkalmazott kritériumok szerint (ha az egyesület veszteséges, az értéklánc minden elemére részlegeket kell létrehozni).
• 5. Mérlegelje az értéklánc szervezethez tartozó és nem tartozó elemeinek egyesítésének lehetőségeit, kiszámolja azok hatékonyságát, és ha ez nyereséges, más jogi személyekkel való egyesítését (beleértve az anyavállalatba vagy önállóvá tételét), valamint a létrejött egyesületek alapján megszervezi a megfelelő divíziókat (az egyesülés akkor tekinthető nyereségesnek, ha az egyesített elem össznyeresége nagyobb, mint az egyes résztvevők nyereségének összege).
• 6. Határozza meg az értékláncba bekerülő elemek végső összetételét!

Ez a megközelítés lehetővé teszi hatékony ellátási lánc felépítését, az elavult technológiák és a veszteséges tevékenységek elhagyását, újak bevezetését, az értéklánc elemeinek teljesítményének javítását és a logisztikai üzleti folyamatok optimalizálását.

A „készíts vagy vásárolj” döntés indokolásakor figyelembe kell venni:

az alkatrészek házon belüli gyártásának költségei (gyártási költség) és ezek beszerzési árai;

• saját kapacitások feltöltése;
• az összetevő fontossága a végtermék minőségének biztosításában;
• az alkatrész sokoldalúsága, felhasználásának lehetősége a késztermékek különféle választékának gyártásához;
• gyártási ciklus a végtermékek kiadásához és a saját gyártás elindításához szükséges idő;
• a lehetséges beszállítók termékeinek megbízhatósága és minősége, fejlett technológiák és know-how elérhetősége.

Így egy szakértői felmérés eredményei szerint vezető német cégek A „gyártás és vásárlás” döntésének fő tényezőiként a következőket határozták meg:

• az alkatrészek előállítási és beszerzési költségei (28%);
• a gyártók koncentrálása a minőség és az ügyfélszolgálat szempontjából legfontosabb, „kulcsnak” nevezett műveletekre (21%);
• beszállítói know-how elérhetősége (16%);
• a beszállítók és a házon belüli gyártás rugalmassága és gyorsasága (14%).

A kulcspont az a döntés, hogy független beszállítókkal vagy integrált beszállítói rendszerekkel dolgozzunk együtt, közvetlenül vagy közvetítőkön keresztül. Az első lehetőség olyan alkatrészek beszerzésére alkalmas, amelyek nem fontosak a végtermék minőségének biztosítása szempontjából (ha nincs szükség stabil tömegellátásra). Ha a szükséges összetevők a késztermék fontos összetevői, nagy mennyiségben és meglehetősen ritmikusan fogyasztják őket, akkor a második lehetőség ajánlatos - a szállítók egyetlen rendszerbe történő integrálása.

Az integrált beszállítói rendszer kialakítása többféleképpen is megvalósítható. Például a németországi mérnöki komplexumban különböző méretű cégek egyesülnek a termelés támogatásának javítása érdekében. Ipari robotok, gyártósorok és rugalmas gyártórendszerek vezérlőrendszereinek komplex, high-tech gyártására szakosodtak. Hasonló gyártás jelentős számú alkatrészt igényel. Ezért a szövetség kis- és középvállalatai nagyvállalatok által gyártott komplex rendszerek új csúcstechnológiás alkatrészeit fejlesztik és gyártják. Így nemcsak ellátják őket, hanem aktívan befolyásolják műszaki és marketingpolitikájukat is.

Az egyik viszonylag új és hatékony szervezési forma a vállalkozások összevonása során beszerző központok létrehozása, amely lehetővé teszi az ellátási költségek csökkentését a közös raktárak fenntartásával és a termelékenyebb felhasználással. Jármű, az alkatrészek tételeinek növelése és a rendelésfeldolgozási idő csökkentése stb.

A beszállítók kiválasztásánál kiemelt figyelmet fordítanak az alapanyagok és alkatrészek minőségére, ezért a gyártó cég minőségi szabványokat dolgoz ki a kívülről beérkezett alapanyagokra, anyagokra és alkatrészekre. A következő követelményeket veszik figyelembe.

• a szükséges minőségű termékek előállításához szükséges berendezések lehetséges szállítójának rendelkezésre állása;
• minőségi tesztek elvégzésének képessége a gyártó programja szerint és a szükséges eszközök használatával;
• a beérkező anyagok és nyersanyagok stb. ellenőrzésének és tanúsításának a szállító általi végrehajtása;
• minőséget igazoló dokumentumok (például útvonaltérképek) elérhetősége technológiai folyamatok támogató. A hagyományos termelésirányítási koncepció és a logisztikai menedzsment megközelítés összehasonlítása azt mutatja, hogy a hagyományos koncepció alkalmazható az eladói piacra (tehát amikor a kereslet meghaladja a kínálatot). Ugyanakkor kiemelten kezeli a berendezések maximális kihasználtságát és a sorozatgyártás növelését a gyártási költségek csökkentése érdekében. A logisztikai megközelítés a vevő piacára jellemző feltételeknek felel meg, amikor a késztermékek értékesítésének feladata az első. Egyre nagyobb igény mutatkozik a gyártó létesítmények rugalmasságával szemben, amelyek gyorsan tudnak reagálni a vevői igények változásaira. A döntő javítása gazdasági mutatók nem a megtermelt árutétel méretének növelésével, hanem a forgótőke forgalmának felgyorsításával érhető el.

Az anyagáramlás mozgásában részt vevő elemek közötti gazdasági kompromisszumok elérése a logisztika egyik legfontosabb feladata. Gyakran bizonyos logisztikai funkciók végrehajtásának költségei ugyanazon paraméter változtatása esetén (költséghajtó) ellentétes irányú változás, ami konfliktushelyzeteket szül. Klasszikus példája ennek a helyzetnek az a konfliktus, amely a szállítási költségek, valamint a készletek létrehozásának és fenntartásának többirányú változása miatt keletkezik a szállítási tétel méretének növekedésével.

Hasonlóan mérlegelhetőek a készletek fenntartásával és a hiányból eredő veszteségekkel kapcsolatos gazdasági döntések optimalizálásának lehetőségei, a raktár fenntartási költségei és a termékek előállítási fix költségei, az anyagi erőforrások beszerzési költségei és a készletfenntartás költségei.

Az optimalizálási kritérium az összes fenti esetben a minimális összköltség az egyéb kulcsfontosságú logisztikai tényezők értékeivel, amelyek bizonyos standard szinteken vannak rögzítve (logisztikai szolgáltatás minősége, ciklusainak időtartama, eszköztermelékenység, befektetés megtérülése, azaz a tőke megtérülése). befektetett a logisztikai infrastruktúrába stb.). Annak ellenére, hogy a konfliktusok megoldása a gazdasági kompromisszumok módszerével igen elterjedt és bevált, számos helyzetben van mód arra, hogy mindkét egymással ütköző célt kompromisszumok nélkül, hanem magát a problémát kiküszöbölve érjük el.

Tekintsük a problémamegoldó megközelítést a fenti megtalálási probléma példáján keresztül a legjobb megoldás a szállítási költségek és a készletek létrehozásával és karbantartásával kapcsolatos költségek* között. Az elemzés a probléma pontos, strukturált meghatározásával és logikai diagramon keresztüli leírásával kezdődik, amelyet az 1. ábra foglal össze. 3.8.

Rizs. 3.8.

A probléma úgy definiálható, mint valami, ami akadályozza vagy korlátozza a kívánt cél elérését. A fent tárgyalt konfliktus esetén olyan szállítási tételméret megtalálása a cél, amely minimálisra csökkenti az összköltséget. A szállítási/készletezési költség kompromisszum leírására szolgáló logikai diagram az 1. ábrán látható. 3.9. A cél meghatározásakor nagyon fontos megbizonyosodni arról, hogy ez a helyi cél összhangban van a szervezet és a logisztikai rendszer egészének globális céljaival és célkitűzéseivel.

Rizs. 3.9.

A probléma gyakran a rendszerhierarchia különböző szintjeinek céljai közötti koordináció hiánya miatt merül fel. Így például, ha egy cég egy rendkívül jövedelmező, drága terméket árul, nagy „érzékenységgel” az időtényezőre (romlandó termékek vagy magas szállítási időigényű áruk stb.), akkor a legésszerűbb megoldás a kiszállítás. a lehető leggyorsabban a vevőhöz. Ugyanakkor a szállítási költségek viszonylag kevésbé fontosak, mint a logisztikai szolgáltatások egészének minőségi szintje. Ebben az esetben a profit növelése lesz a cél, ami a B feltételnek (3.9. ábra) köszönhetően valósul meg, ami a készletköltségek (különösen a vevőktől származó biztonsági készletek) csökkentésével és a szolgáltatások minőségének javításával jár. A szállítási költségek csökkentése, amelyet a szállítási tétel méretének növelésével érnek el, ebben az esetben nem feltétele a tényleges célok elérésének.

A helyi cél meghatározásakor nem csak a célra kell támaszkodni jobban magas szint, hanem a lehetséges alternatívák szélesebb körének elemzésére is. Például a készlet- és szállítási költségek csökkentésének célja (3.9. ábra) valószínűleg a profit növelése kell, hogy legyen. Nyilvánvalóan a költségcsökkentés célja a magasabb nyereség elérése. Egy ilyen cél azonban lehetővé teszi, hogy a lehetséges megoldási lehetőségek sokkal szélesebb körét vonzzuk be. A kompromisszum eléréséhez hagyományosan azt feltételezik, hogy az összköltség csökkentése csak két lehetséges megoldáson alapul: a készletköltségek csökkentése és a szállítási költségek. Ugyanakkor egy olyan cél, mint például a nyereség növelése, lehetővé teszi az elemzők számára, hogy más lehetőségeket is mérlegeljenek az összköltségek csökkentésére, ráadásul ezek a lehetőségek lényegesen magasabb nyereséget és még magasabb árakat is lehetővé tesznek. Ezért meg kell határozni a cél elérésének feltételeit (útvonalait). A készletezési/szállítási költség példában a cél elérésének hagyományos módja, mint már említettük, a készletezési és szállítási költségek csökkentése. De ahhoz, hogy probléma merüljön fel, vannak bizonyos előfeltételek, amelyek ellentétesek egymással. Így a vizsgált példában a szállítási költségek csökkentésének előfeltétele a nagy méretű szállítás, míg a kis szállítások a készletekkel kapcsolatos költségek csökkenéséhez vezetnek.

A probléma strukturálása után szükséges elemezni a diagramokon ábrázolt logikai összefüggések alapjául szolgáló feltételezéseket és feltételezéseket. A feladat egy olyan feltételezés megtalálása, amely lehetővé teszi, hogy a konfliktus véget érjen magának a problémának a megszüntetésével. Például az ábrán. 3.9 A konfliktus abból a feltevésből fakad, hogy lehetetlen a kis és nagy szállítmányok egymás mellett létezése. Valójában, amikor a rakományt a gyűrűs vagy zónagyűrűs elven alapuló központosított termékek szállítására egyesítik, a kis rakományszállítmányok gyűjteménye egy nagy szállítmányt alkot, ezért ezek együtt léteznek. Sok esetben a fuvarösszevonás csökkentheti mind a szállítási, mind a készletköltségeket.

Egy másik példa a logikai alapfeltevésre G-B kapcsolatok, hogy a kis szállítmányok mindig magasabb szállítási költségeket eredményeznek a nagyobb szállítmányokhoz képest. Ez a feltételezés azonban nem mindig teljesül a rakomány összevonásakor vagy a jármű útközbeni berakodásakor (beleértve a visszautat is). Íme néhány példa azokra a feltételezésekre, amelyek bizonyos körülmények között nem igazak:

• 1. A-B: A készletköltségek csökkentése növeli a nyereséget.
• 2. A-B: az alacsonyabb szállítási költségek mindig növelik a profitot.
• 3. H-B: A nagy szállítmányok mindig növelik a készletköltséget stb.

A vizsgált megközelítés alkalmazására példa a gazdaságos (optimális) indítási tétel méretének meghatározására szolgáló modell (gazdaságos tételnagyság, EBS). Mint ismeretes, egy tétel gazdaságos méretét az alkatrész-köteg feldolgozásra bocsátásának költségei közötti egyensúly (kompromisszum) alapján határozzák meg (különös tekintettel a berendezések felállítására, a dokumentáció elkészítésére, beleértve a tételt az indítási ütemtervbe és a kiadást is). munkamegrendeléseket az előadóknak, a tétel mozgásának rögzítését stb.) és a készletek fenntartásának költségeit (3.10. ábra). A nagy gyártási indító tételek csökkentik az indítóegységenkénti tételindítási költségeket, de megnövekednek az egységnyi készletköltségek. A szakértők sok éven át tanulmányozták és módosították az optimális indítási tétel méretének kiszámításához szükséges modellt és képletet, azonban elfogadták a kompromisszumos megoldás szükségességét. Az EBS modell logikai diagramja az ábrán látható. 3.11.

Rizs. 3.10. Hagyományos modell EBSés képlet az optimális indítási tétel méretének kiszámításához

ábrából látható. 3.10, az általános cél az egységköltségek csökkentése. Ezt kétféleképpen lehet elérni. Az első lehetőség a nagy mennyiségű termék előállítása, amely lehetővé teszi a fix bevezetési költségek közötti elosztást egy nagy szám Termékek. A második módszer a termékek kis tételekben történő előállítása, ami csökkenti a készlettartási költségeket. Más szóval, a cél elérésének két egymásnak ellentmondó módja van.

Rizs. 3.11. A probléma logikus ábrázolása EBS

ábrán. 3.11. kapcsolat (D) nagy indítási tétel – (B) az alkatrész-köteg feldolgozásba bocsátásának egységenkénti költségének csökkentése azt jelenti, hogy az átlagos indítási költségek csökkentésének egyetlen módja a termékek nagy tételekben történő előállítása. A Toyota és más japán gyártók azonban a berendezések módosításai és a személyzet képzése révén hat óráról kevesebb mint tizenöt percre tudták csökkenteni a folyamati blokkok cseréjével járó állásidőt, így megszűnt a probléma. EBSés lehetővé teszi a termékek kis tételekben történő előállítását, ami gyakran szükséges a just-in-time technológiával végzett munka során. Ebben a példában a kompromisszumra való összpontosítás a probléma állandó fennmaradásához vezet, mivel az utóbbit csak egy szemszögből nézzük, és a látómező ebben az esetben azokra a lehetőségekre korlátozódik, amelyek a kompromisszumos megoldás módosításai.

Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a megfontolt megközelítés folyamatosan arra kényszeríti az elemzőt, hogy megtalálja és kritikusan megvizsgálja a rejtett feltételezéseket, anélkül, hogy kompromisszumos megoldásra korlátozódna.

ábrán látható G-B kapcsolat mögötti másik előfeltétel. 3.11, az az elképzelés, hogy a berendezések cseréje növeli a működési költségeket. Ha az átállást időbérben részesülő dolgozók végzik bérek függetlenül a berendezéscsere tényétől és ha az átállásból eredő leállások nem befolyásolják a gyártott és értékesített termékek mennyiségét, akkor az átállás költségeit

egyszerűen nem létezik. Más szóval, ha az alkatrész tételek feldolgozásra bocsátásának tényei nem befolyásolják a szervezetnél felmerülő költségeket és a szervezet által a termékei előállításából és értékesítéséből származó bevételt, akkor az állandó bevételek és költségek miatt a gyártási költségek a szervezetnél felmerülő költségeket nem befolyásolják. egy tétel elindítása nulla. De ha a berendezések cseréje csökkenti a rendszer által előállított és értékesített termékek teljes mennyiségét, az indítási költségek az elmaradt haszon jelentős részének felelhetnek meg. Például, ha a berendezés üzembe helyezése egy órát vesz igénybe, és a tételek elindításával járó leállások miatt a vállalat alultermel, és nem ad el 10 darab készterméket, amelyek egyenként 100 dollárba kerülnek, akkor az indítási költség 1000 dollár lesz, levonva a tételek költségét. nyersanyag tíz egységnyi termék előállításához. A hagyományos probléma első esetben EBS nem létezik, míg a második helyzetben az indítási költségek jóval magasabbak, mint azt hagyományosan gondolják.

A helyi optimalizálás – logisztikai funkción vagy logisztikai funkcionális területen belül – nem biztos, hogy a teljes ellátási lánc teljes költségének minimalizálását eredményezi. Ezért a vállalat helyi alrendszereinek (divízióinak) vagy az ellátási lánc vállalkozóinak célkonfliktusait ma úgy próbálják kiegyenlíteni, hogy a végeredmény érdekében a folyamatalapú irányításra vagy a vállalat személyzetének „végponttól végpontig” történő motiválására térnek át. Az ilyen típusú megoldások példája a kiegyensúlyozott eredménymutató sok vállalat általi használata. (BSC - BSC), valamint a logisztikai szolgáltató személyzet anyagi ösztönző rendszerének kiépítése az üzlet végeredménye érdekében, amelyet az egyes alkalmazotti részlegeknek a felső szintű mutatók növekedéséhez való hozzájárulása alapján értékelnek. (ROI, ROCE vagy felhalmozott pénzáramlások). Ezt az ideológiát integrált információs rendszerek támogatják, amelyek számítást és ellenőrzést tesznek lehetővé KPI(beleértve a logisztikát is) az operatívtól a vállalati vagy ellátási lánc menedzsment stratégiai szintjéig.

ELLENŐRIZZE A KÉRDÉSEKET A 3. FEJEZETHEZ

• 1. Mi a logisztikai költségek jelentősége egy vállalat versenyképességének biztosításában?
• 2. Milyen szempontok szerint osztályozhatók a logisztikai költségek?
• 3. Mi a különbség az egyes logisztikai költségek között?
• 4. Hogyan határozzák meg a szállítási szolgáltatások költségeit a költségtételek szerinti felosztásuk alapján?
• 5. Mit tartalmaznak a disztribúciós költségek, és hogyan kapcsolódnak a logisztikához?
• 6. Milyen költségeket vesznek figyelembe a raktári rendszerek kiválasztásakor és a készletgazdálkodási rendszerben?
• 7. Milyen sorrendben számítják ki a szállítási függvény logisztikai költségeit?
• 8. Hogyan veszik figyelembe a logisztikai költségeket egy termék árának meghatározásakor, és milyen módokon csökkenthetők?
• 9. Mit jelent a kábítószer tranzakciós költsége?
• 10. Milyen szempontok szerint osztályozzák és hogyan csökkenthetők?
• 11. Milyen hatások származnak a kábítószer-tranzakciós költségek csökkentéséből?
• 12. Mi az „értéklánc”, és hogyan alakulnak ki a gazdasági mutatói?
• 13. Milyen sorrendben történik a kábítószer értéklánc elemeinek elemzése?
• 14. Mi az értéklánc elemeinek információs, stratégiai és minőségi elemzése a raktározási funkcióval kapcsolatban?
• 15. Hogyan veszik figyelembe a készletekben lévő tőke összekapcsolódását a gyógyszerek kialakítása és fejlesztése során?
• 16. Milyen módszerekkel lehet racionalizálni az értékláncot és csökkenteni a logisztikai költségeket, és milyen sorrendben végzik ezeket a munkákat?
• 17. Milyen konfliktusok merülnek fel a kábítószerekben és milyen költségek között?
• 18. Milyen típusú költségoptimalizálási problémák léphetnek fel a gyógyszerekben, és hogyan oldják meg ezeket?
• 19. Milyen sémákat alkalmaznak az egymásnak ellentmondó költségproblémák kiküszöbölésére?

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Vállalkozások logisztikai tevékenységének biztosításával kapcsolatos költségek. A raktárban tárolt áruk árucikk- és kereskedelmi jellemzői. Rakomány- és raktári konténerek tárolási módszereinek kiválasztása. Emelő- és szállítószerkezetek szükségességének számítása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.04.20


Vállalkozások logisztikai tevékenységének biztosításával kapcsolatos költségek. Vezetői számviteli rendszer "Közvetlen költségszámítás", előnyei. Logisztikai költségek optimalizálása. Festék- és lakkanyagok raktárának tervezése egy házépítő üzemben.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.01.16


A logisztikai költségek becslésének módszerei és azok optimalizálásának módjai. Logisztikai tevékenységek biztosításával kapcsolatos költségek. A kiadások elszámolásának és tervezésének alapvető módszerei egy vállalkozásban. Szállítási költségek továbbítása a Logistic LLC-nél.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.06.01


Kockázat és biztosítás a logisztikai rendszerekben. Az OJSC Prompribor anyagmozgását kezelő logisztikai rendszer marketing jellemzői és elemzése. A Prompribor OJSC működéséhez szükséges tervezési lehetőség logisztikai rendszerének megválasztásának indoklása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.08.12


A logisztikai költségek elemzésének és ellenőrzésének lényege, típusai, szabályai. Az áruelosztáshoz és a hatékony logisztikai láncok kialakításához kapcsolódó idő- és pénzköltségek csökkentése. Megrendelés feladásának költségei. Javaslatok a költségek csökkentésére.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.05.27


Általános jellemzők vállalati RGUP "Nyomtatás". Rakományszállítási folyamatok optimalizálási módszereinek elemzése legfeljebb 8 kiskereskedelmi vállalkozás számára. Nyomdaipari termékek szállítási folyamatának megszervezése a vállalkozásnál. A folyamatot befolyásoló tényezők értékelése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.02.25


A logisztikai rendszerek megvalósításának relevanciájának meghatározása a modern orosz gazdaságban. Összes költség számítása az ellátási láncban – termelés – értékesítés. Az anyagáramlás optimalizálásának és a termékkibocsátás optimalizálásának eljárása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.06.12

A kiválasztási kritérium a döntéshozó céljából következik. Hagyományosan a logisztika célja, hogy adott helyen és időben, a legalacsonyabb költséggel megszervezze a megfelelő termék (mennyiségben és minőségben) szállítását a vásárlókhoz. Ugyanakkor maga a logisztika funkcionális területként működik az erőforrások és áruk fizikai mozgatásával és tárolásával kapcsolatos műveletek, úgynevezett „logisztikai műveletek” kezelésében. Ennek eredményeként a logisztikai optimalizálás a minimális költségek (logisztikai költségek) kritériumára összpontosul ezen műveletek elvégzéséhez. Ennek a kritériumnak számos hátránya van.

Egy összetett gazdasági objektum kezelése magában foglalja a rajta áthaladó áramlás optimalizálását (az erőforrások haszonná alakítását) mozgásának minden szakaszában. A hatékony irányítás legfontosabb alapelve tehát a globális (az irányított folyamat teljes lefedettsége értelmében) optimalizálás elve. A logisztika tárgyának csak a „logisztikai” műveletekre való korlátozása és a minimális „logisztikai” költségek kritériumának alkalmazása azonban lehetetlenné teszi a globálisan optimális döntések meghozatalát.

A gazdasági objektumok viselkedésének eredő mutatói mindig gazdasági paraméterek. Ugyanakkor a hagyományos logisztika keretein belül kialakult optimalizálási döntések gyakorlata elsősorban technológiai változókkal foglalkozik, míg a gazdasági változók figyelembevétele esetén csak közvetetten - korlátozásként.

A technológiai kritériumok az erőforrás-felhasználás intenzitásának maximalizálását célozzák, és a komplex áramlás optimalizálásának folyamatát a gazdasági folyamat szűk keresztmetszetének megtalálásáig csökkentik. De az optimális technológiai megoldások rendkívül ritkán felelnek meg az optimális gazdasági kritériumoknak.

A „logisztikai” optimalizálás technológiai hangsúlyozásának lehetséges oka az a bizonytalanság, hogy milyen típusú – bruttó vagy átlagos – költségeket érdemes minimalizálni. Ha bruttó költségekről beszélünk, akkor először is meg kell értenie, hogy ezeket általában nem minimalizálják, mert a kibocsátás növekedésével mindig nőnek. A bruttó költségek minimalizálása, mint kiválasztási szempont csak a minden más feltételben (és mindenekelőtt a kibocsátásban) azonos alternatív lehetőségek összehasonlító hatékonysága szempontjából alkalmazható. De a logisztika minden kreatív potenciálja pontosan ennek az identitásnak az elutasításához kapcsolódik. Másodszor, a szállítási idő és hely paramétereinek elemzésébe való bevonása nemcsak az elfogadható választás terét tágítja, hanem felveti egy adott típusú áramlás megvalósítására szervezett logisztikai lánc optimalizálásának kérdését is, pl. minden kapcsolatának helyi megoldásainak koordinálása. Ugyanakkor a minimális bruttó költség kritériuma alapján végzett összehasonlító hatékonyság értékelése nem ezt a problémát hivatott megoldani.

Ebben a kérdésben megfelelőbb az egységnyi termékre jutó átlagos költségek elemzése, mivel ennek célja az áramlási paraméterektől (sebesség, szállítási idő stb.) való függés vizsgálata a mozgás minden szakaszában. Ekkor azonban nyilvánvaló, hogy a „szűk keresztmetszet” és a minimális összátlagköltség kritériumai alapján hozott döntések csak az átlagköltségek csökkenő függvényei esetén lesznek azonosak a láncba kapcsolt egyes logisztikai láncszemeken. De nincs nyomós ok az eset mintájának felismerésére.

Éppen ellenkezőleg, az optimális (a minimális átlagköltség kritériuma szerint) termelési szint általában alacsonyabb, mint a maximálisan lehetséges kibocsátás. Ennek megfelelően a globális (a minimális összátlagköltség kritériuma szerinti) optimum értéke az egyes műveletekben meghaladhatja a lokálisan optimális szintjét. Így a szűk keresztmetszet elve nem ismerhető fel általános módszeráramlás optimalizálás.

Hangsúlyozni kell, hogy még az összes korábbi megjegyzés (ami elvileg lehetséges) kiiktatása sem engedi, hogy a logisztikai megoldások optimalizálása során a minimális átlagköltség kritériumára koncentráljunk, mivel ennek alkalmazási köre rendkívül korlátozott.

A legjelentősebb tulajdonság gazdasági aktivitás egy gazdasági egység jólétének maximalizálására irányul. A termelésre alkalmazva ez a cél a profitmutatóban van megadva. Ugyanakkor a keresleti függvény semmilyen természete nem teszi lehetővé, hogy elvonatkoztassunk az ártényezőtől. Még tökéletes verseny körülményei között is, amikor egy vállalat csak a költségeit és kibocsátását tudja kontrollálni, a profitmaximalizálás akkor érhető el, ha a kibocsátás meghaladja a kibocsátást minimális átlagos költségek mellett. Vagyis a minimális átlagköltség kritériuma bármilyen piaci struktúra mellett még a maximális profit speciális eseteként sem fogható fel.

Az egyik hatékony eszközök az összköltség feletti kontroll az összes erőforrás teljes összpontosítása az eredmények elérésére. Ráadásul nem az összköltség abszolút szintje a fontos, hanem az erőfeszítések és az elért eredmények kapcsolata. Még akkor is, ha az erőfeszítéseket és az erőforrásokat szisztematikusan a lehetőségek azonosítására és az eredmények elérésére irányítják, szükség van költségelemzésre és -ellenőrzésre.

A logisztikai költségek tervezése során a vállalkozások figyelembe veszik:

az egyes logisztikai költségtételek elemzésének eredményei és a megtakarításukra azonosított tartalékok;

a vállalkozás logisztikai szolgáltatásának szakemberei által a következő (tervezett) időszakra kidolgozott mutatók (szükséges tartalékok, bevétel, nyereség stb.);

az alapok, erőforrások elköltésének szabványai, az áruszállítás jelenlegi tarifái, közművek satöbbi.;

az egyes tételek logisztikai költségeinek változását befolyásoló tényezők a tervezési időszakban;

logisztikai költségek mutatói jelentési időszak más vállalkozások, az iparág egésze számára;

a logisztikai költségek előrejelzési számításai és megtakarításuk főbb irányai a tervezett időszakban.

A logisztikai költségek ellenőrzése érdekében a logisztikai szakembereknek elemzést kell végezniük, nevezetesen:

azonosítani azokat a költséghelyeket - az üzletág funkcionális területeit, ahol jelentős költségek halmozódnak fel, és ahol ezek hatékony csökkentése valós eredményeket hozhat;

fontos költségpontokat találni koncentrációjuk minden központjában;

tekintse a vállalkozás egészének üzleti tevékenységét egyetlen költségfolyamnak;

tekintse a költséget a fogyasztó által fizetett összegnek, nem pedig a vállalkozáson belül, mint jogi vagy adóalanyon belül felmerülő költségek összegének;

osztályozzák a logisztikai költségeket fő jellemzőik szerint, és így diagnosztizálják az összköltséget.

Egy vállalkozás versenyképessége nemcsak magának a vállalkozásnak a működéséhez kapcsolódó költségek szintjétől függ, hanem a beszállítók és az elosztási csatornák költségeitől is.

Az előny eléréséhez a vállalat összes költségének alacsonyabbnak kell lennie, mint a versenytársaié. Ezt kétféleképpen lehet elérni:

1) a versenytársaknál hatékonyabban használja fel az erőforrásokat, és kezelje a költségeket befolyásoló tényezőket;

2) a vállalkozás költségszerkezetének újjáépítése oly módon, hogy kiküszöböljön néhány költséget okozó elemet.

A logisztikai költségek csökkentésének módjai:

azon tevékenységek (eljárások, munkák, műveletek) felkutatása és csökkentése, amelyek nem hoznak létre hozzáadott értéket az ellátási lánc elemzésével és felülvizsgálatával.

tárgyalások lefolytatása beszállítókkal és vevőkkel alacsonyabb eladási és kiskereskedelmi árak, kereskedelmi felárak megállapítása érdekében.

beszállítók és vevők segítése az alacsonyabb költségek elérésében (ügyfél-üzletfejlesztési programok, szemináriumok viszonteladóknak).

előre és visszafelé történő integráció a teljes költségek ellenőrzésének biztosítása érdekében.

keressen olcsóbb helyettesítőt az erőforrásokhoz.

a vállalkozás tevékenységeinek összehangolásának javítása a beszállítókkal és fogyasztókkal az LC-ben, például a termékek időben történő szállítása terén, ami csökkenti a készletkezelés, a tárolás, a raktározás és a szállítás költségeit.

a költségnövekedés kompenzálása az LC egyik láncszemében a költségek csökkentésével egy másik linkben.

progresszív munkamódszerek alkalmazása az alkalmazottak termelékenységének növelésére.

a vállalati erőforrások jobb felhasználása és az összköltség szintjét befolyásoló tényezők hatékonyabb kezelése.

az LC legdrágább részeinek frissítése az üzleti befektetések során.

A logisztikai rendszerek egy adott gazdasági egység tevékenységi területe szerint két csoportra oszthatók:

Mikrologisztikai rendszerek;

Makrológiai rendszerek.

A mikrologisztikai rendszerek általában egyedi vállalkozásokhoz kapcsolódnak, például egy termékgyártó vállalkozáshoz, és a logisztikai folyamatok kezelésére szolgálnak a termelési és/vagy erőforrás-beszerzési folyamatokban, valamint a késztermékek marketingjében.

3. ábra - Mikro- és makrologisztikai rendszerek

ábrán. A 3. ábra öt mikrologisztikai rendszert mutat be - A, B, C, D és E, amelyek együtt alkotják az ABCDE makrológiai rendszert. Ebben az esetben egy bizonyos minta azonosítható. Így például az AB logisztikai rendszer, beleértve az A erőforrás-szállítót és a B gyártót, lehet:

Makrológiai, mivel két jogilag és/vagy gazdaságilag független gazdálkodó egységet egyesít;

Két mikrologisztikai rendszerből áll, ha az A és B vállalkozások jogilag bejegyzett vállalkozások társulásai.

Ez alapján elmondható, hogy az ABCDE logisztikai rendszer akkor is mikrologisztikának minősül, ha a benne szereplő vállalkozások jogilag és/vagy gazdaságilag különálló csoportot - integrált logisztikai rendszert - képviselnek. A logisztikai menedzsment egy integrált logisztikai rendszerben a gyártó vállalat és logisztikai partnerei (közvetítői) munkájának megszervezésére szolgáló irányítási megközelítés, amely a logisztikai áramlások kezelésének optimalizálása során az idő- és térbeli tényezők legteljesebb figyelembevételét biztosítja. az adott vállalkozás stratégiai és taktikai céljai a piacon . Az átfogó logisztikai költségek minimalizálásának és a logisztikai funkciók és műveletek minőségének menedzselése a termelési és kereskedelmi ciklus minden szakaszában meghatározó az integrált logisztikai rendszerek kialakítása szempontjából. A kapcsolatok integrált logisztikai rendszerben történő kezelését a maximális függetlenség elvén kell építeni, szigorúan ellenőrizve e kapcsolatok tevékenységét, és ezért a gazdasági módszerek menedzsment.

Tekintsük az integrált logisztikai rendszer kezelésének néhány fő szempontját:

1) e rendszer egységei gazdasági tevékenységei hatékonyságának meghatározása;

2) az integrált logisztikai rendszer részeként egy kapcsolat működésének hatékonyságának meghatározása;

3) az integrált logisztikai rendszer szűk keresztmetszetének azonosítása.

A logisztikai rendszer szűk keresztmetszetén a jövőben egy vagy több linket fogunk érteni, amelyek tevékenysége a teljes logisztikai rendszer egészének hatékonyságát csökkenti.

Az integrált logisztikai rendszer szűk keresztmetszete két okból adódik:

1) ennek a rendszernek egy meghatározott láncszeme összehasonlíthatatlanul magas vagy összehasonlíthatatlanul alacsony jövedelmet kapott más kapcsolatokkal, és így csökkentette a rendszer egészének hatékonyságát;

2) a szóban forgó rendszerben egy adott link hibás adatokat szolgáltatott a vezetésnek, aminek következtében a logisztikai rendszer tevékenységének tervezése során adatok „inkonzisztenciája” keletkezett.

• A jármű teherbírásának és térfogatának hatékonyságának növelése. Módszerek: szállítási csomagok kialakítása termékkategóriánként, raklapok magasságának és súlyának növelése. Különböző típusú raklapok kombinált használata (európai raklapok, amerikai raklapok, finn raklapok, hosszú áruk raklapjai, speciális raklapok meghatározott típusú áruk szállítására - például festékek és lakkok). Szabványok kidolgozása az áruk rakománycsomagokba történő csomagolására. szabványos járműberakodási sémák létrehozása és használata a rakomány jellegétől függően. Ennek eredményeként a szállítás relatív költsége és a kiszállítás ára 1 kg-mal csökken. Termékek. Gyártási költségek csökkentése.
• Stabil keresletű áruk tételes rendelése (konténer, teherautó tétel, rakománydarab. Áruszállítás páros járművekkel. Pl. gyűjtőszállítmányok rendelése esetén 2*40 lábas konténerekben a „méretarány” hatására több áru be vannak töltve). Hátránya a készletforgatási időszak növekedése.
• Elektronikus pályázatok és aukciók lebonyolítása. A hatás a piaci átlagos szállítási ár kialakításának lehetősége.
• Az árukínálat csökkentése kis mennyiségben.
• Fix árak megállapítása az áruk szállítására, súlytól függetlenül, főszabályként minimális ár választásával, miközben garantált havi, negyedéves és éves szállítási mennyiséget biztosít a partnernek.
• Kiegészítő megállapodások kialakítása a fuvarozó társaságokkal az áruk csomagolására és elhelyezésére vonatkozó követelményekről (a továbbiakban: járművek), a jármű be- és kirakodási időpontjáról, ennek eredményeként az áruszállítás során fellépő hibák elhárításáról, a szolgáltatásnyújtás időszerűsége és minősége.
• Elektronikus formanyomtatványok kidolgozása és megvalósítása járművekre vonatkozó pályázatok benyújtásához.
• A „Téli áruszállítások a Távol-Keleten” megvalósítása. Ennek eredményeként csökkennek a különleges hőmérsékleti feltételek melletti járműveken történő áruszállítás költségei.
• Az áruk szállítási idejének csökkentése a szállítási költség változtatása nélkül. Például áruk szállítása a Távol-Kelet a vasút legkevesebb torlódásos időszakában (év 1,4 negyedéve). a tavaszi olvadás idején a társaság fiókjai közötti ellátás korlátozása.
• A járművek időben történő átvétele kirakodásra, ami az üresjáratú járművek szankcióinak hiányát eredményezi.
• A nagyobb teherbírású járművek használata ennek eredményeként 1 kg-mal csökkenti a szállítási költséget. Termékek.
• Sürgős kiszállítások a vevőknek maguk az ügyfelek költségére.
• Ma a közlekedési szolgáltatások piacán az autók megrendelésekor fix napi vagy óradíjakat alkalmaznak, ami végül drágábbnak bizonyul, mint a saját jármű használata. Megoldás: váltson fizetős TC-re a szállított ügyfelek vagy pontok száma alapján.
• Az indikátorok vezérlésének bevezetése hatékony felhasználása bérelt járművek.
• A csomagolóanyagok egységesítése és szabványosítása. Csomagolás visszaküldése.
• A be- és kirakodási műveletek automatizálása, csökkentve az áruk be- és kirakodási idejét.

A teljes logisztikai költségek elemzésekor szokás különös figyelmet fordítani a készletgazdálkodásra és a szállításra. A készletezés teljes költsége évente jellemzően az értékének körülbelül 25%-a. Természetesen minimalizálni kell őket.

A költségminimalizálást meg kell különböztetni a készletminimalizálástól. A teljes készletköltség négy különálló részre oszlik:

1. Egységköltségek , vagy a cégnek az egység beszerzési költségét.

2. Megrendelés költsége , vagy az újrarendelési egység költségeit. Tartalmazhatja a rendelés előkészítésének, elhelyezésének, átvételének, kirakodásának, ellenőrzésének, tesztelésének és a berendezés használatának költségeit. A gyakorlatban a legjobb költségbecslést úgy kapjuk meg, hogy a beszerzési osztály teljes éves költségét elosztjuk a szállított megrendelések számával.

3. Tárolási költségek , vagy egy egység meghatározott ideig készleten tartásának költsége az éves költségek 19-35%-a.

4. Hiánnyal járó költségek . Akkor jelenik meg, ha egy termékre szükség van, de raktárról nem szállítható. A hiány hatása szélesebb, mint az elmaradt haszon, mivel magában foglalja az imázs elvesztését, a hírnév romlását és a jövőbeni értékesítések csökkenéséből adódó esetleges veszteségeket. Az ilyen jellegű költségek magukban foglalhatják a hiánycsökkentést célzó tevékenységek kifizetését is: továbbítás, sürgős rendelés feladása, speciális termékek szállításának kifizetése, drágább beszállítók szolgáltatásainak igénybevétele. A legtöbb cég úgy gondolja, hogy a hiány mindig költséges, ezért megpróbálja elkerülni őket. Más szóval, hajlandóak viszonylag keveset fizetni a készletek tartásáért, hogy elkerüljék a készletezéssel járó viszonylag magas költségeket.

Készlettartási költségek

A készlettartási költségek, ellentétben a logisztikai költségek egyéb elemeivel, mint például a szállítási vagy raktározási költségek, amelyek általában szerepelnek a vállalkozás eredménykimutatásában, nem olyan nyilvánvalóak. Ugyanakkor magukat a tartalékokat a mérleg eszköz rovatában mutatják be. A készletek fenntartási költségének fő eleme a beléjük fektetett tőke. Például, ha 105 000 dollár van készleten, azt jelenti, hogy ezt a pénzt nem lehet más eszközökbe fektetni. Más szóval, ezt az összeget vagy kölcsön kell felvenni a működő tőke finanszírozására, vagy le kell vonni a felhalmozott eredményből. Az első esetben a társaságnak kamatot kell fizetnie a kölcsön után. A második esetben nem fogja tudni befektetni azokat a felhalmozott nyereség részeként más befektetési projektekbe.

Egy vállalat készlettartási költségeinek relatív értékének meghatározásakor elkerülhetetlenek az önkényes döntések. Egyes cégek ezt a számot 12%-ban határozzák meg, azzal érvelve, hogy a megfelelő tőkeköltség a belső költségük. Mások 40%-ban határozzák meg az arányt, miközben kijelentik, hogy a készletekbe fektetett tőke díjának meg kell egyeznie a más projektekbe fektetett tőke díjával. Az egyes döntések következményei eltérőek lehetnek.

A viszonylag alacsony készlettartási költségek csökkentik a készletek jelentőségét, és viszonylag fontosabbá teszik a szállítási költségeket. Ennek eredményeként a teljes logisztikai költségeken alapuló stratégia a szállítási költségek minimalizálását célozza majd a szám növelésével elosztó központok lehetővé téve az áruk közelebb tartását a piacokhoz. A további raktárak megjelenése megnöveli a készletezési igényt, mert minden raktárban szükség van biztonsági készletekre. Így a készlettartási költségek alacsony aránya olyan stratégiát eredményez, amelyben a drága szállítóeszközök átadják a helyét a viszonylag olcsóbb készlettárolási eszközöknek. És fordítva: a készlettartási költségek viszonylag magas aránya az ellenkező irányba fordítja a logisztikai stratégiát, azaz néhány raktárban a készletek központosítását és ennek megfelelően a rakományszállítás távolságának növekedését, a szállítási költségek növekedését eredményezi. .

Logisztikai költségek optimalizálása

Egy kereskedelmi vállalat logisztikai költségeinek szintjének optimalizálása érdekében szükséges a logisztikai költségek allokációjának részletes elemzése. Erre az elemzésre a következők miatt van szükség:

Gyakran a logisztikai funkciók ellátásának költségeit külön-külön, a különböző részlegek költségvetésében veszik figyelembe, ami a logisztikai költségek tényleges volumenének csökkenéséhez vezet a vállalat vezetése szemében;

Olyan helyzetben, amikor egy vállalat több piaci szegmensben működik, a logisztikai költségeket gyakran a legnagyobb szegmenshez rendelik, ami torzítja a valós képet a különböző piaci szegmensek jövedelmezőségéről.

Minden vállalati költséget több (legfeljebb tíz) fő tevékenységi területen kell elosztani, amelyek közül néhányat hagyományosan profitcentrumnak, a többit költséghelynek tekintenek. E területek azonosítása után szükségesnek tűnik a következő problémák megoldása:

Határozza meg a logisztikai költségek regionális értékesítésnek és a régión kívüli értékesítésnek tulajdonítható hányadát! Ez a folyamat szükséges a vállalat által kiszolgált egyes földrajzi piacok jövedelmezőségének meghatározásához.

Határozza meg az egyes értékesítési csatornákhoz (kereskedő, aktív és kiskereskedelmi hálózaton keresztül történő értékesítés) hozzárendelhető logisztikai költségek arányát! Ezt a műveletet követően lehetőség nyílik az egyes csatornákon keresztüli termékértékesítés jövedelmezőségének összehasonlítására, valamint a leginkább és a legkevésbé prioritást élvező értékesítési csatornák kiválasztására.

Határozza meg az egyes termékcsoportokhoz köthető logisztikai költségek arányát! Ez lehetővé teszi az egyes termékcsoportok valódi jövedelmezőségének megismerését és a termékkör legjövedelmezőbb szegmenseinek meghatározását.

Logisztikai költségek és vállalati bevételek elemzése

A cég átfogó stratégiai célja, hogy magas szintű szolgáltatást érjen el anélkül, hogy teljesen a készletezéstől függne, mint a probléma megoldásának egyetlen módja. A karbantartás három fő jellemzőt foglal magában:

Elérhetőség;

Funkcionalitás;

Megbízhatóság.

A logisztikai rendszer kialakításánál fontos egyensúlyt teremteni a vállalat által a fogyasztóknak nyújtani kívánt alapszolgáltatási szint és a meghatározott célstandardok teljesítéséhez szükséges tranzakciós költségek között.

A logisztika teljesítményének értékeléséhez a következő mutatócsoportok használata javasolt:

1. Első csoport: a raktári munka intenzitását jellemző mutatók:

1.1. A munka munkaintenzitását jellemző mutatók:

Általános raktári forgalom = az összes beérkezett és elküldött / elemzett cikk száma (nap, hónap, év).

Raktári forgalom érkezéskor = beérkezett cikkek száma / elemzett időszak (nap, hónap, év).

Raktári forgalom szállítmány szerint = a kiszállított cikkek száma / elemzett időszak (nap, hónap, év).

Fajlagos raktári forgalom = teljes raktári forgalom / raktárterület.

Raktári rakodási egyenetlenségi együttható = a legforgalmasabb hónap forgalma / a raktár átlagos havi forgalma.

Raktározási mutató = cikkek száma a raktárban x tárolási napok száma.

A feldolgozott kérelmek száma (szállításra és átvételre) időegységenként.

1.2. Az áruk raktáron való áthaladásának intenzitását jellemző mutatók.

1.3. Raktári forgalmi arány = teljes raktári forgalom / a raktárban tárolt cikkek száma.

2. Második csoport: a raktárterület kihasználtságát jellemző mutatók:

2.1. Raktárkapacitás = árumennyiség köbméterenként. m, amely egyidejűleg egy raktár elhelyezésére is alkalmas.

2.2. Hasznos raktárterület = raktárkapacitás / termék raktározási magassága.

2.3. Raktári kapacitás kihasználtság = árumennyiség köbméterenként. m az elemzett időszakban / raktárkapacitás.

2.4. Raktári terhelési sűrűség = termékcikkszám / hasznos raktárterület.

3. Harmadik csoport: az áruk biztonsági szintjét jellemző mutatók ill pénzügyi mutatók raktári műveletek:

3.1. A raktári dolgozók hibájából a nem biztonságos és sérült áruk száma.

3.2. Raktári költségek = az áruk tárolásának megszervezésével kapcsolatos költségek összege.

3.3. Az áru tárolásának költsége = raktári költségek / raktározási mutató.

3.4. Raktári dolgozók munkatermelékenysége = raktári forgalom a vizsgált időszakban / raktári dolgozók száma.

3.5. Egy raktári dolgozónkénti kibocsátás = az általa feldolgozott áruk időegységenkénti költsége.

3.6. A készletek forgalmi aránya költség szerint = a szállított áruk költsége a vizsgált időszakban / készletek átlagos költsége ugyanebben az időszakban.

3.7. Likviditási mutató = illikvid árukészlet érték szerint / teljes készletönköltséggel x 100%.

4. Negyedik csoport: a raktári szolgáltatás minősége és a vevői elégedettség:

4.1. Gondoskodni arról, hogy a szállítási kérelmek a megadott határidőig pontosan teljesüljenek.

4.2. A rendelések teljesítésének teljessége a szállításhoz = teljesített rendelések száma / rendelések teljes száma.

4.3. Hibák a szállítási kérelmek teljesítése során.

4.4. Fogyasztói panaszok.

4.5. Fogyasztói értékelés a szolgáltatással való elégedettség mértékéről

A logisztikai költségek ellenőrzése

A költségszabályozás előre meghatározott szabványokon és rugalmas költségvetéseken keresztül a jelenleg elérhető legfejlettebb vezérlőrendszer. A szabvány úgy definiálható, mint egy szabvány, amelyhez képest a mutatókat mérik; vagyis a standard költségek azok a költségek, amelyek egy vállalatnál felmerülnek, ha hatékonyan működik.

Költségek a különböző fajták A logisztikai tevékenységek kommunikálhatók a funkcionális osztályok, termékcsoportok vezetőivel, valamint összehasonlíthatók a standard költségekkel és szerepeltethetők a heti vagy havi tevékenységi jelentésekben.

A legtöbb logisztikai költségvetés statikus jellegű, vagyis a költségvetésben szereplő termelési szint alapján kidolgozott tervként működik. Ha a tényleges tevékenységeket költségvetési szinten hajtják végre, a vezetők reális költség-összehasonlításokat végezhetnek és hatékonyan ellenőrizhetik. A valóságban azonban ez ritkán történik meg. Szezonális vagy más jellegű tényezők szinte mindig elkerülhetetlenül ahhoz vezetnek különböző szinteken olyan tevékenységek, amelyek eredményessége csak akkor határozható meg, ha a számviteli rendszer össze tudja hasonlítani a tényleges költségeket azzal, aminek kellene.

Például egy vállalat raktári részlegének várható vagy tervezett tevékenységi szintje 10 000 egység készlet lehet, bár a tényleges szint csak 7 500 lehet. a menedzserek téves következtetésre juthatnak, hogy a műveletek hatékonyan működtek, mert az olyan tételek, mint a munkaidőn túli munkák, a munkaerő-kölcsönzés, a csomagolás, a postázás és a rendelések feldolgozása a költségvetésben szereplő költségeknél kevesebbet igényeltek. Ezzel szemben a rugalmas költségvetés azt jelzi, hogy a költségeknek összhangban kell lenniük a 7500 egységnyi szinttel, és a tényleges költségeket pénzben kell kimutatni. A rugalmas költségvetési politika sikeres megvalósításának kulcsa a költségdinamika típusainak elemzése. A legtöbb vállalatnál azonban ritkán végeznek ilyen elemzést a logisztikai funkciókkal kapcsolatban.

Ha azonban olyan eszközöket használnak a fix és változó költségösszetevők meghatározásához, mint például a szóródási diagramok és a regressziós elemzés, akkor a múltbeli költségadatokat használják a tevékenységegységenkénti változó komponens és a teljes fix költség meghatározására.