Tagasiside - võimas vahend töötajate arendamisel. Sellest võib olla nii positiivne kui ka negatiivne mõju. Lõppude lõpuks, raputas tühine spetsialisti - see tähendab ka tagasiside andmist. Aga mida ta tavaliselt viib? Üks inimene läheb oma tööle tähelepanelikult. Ja teine \u200b\u200b- hakkab olema ettevaatlik ja teha ainult see, mis võimaldab teil boss heakskiitu saada. See ei eksperimenteerida enam vigade vältimiseks. Ei otsi ega parandage puudusi, mis ei põhjusta rahulolematuse kolleegid. Umbes Kuidas anda õige Fidbek rääkida Darya Rudnik, inimressursside direktor Atood.

Nagu näidatud 2007. aastal, jõuab Aucklandi ülikooli uuring maksimaalsed tulemused nendele õpilastele, kes saavad tagasisidet konkreetses vormis. Sisuliselt räägime me selle kohta, mida nad tegid ja soovitused, mis võiksid paremini teha. Madalaimat mõju anti auhinnad, kiitus ja karistus - peaaegu mingil juhul mõjutada õpilasi. Veelgi enam, mõnel juhul olid materjali auhinnad isegi negatiivsed, kuna nad vähendasid sisemist motivatsiooni. See oli eriti märgatav huvitavate, loovate ülesannete näitel.

Kui tagasiside on kõrge kvaliteet, siis aitab see inimesel areneda. Teades seda, paljud juhid annavad töötajatele tagasisidet aasta tulemuste kohta. Ja asjata nii teha, muide. Deloitte oma HR-Trend Researchis 2017 märgib, et viimase viie aasta jooksul on ettevõte radikaalselt läbi vaadanud lähenemisviisi töötajate hindamise. Pidev jõudluse juhtimine (pidev tulemuslikkuse juhtimine) rakendatakse üha enam.

See tähendab, et paindlik ülesannete planeerimine on iga-aastase muutmise muutmine. Ja aasta hinnang asendab pideva tagasiside. Lõppude lõpuks, nüüd ettevõte saab uuesti läbi oma eesmärke aasta jooksul, kuus kuud ja isegi veerand. Ja töötajate hindamise standardvad tavad ei kasuta uusi ümberkujundusi ära. See on põhjus, miks Deloitte, Adobe ja Accenture, näiteks mahajäetud iga-aastase hindamise. Nad soovitavad suhelda alluvate ühe kuni ühe iga 2-4 nädala järel.

Eesmärk on väljendada ülesannete prioriteete, anda töötaja tagasisidet, arutada selle arengu võimalusi. Igas kvartalis vaatavad ülemused spetsialistide tipptasemel saavutusi, võttes arvesse kolleegide tagasisidet. Samal ajal kannab töötaja vastutust eesmärkide õigeaegse ajakohastamise eest. See võib iseseisvalt taotleda kolleegide ja halduri tagasisidet oma tegevuse tulemuste põhjal - viivitamatult või korrapäraste kohtumistel viimastega.

Kuidas anda töötajale tõhus tagasiside?

1. Olge äärmiselt spetsiifiline. Valikud "Teie aruannet ei saa lugeda!" Või "sa tegeled oma ülesandeid suurepäraselt oma ülesannetega" ei ole sobivad. Isik lihtsalt ei saa aru, mida täpselt ta teeb hea või halb, kas parandamine on vajalik ja mida. Niisiis, ei näe võimalusi korrigeerimiseks ja arendamiseks.

Selle asemel ütle mulle: "Paljud andmed, mis on koostatud teie poolt koostatud aruandes. Järgmisel korral tahaksin näha nende järeldusi esitlusvormingus. " Või: "Sel nädalal konsulteerite telefoni kaks korda rohkem kliente kui ma küsisin. Teile ei olnud ühtegi kaebust, kõik kliendid said põhjalikke õigeid vastuseid. Tänan hea töö eest! "

2. Ära oota liiga kaua. Tagasi 2000. aastal viisid Wagner ja Murphy õpilaste seas asjakohase uuringu. Selgus, et kiire tagasiside lihtsate ülesannete kohta stimuleerib nende tõhusamat täitmist järgmisel korral.

Teisest küljest on olemas keerulised ülesanded ja mõistma nende rakendamisel tulemusi, vajavad esinejad mõnikord aega. Igal juhul tagasiside on optimaalne, siis inimene mäletab muidu tulemuse, mida ta saavutas. Seetõttu võivad korrapärased kohtumised iga 2-4 nädala järel olla hea põhjus kokku võtta.

3. Reegel "üks kuni üks". Ärge kunagi kritiseerige töötajat teiste juuresolekul. Mõnede jaoks võib isegi avaliku kiituse olla väliselt stress. Anna alati tagasisidet üks ühele, et oleks võimalik rääkida lõdvestunud atmosfääris parandustest ja arengust.

4. Lõpeta positiivne. Negatiivne tagasiside on raske ja andmine ning vastuvõtmine. Kohtumise "paigutuse planeerimine" täitmine, võite end isegi sisemise ebamugavuse ja soovimatuse pärast seda uuesti kordada. Seetõttu järgige reegel "+ / - / +": Esiteks märgime inimtegevuse eeliseid, siis anname tagasisidet konkreetse sündmuse kohta ja lõpus - tänan teid töö eest, mida ta meile täidab.

Kui töötaja on hajutatud, passiivne ja ei ole huvitatud tulemusest, peate selle riigi põhjuseks leidma ja proovige seda meeleolu muuta: näita seda, et märkasite oma meeleolu; Ütle talle, et olete selle pärast mures, pakkudes abi.

Mida saab öelda:"Ma märkasin, et te ei ole nii tavaline. See paneb mind tundma, et ma teen midagi valesti", "on kõik korras? Kui te ei ole vastu, siis ma olen valmis rääkima ja aitama."

1. Kui töötaja ei täitnud projekti õigeaegselt.

Ilmselgelt see pettub sind, aga sa ei saa sellega midagi teha. Igaüks peab vastutama oma töö eest, nii et teada saada, miks see juhtus, motiveerida seda õigeaegselt ja tulevikus kvalitatiivset tulemust, pakuvad ideid oma töö tõhususe parandamiseks.

Mida saab öelda:"Projekti ei saadetud õigeaegselt, kas te saaksite selgitada, miks?", "Teie töö on väga oluline, kui olete hilja, kogu meeskond aeglustub." Te tapavad eelnevalt, et järgmise projekti jaoks on teil rohkem aega ja Ressursid lõpetada õigeaegselt. Püüdke planeerida oma tööd eelnevalt, näiteks reedeti veenduda, et te ei ole ülekoormatud. Ma proovisin seda oma viimases projektis ja see aitas mind palju. "

1. Kui töötaja on kliendiga vea teinud.

Vead juhtuvad, aga sa tahad teha kõik oma võimu veenduda, et see ei juhtu kunagi, kliendid on liiga olulised. Kui sa annad kommentaare, ütle üksikasjalikult selle kohta, mis juhtus, samuti: ütle neile, et nad ei muretse, seda saab parandada, selgitada neile, kuidas see oli vajalik selleks, et seda enam kordada, pakkuda abi.

Mida saab öelda:"Ära muretse, kuid järgmine kord te ei unusta oma makseteabe uuendamist enne nende juurdepääsu võtme saatmist."

1. Kui töötaja ei saa koos kellegagi.

Selline olukord on natuke häirivam, kuid jälle peaks keskenduma käitumisele ja mitte isikule: olge Frank, pakkuge ideid probleemi lahendamiseks.

Mida saab öelda:"Ma tahtsin teile öelda, et ma hiljuti oli selles küsimuses meeskonnas mitmeid kaebusi." "Ma tahtsin sinuga otse teiega rääkida, et mõista, mida me saame olukorra lahendamiseks teha." Võib-olla peaksite paar päeva lõõgastuma? Või töö kodus ühel päeval nädalas aitab teil stressiga toime tulla. "

1. Kui töötaja ei alga tema kätes.

Kui teavitate sellest töötajast: ütle talle, kuidas see sind mõjutab, pakkuge abi või nõu.

Mida saab öelda:"Ma märkasin, et te ei võta endale algatust ise, nagu varem. See paneb mind tundma, et ma tegin midagi valesti. Mis on valesti? Vaatame selles küsimuses kokku."

1. Kui töötajal on halb aja juhtimine.

Ajahaldus on raske ülesanne, mida peate pidevalt töötama. Siiski, kui see muutub probleemiks, peate andma talle tagasisidet: ütle talle, kuidas see käsk mõjutab, annab aega ajakorralduse kohta.

Mida saab öelda:"Ma märkasin, et sa valesti aru oma aega viimase kolme ülesande." "Mul oli ka see probleem, kuid siis ma leidsin tööriista, mis aitas mind palju aitas. Ma soovitaksin proovida ja näha, kuidas teie aega optimeerida."

1. Kui töötaja jõudlus vähenes.

On mitmeid põhjuseid, miks töötajate tulemuslikkus võiks langeda, on oluline mitte valmistada kiirustavaid järeldusi. Enne noomitust või negatiivset tagasisidet, see on parem: proovige teada saada põhjus, pakkuda abi.

Mida saab öelda:"Ma märkasin mõningaid muudatusi oma viimase kuu töötulemustes. Ma tean, kuidas tavaliselt te olete produktiivne, nii et me saame rääkida ja teada saada, kas teil on probleeme, millega ma võiks aidata." "Kui on midagi, mida sa tahad , Ma olen alati valmis kuulama. Ma tean, et me saame selle kokku lahendada ja mul pole kahtlust, et saate oma endise tulemuslikkuse tagastada. "

1. Kui töötaja on liitnud

Kahjuks ei jää Gossips kooli õue, nad on kõikjal. Juhi jaoks sellistel juhtudel on oluline kontrollida olukorda, sest negatiivsed ja valed kuulujutud võivad tappa ettevõtte vaimu ja provotseerida tarbetute probleemide tekkimist. Kui te teate töötaja, kes Gossips on oluline rääkida nendega konfidentsiaalselt.

Mida saab öelda:"Ma olin natuke üllatunud, et teada saada, mida sa sellest teiste töötajatega rääkisid. Ma saan aru, miks see juhtub, ja ma kahetsen, et see juhtus, aga ma tahan, et sa teaksid, et sa saad alati minuga tulla ja sellest rääkida.. Oleks tõhusam viis olukorraga toime tulla. "

Tagasiside juht alluv
Zellerman K.B.
Office'i fail №85 veebruar 2006

Keerukat Tandem "pea allutatud" - paljude juhtumite edu tagamine ettevõttes. Ja head juhid võivad selle sidususe korraldada. Eemalda kõik arusaamatused pea ja tema alluvate vahel, aitab konstruktiivset dialoogi. Üks sellise dialoogi komponendid on tagasiside pea alluvale. Juhataja, kes ei räägi personaliga, ei kasuta tagasisidet tööriistu, lõpetab mõistma, mida nad mõtlevad ja tunnevad oma alluvaid ja võivad kriitilisest hetkest maha jääda ja olukord vabastatakse kontrolli all. Selles artiklis räägime sellest, milline tagasiside on, kuidas korralikult korraldada "tagasiside istungit", kus see on oluline ja kuidas tõhusalt rakendada juhile.

Mis on allutatud tagasiside?

Tagasiside alluvad on reaktsiooni heli teatud töötaja tegevusele. Miks sa seda vajad? Esiteks on see lihtne tähelepanuväärne ilming, mis erinevate uuringute näitamisel on sageli kasulik mõju inimestevahelistele inimestele. Teiseks, õigeaegne tagasiside võimaldab ennetavat, ennetavat tööd töötaja vigade. Kolmandaks, tagasiside kannab motiveerivat funktsiooni, võimaldab töötajal teada saada, millised on tema töö hindamise kriteeriumid ootavad. Ja mis kõige tähtsam, tagasiside võimaldab teil saavutada soovitud tulemused töötajalt.

Tagasiside näitab töötajat selle töö hindamisel. Seega on tagasisidena võimalik kaaluda mitte ainult töötaja tegevuse otsest (suulist või kirjalikku) hindamist, vaid ka mitmesuguseid ergutusvahendeid kaudse hindamisvahendina.

Need kaudsed vahendid hõlmavad järgmist:

• tänu või noomitused
• tasu või amortisatsioon
• teenuse tõstmine või vähendamine

Kõik need vahendid näitavad töötaja head või halba tervikuna, selle töö hinnatakse. Mõnikord on alluv alluv välja selgitada, mille jaoks seda julgustati või karistati. Seetõttu on tagasiside kehtib ainult siis, kui pea selgitab üksikasjalikult töötaja, et tema töö on hea ja mis ei ole väga. Seetõttu on kõige tõhusam tagasiside vahend juhtide vestlus alluvate alluvatega, kui alluv ei õpi oma töö hindamisest mitte ainult võimalust esitada küsimusi ja selgitada arusaamatuid hetki.

Tööelus on mitmeid olukordi, kui tagasiside kasutamine ei ole mitte ainult asjakohane, vaid ka vajalikud tagasiside liigid hõlmavad järgmist:

1. Tagasiside praeguse töötajate tegevuste hindamisel.
2. Tagasiside töötajate ettepanekute kohta.
3. Tagasiside töötaja plaanide ja aruannete kohta.
4. Tagasiside töötaja suhtumise kohta ettevõttesse toimub.

Keskendume ülaltoodud üksustele üksikasjalikumalt.

« Annab võimatu"Või tagasisidet praeguse töötajate tegevuste hindamisel.

Seda tüüpi tagasisidet, pea nägu kõige sagedamini. Töötaja tegevuse hindamine toimub peaaegu alati, kui pea aktsepteerib alluvuse tööd. Ja kuna pea on otseselt huvitatud töötajate tegevuse tulemuste parandamisest, ei piisa kategooriate "hea" või "halba" hindamine. Põhimõte on vajalik, kus see on hea, miks halb ja kuidas seda parandada.

Uuringud kinnitavad, et teiste inimeste käitumise analüüsimisel enamik inimese iseloomu ja tema isiklike võimete mõjust ja alahinnab konkreetsete asjaolude mõju, kus tema tõeline tegevusvood. Näiteks põhjus ebaproduktiivse töö alluva juht on tõenäoliselt omistada ebapiisav isiklikku suutlikkust töötaja, mitte praegune olukord oma töökohal. Seda nähtust tuntakse põhilise omistamise veana. See on põhjus, miks see on väga oluline, andes hindamise töötaja, rääkides temaga, teada oma olukorda, kus kontekstis sündmuste ta oli, ja mis mõjutasid neile esitatud tulemusi jne. See on see lähenemisviis, mis aitab vältida vigu töötaja tööjõu hindamisel ja olla objektiivne.

Praeguste tegevuste tagasiside eesmärk: Hinnake töötaja tööd, näidata, mida tehakse hästi ja tulevad ka tulevikus, et tuvastada puudusi ja arutada nende paranduste viise. Lisaks on oluline näidata töötaja oma töö tähtsust ettevõttele, et seda motiveerida.

Põhireegel: Tagasiside peab olema struktuurne ja ehitatud faktidele.

Tagasisidet on võimatu ujumisel või töötaja kiirelduses muuta: "Mida sa hästi teha!" Või "Noh, sa annad, kes seda teeb!" Tagasiside ideaalis peaks sisaldama tugevuste eraldamist tegevuses, töötaja käitumist ja puudusi, mis nõuavad korrigeerimist, reservid töötaja parandamisel.

"Krique ja vastus - Silence!" või tagasiside töötajate ettepanekute kohta

Aeg-ajalt lähevad algatuse töötajad juhtidele oma ettepanekutega töö- või olukorra parandamiseks ettevõttes. Sellised algatused on väga oluline tõendada, et selline käitumine on teretulnud (isegi kui ettepanekuid ise ei aktsepteerita mingil põhjusel).

Töötajad tegid palju ettepanekuid, kuna see on parem ehitada immateriaalne motivatsioonisüsteem ja ootas väga palju, kuna nende ettepanekud rakendatakse tegelikkuses. Dokumendi heakskiit kestis kolm nädalat, töötajad "püütud" pea, et teha oma ettepanekud uuesti ja taas. Siiski ei olnud töötajate pakutud muudatusi. Igasugused kuulujutud, oletused, mis on ettevõttele indekseeritud rahulolematuse. Ainult pea tulemuslikkust koos selgitusega, miks töötajate ettepanekuid ei saa praegu kasutada, võttis ettevõtte pingelise olukorra välja. Kuid edasisi ettepanekuid pea aru midagi äriühing kohtus "ülekuulamise" stiilis "Mida me saame loota?".

Eesmärgid:

• Toetada ettevõtte ja selle töötajate arendamise algatust.
• Optimaalsete, tööriistade, süsteemide, traditsioonide säilitamine; Suurendada nende tähtsust töötaja silmis.
• Töötaja motivatsiooni / vastuvõtmise parandamine töötaja piisava enesehindamise.

Põhireegel: Kui kogute soovitusi töötajate, siis peate andma tagasisidet kõigi nende ja võtta vähemalt mõned meetmed näidata töötajatele, et olukord muutub või selgitada, miks nende ettepanekuid ei aktsepteerita ja midagi muutusi veel.

Pärast kahe või kolme lauset jätta ilma tähelepanuta, töötajad "vajusid käed". Puudumine "parandus" osa tagasiside ettepaneku või algatusel töötaja toob kaasa asjaolu, et sarnane ettepanek võib vastamata või vastupidi, töötaja kaalub ennast "super kangelane", kuigi tema ettepanek ei ole Ettevõtte vajaduste, strateegiate ja väärtustega adekvaatselt.

Tagasiside vestlused toimuvad ettepanekutena, mida töötajad saavad. Sõltuvalt keerukusest, ettepaneku strateegilisest tähtsusest (näiteks pakkumine ettevõtte käepidemete vabastamise pakkumine ei ole üldsegi, mida pakkumine uue motivatsioonisüsteemi arendamiseks või uue äritegevuse tagamiseks) ja ettepaneku menetlemine (väljendatud idee, eelnevalt monteeritud teave või valmis äripind), tema arutelu võib võtta 5 minutit kuni 1 tund. Harvadel juhtudel võib hästi töötavate, kuid väga ambitsioonikate või mitte-triviaalsete strateegiliste ettepanekute arutelu jätta ja 2 tundi.

Sellise vestluse ettevalmistamisel vajab juht:

• Uurige töötaja pakkumist (kirjalik dokument, vestlus).
• Hinda seda esimeses ühtlustamisel: asjakohasus, uudsus, õigeaegsus, vajalikkus, adekvaatsus jne
• Otsusta ja koostada argumendid keeldumise või vastupidi, anda hea töötaja ja määrata kindlaks, mis nõuab täiendavat uurimist.

Kui töötaja ei häälda midagi, siis pead küsima juhtivaid küsimusi. On oluline, et töötaja on kõik eespool loetletud, räägib ennast, siis on see realistlikum ja kriitiliselt viitab tema pakkumisele.

Tagasiside töötaja ettepaneku kohta tuleb ehitada järgmiselt: \\ t

1. Mis on huvitav, edukalt leiutatud, esitatakse
2. Mis ja kus saab täpsustada
3. Korraldage "punktid" üle "I" kohta asjakohasuse, realiseeritavuse, adekvaatsuse jne kohta
4. Vabastage üldine otsus: see aktsepteeritakse / ei aktsepteerita; Nüüd / pärast teatud ajavahemikku.
5. Leppige kokku järgmistel sammudel.

« Mida ma ütlesin, et midagi ei tähenda, et ma ei hinda teie tööd » või tagasiside töötaja plaanide ja aruannete kohta

Tagasiside on olemas, kus on kontrolli. Pea peab kontrollima töötajate plaanide täitmist, kuid enne kontrolli all, tuleb kõigepealt arutada ja kinnitada selle kava. Seda saab ja seda tuleks teha tagasiside abil.

Tagasiside töötajate plaanide arutelu kohta

Tagasiside plaanide kohta antakse sellise sagedusega töötajaga, kes kavatseb ennast valmistuda. Iganädalased plaanid, nagu müügijuhid, on parem arutada iga nädal (5-10 minutit): kontrollida, motivatsiooni, prioriteetsust. Ja igakuised plaanid arutatakse vastavalt iga kuu.

Konstruktsiooni koosoleku arutelu ja heakskiitmise kava võib olla kaks võimalust arendada sündmusi. Esimesel juhul - kui kõik plaanis on rahul, - peate sellest töötajast teatama ja kui tal on küsimusi või vajadust arutada mõningaid olulisi detaile - aidata teda aidata.

Kui esitatud plaan nõuab korrigeerimist, peab juhendaja otsustama:

• Selles plaanis on väsinud ja võite lahkuda.
• On selge, et otsustada, et see on plaanis, mis ei sobi ja seda tuleb muuta, rafineerides (näiteks sõnastus või eesmärkide seadmine, nende saavutamise meetmed, prioriteetide, näitajate ja tähtaegade olemasolu).
• Superior peab seejärel algatama arutelu raskuste töötajate küsimuste üle, või soovitavad teabeallikaid küsida "mõtteid" suunast.
• Nõustuvad rõõmustava plaani andmise tingimustega.

Tagasiside arutelu töötajate aruannete arutelu kohta

Aruanded ei tohiks olla bürokraatlik atavism, vähemalt ei tohiks olla vastuvõtlik. Jah, tõepoolest, juht ei ole alati aega rääkida aruande töötajaga, vaid ka "koguda neid laual või kapis" ei ole ka juhul. Pealegi, kui töötaja "heitlus" ei kuule midagi vastuseks, võib ta otsustada, et "kõik on halb", isegi kui see on väga hea töötaja või vastupidi, et "kõik on hea." Minimaalse, mis tuleks teha, on teatada töötajale, et aruanne on edukalt aktsepteeritud, märkige töötaja kõige silmapaistvamate väärtuste ja vallutustega.

Kui aruanne nõuab korrigeerimist, antakse töötaja aruande tagasiside vastavalt järgmisele skeemile: \\ t

• Pea ütleb töötajale, et see on väsinud töös aruandeperioodMis toimus hästi.
• Juht ütleb töötajale, et see ei sobi ja seda tuleb muuta (millisel eesmärke, näitajaid ei saavutata; kus prioriteedid on valesti korraldatud; kui aja möödudes ei ole täidetud; Vastutus, algatused jne)
• Pea avastab töötajaga, mis on põhjus, miks ta ei ole seda või selle ülesande täitnud (mitte kvalitatiivselt; mitte õigeaegselt jne); mis aitab, mis takistab ülesannete ülesannete lahendamisel; Kui ta olukorda parandab, eesmärgid saavutada; Mida teha tulevikus mitte korrata selliseid vigu, olukordi.
• Pea paneb prioriteete probleemide lahendamisel, töötajate reklaamide lahendamisel.

Pärast esmase tagasiside andmist plaanide ja aruannete kohta tuleb pea ja alluv teha mitu:

• Töötaja parandab või täiendab plaani või aruande, võttes arvesse tagasisidet pea.
• Juhataja uurib korrigeeritud dokumente.
• Pea annab lõpliku tagasiside (kirjalikult või suuliselt) alluv.

Tagasiside seoses töötajaga, mis toimub ettevõttes (muudatused ja innovatsioon)

eesmärk: Vältige personali vale arusaama ettevõtte ülesannete, strateegiate ja ettevõtete väärtustega.

Tavaliselt, et tutvustada töötajaid muutusi töötajate teavitamiseks. "Me otsustasime nüüd elada uuel viisil." Sest asjaolu, et muudatused võeti kasutusele kõige vähem valutult (nagu te teate, ei taha igaüks muuta), on väga oluline küsida töötajatel, et nad sellest mõtlevad, mida neil on muresid ja vastuväiteid. Nendel eesmärkidel kasutatakse töötajate uuringud, "ettepanekute kasti" meetod, isiklikud vestlused töötajatega. Nagu olukorda koos töötajate ettepanekutega, ei saa töötajate hirmudel mingil juhul ignoreerida. Seega peaks töötajatele tagasiside sisaldama:

1. "Ühinemine" töötajate olukorrale "Ma mõistan, et tulevad muutused kanda meile palju uusi asju ja ............"
2. Kiitke töötajaid õigustatud hirmude ja nimega riskide eest "On väga hea, et märkasite, et see olukord muudab selle ja meil on ........."
3. "Müütide hajutamine". Järgmisena peate vastama töötajatele vastuväidetele neile, kes on pea poolt hästi tuntud, tekitades lisateavet, sest see on teada, et peaaegu kõik vastuväited asuvad informatsiooni puudumisel täpselt.

Kokkuvõttes määrame tagasiside andmise põhireeglid:

1. Tagasiside peab olema! Ei ole vaja loota, et töötaja ise mõistab lihtsalt pea või mõtestatud vaikuse seisukohast.
2. Tagasiside peab olema õigeaegne. Aastal mõtet ei ole mõtet arutada, et "Projekt tõstatati teie pärast, sest sa siis ei ole need andmed ja ei pidas neid nende kontrollimiseks. Muidugi me ei öelnud, sest sa ei oleks ikka veel aega midagi parandada ... "
3. Tagasiside peaks olema nii positiivne (hea kiituse jaoks) ja negatiivse (halbade puhul). Aga isegi siis, kui on olemas negatiivne tagasiside, on oluline leida, mida töötaja saab kiitust. Ja sa pead alustama hinnanguga, et töötaja töös on hea.
4. Tagasiside andmisel on oluline mitte minna üksikisikutele ("Kui halvasti töötas halvasti, sest laisk ja laiskust") ja rääkida tegevusest ("Ma hindan oma tööd halvasti, kuna ajakava ja teabe esitatakse süstemaatiliselt, struktureerimata ").
5. Et olla konstruktiivne, tagasiside peab olema täpsem. Sisaldama fakte, mitte arvamusi ega tavalisi asju. Mitte "Mul oli mulje, et sa hakkasid töötama ilma entusiasmi," ja "ma vaatan, et sa lõpetasid lausete tegemise."
6. Et anda efektiivse tagasisidet alluvatele vestlusele, peate valmistama ette.
7. Sa ei pea kohe ootama, et kohe pärast tagasisidet muutub dramaatiliselt "Ma ütlesin sulle eile!" Kahjuks ei toimi tagasiside istungil maagilise võlukepp. Muutus - protsess on pikk ja keeruline, mõnikord on vaja korrata mitu korda ja sama asja, sest harjumus teha midagi kindlasti läheb ainult aja ja õige tugevdamine soovitud käitumise.

Tagasiside esitamine alluvatele on üks võimsamaid personalijuhtimisvahendeid. Kui tagasiside on korralik ja süsteemselt korraldatud, võimaldab see teil saavutada alluvast positiivsest suhtumisest oma aadressile, mõistmisele ja kriitikutele, samuti valmisolekut parandada puudusi. Slave, valmis ja püüdlevad selle puuduste korrigeerimiseks, ei ole selline töötaja - mitte iga juhtide unistus?

Võime anda ja võtta tagasisidet, st Suhtle alluvatele, kolleegidele, juhtidele. See eduka juht tööriist ei kaota praeguse tähtsusega. Tagasiside on töötaja tegevuse peegel "peegel" läbi kehtestatud standardite prisma ja tema otsese juhendaja emotsionaalse tähtajaga.

1. Võime delegeerida volitusi.
2. Võime saada toetust ettevõtte tippjuhtidelt.
3. Võime anda piisavat tagasiside alluvusi.
4. Võime võtta tagasisidet keskkonnast (kolleegid, juhid).
5. Usalduse tutvustamine teie ümbritsevale ja iseendale.
6. Avaliku kõne oskused (koosolek, konverents, kohtumine osakonna sees, nende arvamuse esitamine jne).

Täna valdkonnas meie arvates punktid 3 ja 4 - võime anda ja võtta tagasisidet.

Tagasiside on töötaja tegevuse peegel "peegel" läbi kehtestatud standardite prisma ja tema otsese juhendaja emotsionaalse tähtajaga. See on eesmärgipäraselt kasutades terminit "emotsionaalne tähtaeg pea", sest see on kindel, et see on peamine mõiste, et see on kontekst, mis määrab lõplik mõju emotsioonide ja tegevuse töötaja.

Kui ta luges fraasi - "Leader on oma meeskonnaga tugev" - ta vastas mulle väga, sest nagu praktika näitab, et ei ole valmis meeskondi, loovad nad andekaid tugevaid inimesi. Loomise protsess ei peatu ühe minuti jooksul, see on alati aktiivne. Oluline vahend liider selles töös on väga tõhus tagasiside.

Kõige olulisem hea koostöö eeltingimus on täpselt pidev ja avatud kahepoolne tagasiside. See võime suhelda oma alluvatega. See kvaliteet on juba traditsiooniliselt kuulunud mis tahes taseme juhtkonna kutseoskuses.

Töötaja suudab oma võimeid täielikult avalduda ja kohandada selle nõuete suhtes, kui tal on teavet tema töö kvaliteedi kohta, isikliku KPI kohta, kuidas ta meeskonnas tajub.

Milliseid tagasisidet on olemas:

1. Praeguste tegevuste tulemuste kohta (KPI).
2. Ettevõtte korporatiivkultuuri vastavuse kohta.
3. Ettepanekute ja töötajate algatuste kohta.
4. Koostoimed kolleegide ja juhtidega.
5. Ettevõtte praeguste ja strateegiliste plaanide kohta.

Tagasiside formaate:

1. Positiivne tagasiside.
2. Negatiivne tagasiside.
3. Neutraalne tagasiside.
4. Konstruktiivne tagasiside.
5. Tagasiside motiveerimine.
6. Tagasiside demotiveerimine.
7. Kriitika.

Kõigil ülaltoodud toimingutel on alati teatud eesmärk. Me ei tea, et me teavitame isikut tema poolt toime pandud meetmetest, meil on alati keskendunud ülesanne edastada talle konkreetset teavet.

Mis võiks olla tagasiside eesmärk:

• töötaja (te) motivatsioon;
• toetus töötajate tegevustele, näiteks suuremate tulemuste saavutamise suunas;
• teadlikkus nende tugevustest ja nõrkatest oskustest, mis motiveerivad kvalifikatsioonide parandamist;
• abi teadlikkuse kohta tehtud vigade ja planeerimise sammude parandamiseks.

Mida me selle heaks teeme?

Esiteks, enne töötaja tagasiside andmist küsida endale küsimusele vaimselt: "Miks ma nüüd ütlen?" Meeles pidama tehnika "Mõistlik dialoog"Eelmises artiklis "Kuidas toetada tippjuhtide toetust." See tehnika on kõigi teiste kõnede tehnika alus, see on väärtuslik.

Oluline!Töötajatele kuulata teid ja realiseerida oma sõnumit täpselt, mida investeerisite investeerinud, ilma moonutusteta ja isiklike tõlgendusteta.

Selle mudeli tegevuse põhimõte on järgmine:

• algus positiivse võtmega, leida positiivseid hetki töötaja tegevuses;
• keskel on töötaja tegevuse kohandamine;
• täitke vestlus uuesti positiivse võtmega, reeglina konfigureerime töötaja uutele meetmetele ja väljendavad oma usaldust, et kõik õnnestub.

See on põhiline meetod, mida paljud teavad ja rakenduvad, kuid meie isiklikust praktikast tahan lisada järgmine tähelepanek - töötajate tegevuste muutused toimuvad ainult ühel juhul, kui teie juhina usub, et see töötaja kõik muutub välja.

Kui sa hääldada positiivse motiveeriva kõne, kuid sisemiselt jääda kahtluse alla, et midagi töötaja ei õnnestu, olukord muutub negatiivse poole. Pea, kes ei usu oma meeskonda või üksikute töötajate mitteverbaalse taseme töötajad näitab neid, mis on vaikne ja saab tulemuse, kus ta usub, st Madal tulemus. Töötajad täidavad oma ootusi täpselt.

Miks? Kuna suuline teave täiendab mitteverbaalset ja intuitsiooni taset, peab töötaja oma uskumatusse (mitte-verbaalse teabe) sisse ja hakkab vastama teie ootustele. Seda nähtust kirjeldatakse üksikasjalikult psühholoogilises kirjanduses.

näiteksKatse viidi läbi õpilastega. Klass oli jagatud kaheks osaks. Üks õpetajate rühm ütles, et nad on andekaid lapsi ja palus neil võtta seda väga vastutustundlikult. Teised õpetajad ütlesid, et see on kahju, kuid selgus, et teil oli õpilasi maha jäänud. Ja tegelikult olid lapsed teadmiste osas absoluutselt võrdsed. Katse tulemusena näitasid õpilaste rühm, kellega õpetajad, kes usuvad, et õpetavad andekaid lapsi, näitasid väga suured tulemused. Teine pool õpilased näitasid tulemusi allpool kui enne katse.

Praktikas sellised näited suur kogusKui usk isiku võimalusele surub teda kõrgete tulemuste saavutamisele ja vastupidi.

Juhul, kui olete kindel, et töötaja ei suuda ülesande täitmist kindlasti toime tulla, ei pea tegema "head kaevandust halva mänguga," määrake selle ülesande teise spetsialisti või muutke töötajat.

Seal on veel selline võimalus, te ei ole täielikult kindel töötaja piisavas kvalifikatsioonis, vaid anna talle võimaluse proovida oma jõudu. Tulemused võivad olla ootamatud. Kuid see tähendab endiselt väikese usu protsenti katse positiivse tulemusega. On võimalik, et selline katse muutub töötaja kasvuks.

Ja nüüd teiste tõhusate tehnikate kohta.

Express meetod - mudel B.o.f.f. (kõige sagedamini kasutatakse juhendamise juhtimisega).

Käitumise käitumine - tulemus (tulemus) - tunded (tunded) - tulevik (tulevik)

Kuidas kandideerida? Vestlusstruktuur töötajaga:

Käitumine (tegevused)- Märgime ainult fakte (sündmus, tegevus, andmed jne). Oluline! Ärge andke emotsionaalset värvi toimingutele, ainult objektiivsele teabele.

Näide: - Sa hilja töökotta täna 30 minutit.

Tulemuseks (nende meetmete mõju) - loetleme nende meetmete tulemusena tekkinud tagajärgi või võivad tekkida tagajärjed.

Näide: - Teie järeldus toonud kaasa mitte allkirjastada lepingu pakkumise kliendi A.

Tunded - kirjeldage ainult teie tundeid, emotsioone, mis olid teie reaktsioon nendele tegevustele.

Näide: - Ma olin ebameeldiv, et teie hilinemise tõttu ...

Tuleviku paigaldamine - Arutage konkreetseid samme, mida töötaja on valmis selliseid meetmeid korrata.

Näide: - Mida saate teha, et kõrvaldada hilja tähtsate töötoad?

Juhul kui töötaja tegevust korratakse, on soovitatav liikuda halduslikele tagajärgedele.

Juures klassikaline versioon B.o.f.f. On veel kaks sammu, näiteks:

• Korduv rikkumine toob kaasa loogiliste tagajärgede, st Töötaja lepitakse kokku kokkuleppel selle üle, millised meetmed töötajale võetakse vastu, kui olukord kordab. Lisaks nimetab töötaja ise vastutuse mõõtmise.
• Kui rikkumine korduvalt korduvalt pärast kokkulepitud loogilisi tagajärgi, liiguvad nad juba halduslike tagajärgede - trahvi, noomituse, vallandamise jne.

Minu praktikas täitsin ma vene ettevõtete viimased kaks sammu harva. Kõige sagedamini määrab pea vastutuse eest vastutuse rikkumise eest kohe pärast rikkumise / tegevuse avastamist.

Järgmised kaks mudelit ei kirjelda üksikasjalikult, ma olen kindel, et te mõistate selliste mudelite tegevuse põhimõtet ja internetis on selle teema kohta piisavalt teavet.

Mudel s.o.i.

Standart - vaatlus - Tulemus / standard - vaatlus - tulemus

Kõige soovitavam on kasutada olukordades, kus töötaja võttis toime mis tahes rikkumise, rikutud ettevõtte eeskirjade või standardite rikkumise.

Mudel SLC

Edusammud - õppetunnid (õppida) - muutus (muudatused)

See tagasiside mudel toimib tõhusalt grupi tegevuses - disainitöö, Kokkuvõte meeskonna tegevuse ajutiste tulemuste või meeskonna tulemuste kokkuvõte.

Vene ettevõtete erinevate staatuse juhtidega töötamise ajal kogusin ja vähendasin järeldusi väikelauale, mis iseloomustab väga tõhusat tagasisidet, ma arvan, et see teave on teile kasulik.

Väga tõhus tagasiside

Ma arvan, et iga edukas juht on huvitatud sellest, millised mõtted on sündinud oma töötajate juhis ja milliseid küsimusi nad ootavad tagasiside ajal vastuseid. Jällegi kokkupandud materjali praktikas:

• Suurim ebamugavustunne töötajate jaoks on "teabe vaakum".
• Kui palju mu töö vastab pea ootustele? Kuidas ta oma tulemusi hindab?
• Kuidas ta mind isikuna hinnata? Kui väärtuslik ma olen oma pea jaoks väärtuslik?
• Millised on tööstandardid (KPI) ettevõttes? Kas ma järgin neid standardeid?
• Kuidas hindab pea / ettevõte minu panust osakonna / ettevõtte üldise tulemuse juurde?
• Mida ma pean tegema, et minna järgmise karjääri sammu selles ettevõttes? Milliseid oskusi tuleb parandada? Milliseid oskusi tuleks välja töötada?

Kuidas mõõta tagasiside jõudlust?

Esiteks, tõhusa tagasiside määratlus. Kõige tavalisem on mõiste, mille kohaselt tõhus tagasiside on selline tagasiside, millele järgneb vastav käitumise muutus (Jewell, 2001). Käitumise reguleerimine koos inimestevaheliste suhete ja eneseteadmiste reguleerimisega on tagasiside põhijooned (Russell, 2002).

Sellega seoses on käesolevas artiklis käsitletud küsimuse raames soovitatav eraldada kolm tagasisidet tõhususe taset:

• Käitumistase - kui me näeme töötaja kavatsust oma käitumist / tegevusi kohandada vastavalt saadud tagasisidele.

• Suhe / side tase - kui töötajal on kavatsus muuta suhteid ürituse pea- ja osalejaid, vastavalt saadud tagasisidele.

• Isikliku suhte tase OS-ile (individuaalne vastus operatsioonisüsteemile) - Kui töötajal on konkreetsed meetmed, et muuta suhtumist iseseisvalt saadud tagasisidet.

Me vaatasime teemat, kuidas anda tagasiside alluvad.

Ja kuidas tagasisidet võtta? Ja jällegi kollektsiooni kogutud soovituste tulemusena praktilise töö juhtidega.

EsiteksNad olid kunagi ka algaja juhid ja ka nagu te uurinud seda võimas töövahend, nii et see on esiteks, on oluline mõista tagasiside mehhanismi.

Teiseks, kuulake hoolikalt tagasisidet. Mida ei ole vajalik - objekt / katkestus.

KolmandaksKüsige selgitavaid küsimusi, koguge TRATURE. Mida ei tee peidetud tähenduse otsimist.

Neljas, tunnustada objektiivseid andmeid. Mis seda ei tee, et ignoreerida THEATURE.

Viiendik, Lülitage arutelu sisse. Mida ei tee, on vastata, kahtluse alla arutelu.

Kuuendal, Võtke teave ilma tasuta. Mida ei tee kaitsta.

Käesolevas artiklis sätestatud materjal aitab teil navigeerida oma esimeses juhtimissagedustes. Seejärel töötate välja oma ainulaadse kogemuse ja täiendada seda notsu panga. kasulikud nõukogud Selle individuaalsed lahendused.

Praktikas on muidugi palju erinevaid variatsioone ja ei pea alati tegutsema vastavalt mõnele konkreetsele tagasiside mudelile. Proovige, tegutseda!

Soovi korral uurida lisaks tehnikaid neurotingistikute, näiteks kõne metaprogramide, tehingu analüüs E. Bern (täiskasvanud lapsevanem) veelgi aru ja mõõta tagasiside taset.