Znano je, da je vrednostna veriga sistem medsebojno povezanih dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost. Povezave omogočajo alternativno izvajanje določenih vrst funkcij. Pri zdravilih vrednostna veriga odraža odnos osrednjega podjetja v dobavni verigi z dobavitelji in distribucijskimi kanali, z optimizacijo katerih lahko pridobi konkurenčno prednost. Koncept vrednostne verige je strukturirati delovanje skozi celoten cikel gibanja izdelkov – od surovin do končnih potrošnikov v strateško pomembnih gospodarskih dejavnostih. V okviru podjetja se običajno izvaja le del faz v sistemu oblikovanja vrednosti. Veriga vrednot (vrednot) za vsako podjetje je edinstvena. Organizacije, ki jih povezuje ista vrednostna veriga, nenehno sodelujejo med seboj. Če bo vsaj eden od njih utrpel izgubo in se izkazalo, da je na robu bankrota, bo to vplivalo na vse organizacije v verigi, zato postaneta neracionalna poraba virov in zamrznitev obratnega kapitala izjemni problemi tako za vsak člen kot za drog kot celote.

Za zmanjšanje skupnih stroškov v vrednostni verigi je potrebnih več vrst dela, vključno z:

• 1. Ugotoviti uporabnost poslovnih procesov in povezav (elementov) zdravil.
• 2. Analizirajte prihodke in stroške po elementih vrednostne verige.
• 3. Na podlagi rezultatov analize določite ekonomski status elementov.

Med analizo uporabnosti vsakega elementa v vrednostni verigi se izračuna koeficient uporabnosti elementa ob upoštevanju koeficientov njegove udeležbe v ciljni funkciji zdravila, kot tudi koeficientov, ki odražajo specifično težo. ciljne funkcije v aktivnosti elementa po številnih kriterijih, ki imajo različno pomembnost. Ciljno funkcijo razumemo kot proizvodnjo in prodajo izdelkov (storitev), za katere je oblikovana vrednostna veriga. Z ekvivalentom, t.j. imajo enak koeficient uporabnosti (K in), enako pomembno, je slednje mogoče obravnavati na primer na podlagi naslednje formule:

kje TO... - delež prispevka elementa k izvajanju ciljne funkcije za uporabljeni kazalnik /;

K2 (- specifična teža ciljne funkcije v dejavnosti elementa vrednostne verige za kazalnik /;

/ je kazalnik, s katerim se izračunajo koeficienti (analitično ali strokovno); NS- število obravnavanih kazalnikov.

Možni kazalniki so lahko na primer izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti, delež delovne intenzivnosti, delež prejetih iztržkov, delež stroškov itd.

Za oceno prispevka posameznega elementa k skupnemu dobičku vrednostne verige (v relativnih enotah) se lahko uporabi obrazec, prikazan v tabeli. 3.2.

Tabela 3.2

Ocenjevanje prispevka elementov k skupnemu dobičku vrednostne verige

V okviru vrednostnih verig lahko z vidika notranjega ali zunanjega potrošnika najdemo »nepotrebne« operacije, tudi logistične, ki dodajo vrednost, ne pa dodajo vrednosti za končnega potrošnika. Tu je izziv prepoznati in odpraviti takšne operacije.

V praksi so poleg posameznih nalog potrebne tudi kompleksne rešitve za pretočne procese v LAN (materialnih, finančnih in informacijskih), v katerih postanejo trženjski pristopi, zlasti benchmarking tehnologije, za različna funkcionalna področja logistike (skladiščenje, dobava ali distribucija). pomembno.

Razmislimo o možnostih ocenjevanja elementov vrednostne verige na primeru komponent celotnega skladiščnega procesa skladiščenja in ravnanja s tovorom od trenutka prejema blaga do trenutka, ko je odposlano potrošniku. Upravljavec skladišča/javno skladišče se tukaj obravnava kot osrednje podjetje.

Ravni analize vključujejo: proces kot celoto, podprocese, segmente (tj. niz skladišč s podobnimi lastnostmi). Raziskano: ključni kazalniki uspešnosti ( KPI) - produktivnost, kakovost, stroški in dejavniki, ki nanje vplivajo, vključno z demografskimi.

Če skladišče uporabljajo podjetja različnih velikosti in področij dejavnosti, je neposredna primerjava njihovih kazalnikov nemogoča, saj je treba upoštevati številne značilnosti dejavnosti skladišča (povprečne velikosti naročil, asortiman, območje podjetja). dejavnost, promet, število tovornih operacij na odhodno konvencionalno paleto itd.) itd., kazalniki kakovosti (število vračil itd.), Število dobaviteljev, sezonskost, trajanje celotnega cikla (»od rampe do rampa”), število in struktura iztočnih destinacij, ponudba izdelkov, temperaturni režim itd.). Največji vpliv na končne ekonomske kazalnike skladiščnika imajo kazalniki obsega in nomenklature.

Strokovnjaki enega od nemških inštitutov uporabljajo sistem posebnih pretvorbenih faktorjev, da te lastnosti upoštevajo. Postopek preračunavanja imenujemo »nevtralizacija«, ker so podatki reducirani na obliko, primerno za primerjavo s podatki konkurenčnih organizacij, s čimer je zagotovljena ustreznost in primerljivost rezultatov. Raziskave s to tehniko se izvajajo v dveh smereh:

Zaporedoma se rešujeta "od zgoraj navzdol" (vprašanja, koliko skladišče kot celota, vsak proces posebej itd.) in "od spodaj navzgor" (podprocesi, tj. sestavni procesi, so razdeljeni na ločene operacije), nato se izvaja primerjalna analiza. v postopku (benchmarking) za vsako operacijo določiti čas za operacijo, kako pogosto itd. in v kolikšni meri posamezna lastnost sodi v cone konkurence.

Med študijo se izvajajo tri vrste analiz:

• 1. Analiza podatkov na splošno, ki vključuje odgovore na več naslednjih vprašanj:
  • Koliko stane prehod ene enote toka blaga (predelana enota, tona, kubični meter) skozi celoten proces skladiščenja?
  • Koliko stane prehod ene enote toka blaga (predelana enota, tona, kubični meter) skozi vsak podproces (prejem blaga, prenos v skladišče, skladiščenje, komisioniranje naročila, komisioniranje serije, odprema, dostava)?
  • Koliko stane prenos ene enote pretoka blaga (predelana enota, tona, kubični meter) z različnimi tehnologijami skladiščenja (reg, sklad)?
  • V kolikšni meri so kazalniki uspešnosti, kakovosti in stroškov preučevanega skladiščnega sistema primerljivi z drugimi?
  • Med vsemi analiziranimi skladišči (vsako skladišče ima svoje specifičnosti delovanja, začenši s prostorsko-planskimi rešitvami in značilnostmi predelanega tovora in konča z zahtevami naročnika po naročilu, se opravi primerjava z vodilnim).
  • Med skladišči istega tržnega segmenta.
  • Kakšni so rezultati primerjave skladišč s kazalniki najučinkovitejšega skladišča po produktivnosti, kakovosti in stroških ob upoštevanju glavnih dejavnikov?
  • Kakšna je praksa vodilnih podjetij?
• 2. Statistična analiza podatkov v zvezi z odgovori na tri glavna vprašanja:
  • Kateri dejavnik ima največji vpliv na produktivnost, kakovost in stroške?
  • Kakšne vrednosti bi morali imeti parametri produktivnosti, kakovosti in stroškov?
  • Kakšno mesto bo podjetje zasedlo po nevtralizaciji dejavnikov, ki pomembno vplivajo na tridimenzionalni model (diagram) KPI (kakovost - produktivnost - stroški)?
• 3. Kvalitativna analiza, t.j. opredelitev glavnih prednosti in glavnih slabosti posameznega elementa skladiščne mreže. Celoten proces v skladišču je razdeljen na pet standardnih podprocesov – od prevzema blaga do trenutka oddaje blaga (slika 3.5).

riž. 3.5.

Poudarek je na majhnem številu ustreznih meritev uspešnosti – produktivnosti, kakovosti/času in stroških – za zagotovitev preglednosti in nedvoumne interpretacije rezultatov. Meritve se najprej ovrednotijo ​​na ravni celotnega procesa in nato na ravni podprocesa.

Za določitev vplivnih dejavnikov se uporabljajo Ishikawa vzročno-posledični diagrami, v zgornjem delu katerih so predstavljena glavna področja (»gonila«) delovanja, v spodnjem delu pa strukturni dejavniki. Pri analizi vpliva dejavnikov se določijo področja (»gonila«) stroškov in možna področja njihovega zniževanja. Rešitev tega problema se izvede z odgovorom na naslednja vprašanja:

• 1. Kateri od podprocesov je najdražji?
• 2. Kaj je vir ("gonilnik") režijskih stroškov v tem podprocesu?
• 3. Kako zmanjšati vpliv tega vira (»voznika«)?

Spodaj je nekaj značilnosti takšne analize dobavne verige na primeru mednarodnega proizvajalca polnilnikov. Glede na rezultate trženjske raziskave je bilo ugotovljeno, da je podjetje vodilno na trgu proizvodnje polnilnikov. Hkrati deluje v dveh tržnih segmentih: množičnem (množična proizvodnja v velikih količinah, na primer polnilci za mobilne telefone) in specializiranem (polnilniki po meri za industrijska podjetja).

Zahteve različnih tržnih segmentov glede lastnosti blaga se bodo razlikovale. Tako je za množični trg (ki predstavlja 80% celotnega prometa) značilna intenzivna cenovna konkurenca, zato se pojavlja problem organizacije proizvodnje v velikem obsegu z najnižjimi stroški. Specializirani trg predstavlja 20 % celotnega prometa. Podjetje uporablja strategije diferenciacije (tj. proizvodnja sorazmerno majhnih količin nestandardnih polnilnikov). Za ta segment je pomembno doseči največjo fleksibilnost ob relativno nizki ceni.

Z globalno večstopenjsko dobavno verigo ima podjetje dva glavna oddelka glede na vrsto izdelka glede na strukturo trga. Kot del ciljev projekta za zmanjšanje stroškov so bili upoštevani:

• Razkrivanje realnega stanja v dobavni verigi obeh smeri poslovanja (značilnosti materialnih in finančnih tokov v omejenem časovnem intervalu).
• Prepoznavanje možnih vzvodov v dobavni verigi, ki bi zmanjšali obratni kapital in stroške procesov, hkrati pa ohranili visoko raven storitev in fleksibilnosti.
• Ocena možnega zmanjšanja stopnje zamrznitve obratnih sredstev v verigi, ob hkratnem zmanjšanju celotnega logističnega cikla zaradi njegovih komponent.
• Identifikacija naslednjih ključnih področij, kjer je treba sprejemati vodstvene odločitve (tj. analiza možnih sprememb v dobavni verigi).

Končni rezultat je bila racionalizacija porabe obratnih sredstev in njihova razporeditev znotraj dobavne verige. Kot veste, se stroški kapitala, vezanega na zaloge in druga sredstva, oblikujejo iz dolgoročnih (skladiščni in proizvodni prostori) in kratkoročnih sredstev (zaloge na vseh stopnjah dobavne verige: surovine in sestavni deli, obdelava v napredek, končni izdelki).

Izračun stroškov, ki nastanejo zaradi vezanosti kapitala, je temeljil na naslednjih obrestnih merah:

• obresti, ki se dejansko plačujejo za kreditna sredstva;
• povprečna obrestna mera za posojilo (standardna - približno 8%);
• stopnja, ki se uporablja za tehtano povprečno ceno kapitala (dolg in lastniški kapital).

Z vidika vlagatelja sta bila najbolj zanimiva dva kazalnika finančnega upravljanja, ki temelji na donosnosti naložbe: ROI- donosnost naložbe (čisti dobiček, deljen z obsegom naložbe) in KOSE- donos na uporabljeni kapital (razmerje med dobičkom pred davki in obrestmi do uporabljenega kapitala). S povečanjem zneska vezanega kapitala se ti kazalniki uspešnosti podjetja, pomembni za vlagatelje, poslabšajo. Posledično je potrebno znižanje cene kapitala, vezanega na kratkoročna sredstva v celotni dobavni verigi.

Kot že omenjeno, je bila analiza izvedena "od zgoraj navzdol" na treh ravneh podrobnosti:

• 1. Podjetje kot celota (na podlagi podatkov iz konsolidiranih računovodskih izkazov).
• 2. Glavne divizije.
• 3. Največji potrošniki, ciljni trgi in strateški kupci.

Med analizo je bila dobavna veriga razdeljena na 6 glavnih delov (slika 3.6). Rezultati analize podjetja kot celote so predstavljeni v tabeli. 3.3 (poljubne številke). Povprečno trajanje posamezne komponente v dobavni verigi je predstavljeno v tabeli. 3.4.

Ti podatki služijo kot začetna informacija za sestavo "zemljevida" gibanja sredstev, ki odraža znesek vezanega kapitala in obdobje zamrznitve obratnih sredstev na vsaki stopnji (slika 3.6).

Kazalniki podjetja kot celote

Tabela 3.3

Čas bloka dobavne verige

Tabela 3.4

Razvoj te sheme so izpopolnjene sheme oskrbovalnega sistema kot celote in njegovih pododdelkov. Na sl. 3.7 predstavlja rezultate takšne analize za podjetje kot celoto. Na podoben način se gradijo sheme za vsako divizijo in naprej, glede na nivoje podrobnosti (v tem primeru je omrežje razdeljeno ne glede na geografijo lokacije proizvodnih objektov in skladišč, temveč glede na odhodne tokove, tj. , glede na končne uporabnike).

riž. 3.6.

Na podlagi takšnih shem je mogoče določiti, kateri koraki za izboljšanje procesov na različnih delih dobavne verige lahko privedejo do občutnega znižanja stroškov, vključno s stopnjo povezanosti obratnega kapitala. Na primer, če je zaradi spremembe špediterja ali izboljšanja delovanja določenih operacij mogoče skrajšati čas pomorskega prevoza za 2 dni, bo to sprostilo približno 1 milijon dolarjev obratnega kapitala. Vendar pa je treba upoštevati, da lahko sprememba špediterja povzroči zvišanje tarife / stroškov prevoza, kar nevtralizira sprostitev obratnih sredstev.

Trenutno obstaja veliko (organizacijskih, tehnoloških in ekonomskih) načinov za izboljšanje vrednostnih verig. Nekateri od njih so predstavljeni v tabeli 3.5.

Analiza podatkov za vsako komponento sistema in nadalje, za največje stranke, vam omogoča, da začrtate strateške cilje za vzpostavitev učinkovitejših integriranih odnosov s ključnimi strankami. Posledično je treba znižati stroške dostave za takšne stranke zaradi stroškov skladiščenja v vmesnih skladiščih in transporta.

Tabela 3.5

Načini za racionalizacijo vrednostne verige (skladiščni kompleks velja za osrednje podjetje)

Konec tabele 3.5

Ta primer kaže, kako ekonomska analiza ob upoštevanju trženjskih in logističnih značilnosti dobavne verige pomaga ugotoviti, kam bi morala biti usmerjena glavna pozornost vodstva podjetja v smislu reševanja problemov medorganizacijskega in medfunkcionalnega usklajevanja in izboljšanje učinkovitosti zdravil na splošno. Zmanjšanje stroškov v vrednostni verigi zahteva natančno analizo. Spodaj so faze takšne analize z namenom racionalizacije zdravil.

• 1. Določite stopnje oblikovanja vrednosti vzdolž vrednostne verige, pri čemer kot elemente izpostavite strateško pomembne dejavnosti, ki izpolnjujejo naslednje zahteve:
• 1) imajo pomemben delež stroškov v stroških;
• 2) izvedeno na različne načine;
• 3) imajo velik potencial za diferenciacijo (uporaba različnih vrst surovin in tehnologij itd.).
• 2. Izračunajte transferne cene in na njihovi podlagi – donosnost vsakega elementa vrednostne verige.
• 3. Za vsak element vrednostne verige naredite strateško izbiro "proizvodi" ali "kupi" (izbira glede na "izdelaj ali proizvede"). (naredi ali kupi), z logističnim položajem se ustvari v dobavni verigi fokus podjetje, ki se odloči, ali bo ustvaril lastno logistično infrastrukturo) - transport in skladišče, ali pa prenese funkcije skladiščenja, manipulacije tovora in transporta na zunanje izvajanje. Ta izbira ni odvisna samo od stroškov, temveč tudi od razmerja stroškov in kakovosti logistične storitve).
• 4. Razmisliti o možnostih združevanja notranjih elementov vrednostne verige v centre odgovornosti, izračunati učinkovitost vsake možnosti, izbrati optimalne možnosti združevanja glede na uporabljena merila (če združitev ni donosna, oblikovati pododdelke za vsak element v veriga vrednosti).
• 5. Razmisliti o možnostih združevanja elementov vrednostne verige, pripadnosti in nepripadnosti organizaciji, izračunati njihovo učinkovitost in, če je to donosno, se združiti z drugimi pravnimi osebami (z vključitvijo v matično podjetje ali prepustitvijo neodvisnosti), in na podlagi oblikovanih združenj organizirati ustrezne delitve (združitev se šteje za donosno, če je skupni dobiček združenega elementa večji od vsote dobička posameznega udeleženca).
• 6. Določite končno sestavo elementov, ki bodo vključeni v vrednostno verigo.

Ta pristop vam omogoča, da zgradite učinkovito strukturo dobavne verige, opustite zastarele tehnologije in nedonosne dejavnosti ter uvedete nove vrste, izboljšate učinkovitost elementov vrednostne verige in optimizirate logistične poslovne procese.

Pri utemeljitvi odločitve o nakupu ali nakupu je treba upoštevati:

stroški lastne proizvodnje komponent (stroški proizvodnje) in nabavne cene zanje;

• nakladanje lastnih zmogljivosti;
• pomembnost komponente za zagotavljanje kakovosti končnega izdelka;
• vsestranskost sestavnega dela, možnost njegove uporabe za izdelavo različnih artiklov asortimana končnih izdelkov;
• proizvodni cikel za sprostitev končnega izdelka in čas, potreben za uvajanje lastne proizvodnje;
• zanesljivost in kakovost izdelkov potencialnih dobaviteljev, njihova razpoložljivost naprednih tehnologij in znanja.

Tako so bili po rezultatih strokovne raziskave vodilnih nemških podjetij kot glavni dejavniki pri odločitvi za "izdelavo in nakup" opredeljeni:

• stroški proizvodnje in nabave komponent (28 %);
• koncentracija proizvajalcev na najpomembnejše, kar zadeva kakovost in storitve za stranke, operacije, imenovane »ključ« (21 %);
• razpoložljivost znanja in izkušenj dobaviteljev (16 %);
• fleksibilnost in hitrost odzivanja dobaviteljev in lastne proizvodnje (14 %).

Ključna točka je odločitev za sodelovanje z neodvisnimi dobavitelji ali integriranimi sistemi dobaviteljev, neposredno ali prek posrednikov. Prva možnost je primerna za nabavo komponent, ki niso nujne za zagotavljanje kakovosti končnega izdelka (če ni potrebe po stabilnih zalogah v razsutem stanju). Če so zahtevane komponente pomembne sestavine končnega izdelka, se porabijo v velikih količinah in precej ritmično, je priporočljiva druga možnost - integracija dobaviteljev v en sam sistem.

Oblikovanje celostnega sistema dobaviteljev se lahko izvede na različne načine. Na primer, podjetja različnih velikosti v inženirskem kompleksu v Nemčiji se združujejo v združenje z namenom izboljšanja podpore proizvodnji. Specializirani so za kompleksno, visokotehnološko proizvodnjo industrijskih robotov, proizvodnih linij in krmilnih sistemov za fleksibilne proizvodne sisteme. Takšna proizvodnja zahteva veliko število komponent. Zato mala in srednja podjetja v združenju razvijajo in izdelujejo nove visokotehnološke komponente kompleksnih sistemov, ki jih proizvajajo velika podjetja. Tako ne izvajajo le svoje dobave, ampak tudi aktivno vplivajo na njihovo tehnično in prodajno politiko.

Ena od relativno novih in učinkovitih oblik organizacije je vzpostavitev nabavnih centrov v okviru združitve podjetij, ki omogoča znižanje stroškov nabave z vzdrževanjem skupnih skladišč, uporabo učinkovitejših vozil, povečanjem pošiljk komponent in zmanjšanjem stroškov nabave. čas za obdelavo naročila itd.

Pri izbiri dobaviteljev je posebna pozornost namenjena kakovosti surovin in komponent, zato proizvodno podjetje razvija standarde kakovosti za surovine, materiale in komponente, prejete od zunaj. Pri tem se upoštevajo naslednje zahteve.

• potencialni dobavitelj ima potrebno opremo za proizvodnjo izdelkov zahtevane kakovosti;
• sposobnost izvajanja preskusov kakovosti v skladu s programom proizvajalca in z uporabo potrebnih instrumentov;
• izvajanje s strani dobavitelja kontrole in certificiranja vhodnih materialov in surovin itd.;
• razpoložljivost dokumentov (na primer zemljevidov poti), ki potrjujejo kakovost dobaviteljevih tehnoloških procesov. Primerjava tradicionalnega koncepta vodenja proizvodnje in logističnega pristopa k upravljanju kaže, da je tradicionalni koncept uporaben na trgu prodajalca (tj. ko povpraševanje presega ponudbo). Hkrati se daje prednost maksimalni obremenitvi opreme in povečanju serijske proizvodnje z namenom znižanja stroškov proizvodnje. Logistični pristop ustreza pogojem, značilnim za kupčev trg, ko je naloga prodaje končnih izdelkov na prvem mestu. Zahteve po fleksibilnosti v proizvodnih obratih se povečujejo, da se hitro odzovejo na spreminjajoče se povpraševanje strank. Izboljšanje končnih ekonomskih kazalnikov se ne doseže s povečanjem velikosti serije proizvedenega blaga, temveč s pospeševanjem obračanja obratnih sredstev.

Doseganje ekonomskih kompromisov med elementi, ki sodelujejo pri napredovanju materialnega toka, je ena najpomembnejših nalog logistike. Pogosto so stroški izvajanja določenih logističnih funkcij pri spreminjanju istega parametra (voznik stroškov) spreminjanje v nasprotnih smereh, kar povzroča konfliktne situacije. Klasičen primer takšne situacije je konflikt, ki izhaja iz večsmerne spremembe stroškov prevoza ter ustvarjanja in vzdrževanja zalog s povečanjem velikosti transportne serije.

Podobno se lahko upoštevajo možnosti optimizacije ekonomskih odločitev, povezanih z vzdrževanjem zalog in izgub zaradi pomanjkanja, stroški vzdrževanja skladišča in stalnimi stroški izdelave izdelkov, stroški nabave materialnih virov in stroški vzdrževanja zalog.

Kriterij za optimizacijo v vseh zgoraj navedenih primerih je minimalni skupni stroški z vrednostmi drugih ključnih logističnih dejavnikov, določenimi na določenih zakonskih ravneh (kakovost logistične storitve, trajanje njenih ciklov, produktivnost sredstev, donosnost naložbe, tj. kapitala, vloženega v logistično infrastrukturo itd.). ). Kljub temu, da je reševanje konfliktov z metodo ekonomskih kompromisov zelo pogosto in se je dobro obneslo, v številnih situacijah obstajajo načini, kako doseči oba nasprotujoča si cilja, ne da bi se zatekli k kompromisom, ampak z odpravo samega problema.

Razmislite o pristopu »odpravite težavo« na primeru zgornjega problema iskanja najboljše rešitve med stroški prevoza in stroški *, povezanimi z ustvarjanjem in vzdrževanjem zalog. Analiza se začne z natančno, strukturirano definicijo in opisom problema z uporabo logičnega diagrama, povzetega na sliki 1. 3.8.

riž. 3.8.

Problem lahko opredelimo kot nekaj, kar ovira ali omejuje doseganje želenega cilja. V primeru zgoraj obravnavanega konflikta je cilj najti takšno velikost transportne serije, ki bi zmanjšala skupne stroške. Logični diagram za opis kompromisa med stroški prevoza in zaloge je prikazan na sl. 3.9. Pri določanju cilja je zelo pomembno zagotoviti, da je ta lokalni cilj skladen z globalnimi cilji in cilji organizacije in logističnega sistema kot celote.

riž. 3.9.

Problem pogosto nastane zaradi neusklajenosti med cilji različnih stopenj hierarhije sistema. Torej, na primer, če podjetje prodaja visoko donosen, drag izdelek z visoko »občutljivostjo« na časovni faktor (pokvarljivi izdelki ali blago z visokimi zahtevami po dobavnem roku itd.), bi bila najbolj razumna rešitev najhitrejša možna rešitev. dostava kupcu. Hkrati so transportni stroški relativno manj pomembni od ravni kakovosti logističnih storitev na splošno. V tem primeru bo cilj povečanje dobička, kar je doseženo zaradi pogoja B (slika 3.9), ki pomeni znižanje stroškov zalog (zlasti varnostnih zalog pri odjemalcih) in izboljšanje kakovosti storitve. Zmanjšanje transportnih stroškov, doseženo s povečanjem velikosti transportne pošiljke, v tem primeru ni pogoj za resnično doseganje ciljev.

Pri določanju lokalnega cilja se je treba zanašati ne le na cilj višje ravni, temveč analizirati širše polje možnih alternativ. Na primer, cilj zmanjšanja stroškov zalog in prevoza (slika 3.9) bi moral biti verjetno povečanje dobička. Očitno je, da je zmanjšanje stroškov usmerjeno v doseganje višjih dobičkov. Vendar nam ta cilj omogoča, da pritegnemo veliko širšo paleto možnih rešitev. Tradicionalno, da bi dosegli kompromis, se domneva, da zmanjšanje skupnih stroškov temelji le na dveh možnostih: znižanju stroškov zalog in zmanjšanju stroškov prevoza. Hkrati pa cilj povečanja dobička analitikom omogoča, da razmislijo o drugih možnostih za znižanje skupnih stroškov, poleg tega pa lahko te možnosti vodijo do bistveno višjih dobičkov in celo zvišajo cene. Zato je treba opredeliti pogoje (načine) za dosego cilja. V primeru zalog / stroškov prevoza so tradicionalni načini za dosego cilja, kot je navedeno, zmanjšanje stroškov zalog in stroškov prevoza. Toda za nastanek težave obstajajo določeni predpogoji, ki so med seboj v nasprotju. V obravnavanem primeru so torej predpogoj za znižanje transportnih stroškov velike transportne pošiljke, medtem ko majhne pošiljke vodijo k znižanju stroškov, povezanih z zalogami.

Po strukturiranju problema je treba analizirati predpostavke in predpostavke, na katerih temeljijo logične povezave, prikazane na diagramih. Izziv je najti predpostavko, ki bo končala konflikt z odpravljanjem samega problema. Na primer, na sl. 3.9 konflikt nastane zaradi predpostavke, da ni mogoče sobivati ​​majhnih in velikih transportnih pošiljk. Dejansko pri združevanju blaga za centralizirano dostavo izdelkov kupcem po principu obroča ali conskega obroča skupek majhnih pošiljk tvori veliko pošiljko, zato soobstajajo. V mnogih primerih lahko konsolidacija tovora zmanjša tako stroške prevoza kot stroške zalog.

Drug primer predpostavke, na kateri temelji logično razmerje GB-B, je, da majhne pošiljke vedno povzročijo višje stroške pošiljanja kot velike pošiljke. Vendar ta predpostavka nikakor ni vedno izpolnjena pri združevanju blaga ali pri nakladanju vozila na poti (tudi na poti nazaj). Spodaj je nekaj primerov predpostavk, ki v določenih okoliščinah morda niso pravilne:

• 1. AB: Zmanjšanje stroškov zalog bo povečalo dobiček.
• 2. A-B: nižji transportni stroški vedno povečajo dobiček.
• 3. H-V: velike transportne serije vedno povečajo stroške zalog itd.

Primer uporabe obravnavanega pristopa je model za določanje ekonomične (optimalne) velikosti zagonske serije (ekonomična velikost serije, EBS). Kot veste, se ekonomična velikost serije določi na podlagi ravnotežja (kompromisa) med stroški zagona serije delov za predelavo (zlasti postavitev opreme, priprava dokumentacije, vključno s serijo v načrtu zagona in izdajanje naročil izvajalcem, obračunavanje gibanja serije ipd.) in stroške vzdrževanja zalog (slika 3.10). Velike začetne serije proizvodnje zmanjšajo stroške lansiranja serije na zagonsko enoto, vendar imajo za posledico višje stroške zaloge enote. Strokovnjaki so vrsto let preučevali in spreminjali model in neposredno formulo za izračun optimalne velikosti zagonske serije, vendar so sprejeli potrebo po kompromisni rešitvi. Logični diagram za model EBS je prikazan na sl. 3.11.

riž. 3.10. Tradicionalni model EBS in formulo za izračun optimalne velikosti zagonske serije

Kot je razvidno iz sl. 3.10, je splošni cilj znižanje stroškov na enoto. To je mogoče doseči na enega od dveh načinov. Prva možnost je izdelava velikih serij izdelkov, kar omogoča, da se fiksni stroški lansiranja porazdelijo na veliko število izdelkov. Drugi način vključuje proizvodnjo izdelkov v majhnih serijah, kar zmanjšuje stroške vzdrževanja zalog. Z drugimi besedami, obstajata dve nasprotujoči si poti za dosego cilja.

riž. 3.11. Logična predstavitev problema EBS

Na sl. 3.11 povezava (D) velika lansirana serija - (B) zmanjšanje stroškov začetka serije delov za predelavo na enoto pomeni, da je edini način za zmanjšanje povprečnih začetnih stroškov proizvodnja izdelkov v velikih serijah. Vendar pa je Toyoti in drugim japonskim proizvajalcem uspelo s spremembo opreme in usposabljanjem osebja zmanjšati čas izpada, povezan s spreminjanjem procesnih kalupov, s šestih ur na manj kot petnajst minut, s čimer so težavo odpravili. EBS in z omogočanjem proizvodnje v majhnih serijah, ki je pogosto potrebna v operacijah "pravočasno". V tem primeru osredotočanje na kompromis vodi do trajnega obstoja problema, saj je slednje gledano samo iz enega kota, vidno polje pa je v tem primeru omejeno na možnosti, ki so modifikacije kompromisne rešitve. .

Hkrati se je treba zavedati, da obravnavani pristop analitika nenehno sili v iskanje in kritično preučevanje skritih predpostavk, ne omejeno na kompromisno rešitev.

Druga premisa, na kateri temelji odnos GB-B na sl. 3.11 je ideja, da prehodi povečajo stroške poslovanja. Če menjave izvajajo delavci, ki prejemajo plačo za delovni čas ne glede na dejstvo zamenjave opreme in če izpadi, ki izhajajo iz zamenjav, ne vplivajo na obseg proizvedenih in prodanih izdelkov, potem stroški zamenjave

preprosto ne obstaja. Z drugimi besedami, če dejstva lansiranja serij delov v predelavo ne vplivajo na stroške, ki jih ima organizacija, in dohodek, ki ga organizacija prejme od izdaje in prodaje svojih izdelkov, potem se zaradi stalnih prihodkov in stroškov stroški zagon serije so enaki nič. Če pa zamenjava opreme zmanjša celoten obseg izdelkov, ki jih sistem proizvaja in prodaja, lahko zagonski stroški znašajo znaten del izgubljenega dobička. Na primer, če nastavitev opreme traja eno uro in bo zaradi izpada, povezanega z lansiranjem serij, podjetje premalo proizvedlo in ne bo prodalo 10 enot končnega blaga v vrednosti 100 $ vsaka, potem bodo začetni stroški 1000 $, zmanjšani za stroške surovine za proizvodnjo desetih enot izdelkov. V prvem primeru tradicionalne težave EBS ne obstaja, medtem ko so v drugi situaciji stroški zagona veliko višji, kot se tradicionalno domneva.

Lokalna optimizacija – znotraj logistične funkcije ali logističnega funkcionalnega področja – morda ne vodi do zmanjšanja skupnih stroškov v celotni dobavni verigi. Zato se konflikti ciljev lokalnih podsistemov (oddelkov) podjetja ali nasprotnih strank dobavne verige danes nagibajo k nevtralizaciji s prehodom na procesno vodenje ali »od konca do konca« motivacije osebja podjetja za končni rezultat. Primer tovrstne rešitve je uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov v številnih podjetjih. (BSC - SSP), pa tudi izgradnjo sistema materialnih spodbud za osebje logistične službe za končni rezultat poslovanja, ki se ocenjuje s prispevkom posameznega oddelka zaposlenega k povečanju kazalnikov najvišje ravni (ROI, ROCE ali akumuliranih denarnih tokov). To ideologijo podpirajo integrirani informacijski sistemi, ki omogočajo izračun in nadzor KPI(tudi v logistiki) od operativne do strateške ravni upravljanja podjetja ali dobavne verige.

3. POGLAVJE KONTROLNA VPRAŠANJA

• 1. Kakšen je pomen logističnih stroškov pri zagotavljanju konkurenčnosti podjetja?
• 2. Kateri kriteriji se lahko uporabljajo za razvrščanje logističnih stroškov?
• 3. Kakšna je razlika med posameznimi vrstami logističnih stroškov?
• 4. Kako se določijo stroški prevoznih storitev na podlagi njihove delitve po kalkulacijskih postavkah?
• 5. Kaj je vključeno v stroške distribucije in kako so povezani z logistiko?
• 6. Kateri stroški se upoštevajo pri izbiri skladiščnih sistemov in pri sistemu vodenja zalog?
• 7. V kakšnem vrstnem redu se izračunajo logistični stroški za transportno funkcijo?
• 8. Kako se logistični stroški upoštevajo pri oblikovanju cene blaga in kakšni so načini za njihovo znižanje?
• 9. Kaj pomenijo transakcijski stroški pri drogah?
• 10. Na podlagi katerih razlogov so razvrščeni in kako jih je mogoče zmanjšati?
• 11. Katere vrste učinkov nastanejo pri zmanjšanju transakcijskih stroškov pri drogah?
• 12. Kaj je »vrednotna veriga« in kako se oblikujejo njeni ekonomski kazalniki?
• 13. V kakšnem vrstnem redu poteka analiza elementov vrednostne verige pri drogah?
• 14. Kakšna je informacijska, strateška in kvalitativna analiza elementov vrednostne verige v povezavi s funkcijo skladiščenja?
• 15. Kako se pri nastajanju in izboljševanju zdravil upošteva povezanost kapitala v zalogah?
• 16. Kakšni so načini za racionalizacijo vrednostne verige in znižanje logističnih stroškov, v kakšnem vrstnem redu se to delo izvaja?
• 17. Kakšni konflikti nastajajo pri drogah in med katerimi vrstami stroškov?
• 18. Katere vrste problemov optimizacije stroškov se lahko pojavijo pri zdravilih in kako jih rešujemo?
• 19. Katere sheme se uporabljajo za reševanje spornih stroškov?

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Stroški, povezani z zagotavljanjem logističnih dejavnosti podjetij. Blagovne raziskave in komercialne značilnosti skladiščenega blaga. Izbira načinov skladiščenja blaga in skladiščnih zabojnikov. Izračun potrebe po dvižnih in transportnih mehanizmih.

seminarska naloga, dodana 20.04.2011


Stroški, povezani z zagotavljanjem logističnih dejavnosti podjetij. Sistem vodstvenega računovodstva "Direct costing", njegove prednosti. Optimizacija logističnih stroškov. Zasnova skladišča za barve in lake za hišogradni obrat.

seminarska naloga, dodana 16.01.2013


Metode ocenjevanja logističnih stroškov in načini njihove optimizacije. Stroški, povezani z zagotavljanjem logističnih dejavnosti. Glavni načini obračunavanja in načrtovanja stroškov v podjetju. Stroški posredovanja v transportnih stroških v LLC "Logistic".

seminarska naloga dodana 01/06/2015


Tveganja in zavarovanja v logističnih sistemih. Tržne značilnosti in analiza sistema vodenja logistike za gibanje materialov v OJSC "Prompribor". Utemeljitev izbire logističnega sistema oblikovne variante delovanja OJSC "Prompribor".

seminarska naloga, dodana 12.8.2011


Bistvo, vrste, pravila analize in nadzora logističnih stroškov. Zmanjšanje časovnih in denarnih stroškov, povezanih s pretokom blaga in oblikovanjem učinkovitih oskrbovalnih verig. Stroški oddaje naročila. Priporočila za znižanje stroškov.

seminarska naloga, dodana 27.05.2014


Splošne značilnosti podjetja RGUP "Tisk". Analiza metod za optimizacijo procesov dostave blaga 8 maloprodajnim podjetjem. Organizacija procesa prevoza tiskovin v podjetju. Ocena dejavnikov, ki vplivajo na ta proces.

seminarska naloga, dodana 25.02.2009


Ugotavljanje pomembnosti implementacije logističnih sistemov v sodobnem ruskem gospodarstvu. Izračun skupnih stroškov v dobavni verigi dobava - proizvodnja - prodaja. Vrstni red optimizacije materialnega toka in optimizacije proizvodnje.

seminarska naloga, dodana 12.6.2013

Kriterij izbire izhaja iz namena odločevalca. Tradicionalno se cilj logistike imenuje organizacija dostave kupcem želenega (količinsko in kakovostno) izdelka na določenem kraju in času po najnižji ceni. Hkrati pa sama logistika deluje kot funkcionalno področje za vodenje operacij fizičnega gibanja in skladiščenja virov in blaga, imenovanih "logistične operacije". Zato optimizacijo logistike vodi kriterij minimalnih stroškov (logističnih stroškov) za te operacije. To merilo ima več pomanjkljivosti.

Upravljanje kompleksnega gospodarskega objekta vključuje optimizacijo toka, ki poteka skozi njega (preoblikovanje virov v blago) na vseh stopnjah njegovega gibanja. Zato je najpomembnejše načelo učinkovitega upravljanja načelo globalne (v smislu popolne pokritosti nadzorovanega procesa) optimizacije. Vendar pa omejenost predmeta logistike na samo eno »logistično« operacijo in uporaba kriterija minimalnih »logističnih« stroškov onemogoča sprejemanje globalno optimalnih odločitev.

Nastali kazalniki obnašanja gospodarskih objektov so vedno ekonomski parametri. Hkrati se praksa optimizacijskih odločitev, ki se je razvila v okviru tradicionalne logistike, ukvarja predvsem s tehnološkimi spremenljivkami, ekonomske spremenljivke pa so, če jih upoštevamo, le posredno – kot omejitve.

Tehnološki kriteriji so namenjeni maksimiranju intenzivnosti rabe virov in zmanjšanju procesa optimizacije kompleksnega toka do iskanja ozkega grla v gospodarskem procesu. Toda optimalne tehnološke rešitve so izjemno redko skladne z optimalnimi ekonomskimi merili.

Možen razlog za tehnološki poudarek "logistične" optimizacije je negotovost, katero vrsto stroškov - bruto ali povprečne - je treba minimizirati. Če govorimo o bruto stroških, potem je treba najprej razumeti, da dejansko niso minimizirani, saj s povečanjem proizvodnje vedno rastejo. Zmanjšanje bruto stroškov kot izbirno merilo je uporabno le z vidika primerjalne učinkovitosti alternativnih možnosti, ki so enake v vseh drugih pogojih (in predvsem z vidika proizvodnje). Toda ves ustvarjalni potencial logistike je ravno povezan z zavračanjem te identitete. Drugič, vključitev parametrov časa in kraja dostave v analizo ne le razširi prostor dopustne izbire, ampak odpira tudi vprašanje optimizacije logistične verige, organizirane za izvajanje določene vrste toka, t.j. usklajevanje lokalnih rešitev vseh njenih členov. Hkrati pa ocena primerjalne učinkovitosti po kriteriju minimalnih bruto stroškov ni namenjena reševanju tega problema.

V tej številki je bolj ustrezna analiza povprečnih stroškov na enoto izdelka, saj želi preučiti njihovo odvisnost od parametrov toka (hitrost, čas dobave itd.) na vseh stopnjah njegovega gibanja. Potem pa je očitno, da bodo rešitve po kriterijih »ozkih grl« in minimalni skupni povprečni stroški enaki le v primeru padajočih funkcij povprečnih stroškov v vsakem od logističnih členov, povezanih v verigo. Vendar ni nobenega prepričljivega razloga za prepoznavanje vzorca tega primera.

Nasprotno, optimalna (po merilu minimalnih povprečnih stroškov) raven proizvodnje je praviloma manjša od največje možne proizvodnje. V skladu s tem lahko vrednost globalnega (po kriteriju minimalnih skupnih povprečnih stroškov) optimuma proizvodnje preseže njegovo lokalno optimalno raven v posameznih operacijah. Tako načela ozkega grla ni mogoče prepoznati kot splošno tehniko optimizacije pretoka.

Poudariti je treba, da tudi odprava vseh prejšnjih pripomb (kar je načeloma možno) ne omogoča osredotočanja na kriterij minimalnih povprečnih stroškov pri optimizaciji logističnih rešitev, saj je obseg njegove uporabe izjemno omejen.

Najpomembnejša značilnost gospodarske dejavnosti je usmerjenost v maksimiranje blaginje gospodarskega subjekta. V aplikaciji za proizvodnjo je ta cilj določen v kazalniku dobička. Hkrati pa noben značaj funkcije povpraševanja ne omogoča več abstrahiranja od faktorja cene. Tudi v pogojih popolne konkurence, ko je podjetje sposobno obvladovati samo svoje stroške in obseg proizvodnje, je maksimizacija dobička dosežena, ko proizvodnja presega proizvodnjo z minimalnimi povprečnimi stroški. Z drugimi besedami, merila minimalnih povprečnih stroškov za katero koli vrsto tržne strukture ni mogoče dojemati niti kot poseben primer največjega dobička.

Eden od učinkovitih načinov nadzora skupnih stroškov je, da se vsa sredstva v celoti osredotočijo na doseganje rezultatov. Poleg tega ni pomembna absolutna raven skupnih stroškov, temveč razmerje med prizadevanji in doseženimi rezultati. Tudi če se prizadevanja in viri sistematično usmerjajo v iskanje priložnosti in doseganje rezultatov, sta potrebna analiza in nadzor stroškov.

Pri načrtovanju logističnih stroškov podjetja upoštevajo:

rezultate analize posameznih postavk stroškov logistike in ugotovljene rezerve njihovih prihrankov;

kazalniki, ki so jih razvili strokovnjaki logistične službe podjetja za prihodnje (načrtovano) obdobje (potrebne rezerve, prihodki, dobiček itd.);

standardi porabe sredstev, sredstev, trenutne tarife za tovorni promet, komunalne storitve itd .;

dejavniki, ki vplivajo na spremembe logističnih stroškov za posamezne postavke v obdobju načrtovanja;

kazalniki logističnih stroškov za poročevalsko obdobje za druga podjetja, za panogo kot celoto;

napovedni izračuni logističnih stroškov in glavne usmeritve njihovega varčevanja v načrtovanem obdobju.

Za obvladovanje logističnih stroškov morajo strokovnjaki za logistiko opraviti analizo, in sicer:

identificirati stroškovna središča – funkcionalna področja poslovanja, kjer se kopičijo znatni stroški in kjer lahko učinkovito znižanje stroškov prinese prave rezultate;

najti pomembne stroškovne postavke znotraj vsakega središča njihove koncentracije;

obravnavati poslovanje podjetja kot celote kot en tok stroškov;

upoštevajte vrednost prej kot znesek, ki ga plača potrošnik, in ne kot znesek stroškov, ki nastanejo v podjetju kot pravni osebi ali predmetu davčnega obračunavanja;

razvrstiti logistične stroške glede na njihove glavne značilnosti in tako diagnosticirati skupne stroške.

Konkurenčnost podjetja ni odvisna le od višine stroškov, povezanih z delovanjem samega podjetja, temveč tudi od višine stroškov dobaviteljev in distribucijskih poti.

Da bi dosegli prednost, morajo biti skupni stroški podjetja nižji od stroškov konkurence. Obstajata dva načina za dosego tega:

1) učinkoviteje kot konkurenti uporabljajo vire in obvladujejo dejavnike, ki vplivajo na stroške;

2) obnoviti strukturo stroškov podjetja tako, da izključi nekatere elemente, ki ustvarjajo stroške.

Načini za znižanje ravni logističnih stroškov:

iskanje in zmanjševanje tistih aktivnosti (postopkov, del, operacij), ki ne ustvarjajo dodane vrednosti z analizo in revizijo dobavne verige.

pogajanja z dobavitelji in kupci za določitev nižjih prodajnih in maloprodajnih cen, trgovskih pribitkov.

pomoč dobaviteljem in kupcem pri doseganju nižjih stroškov (programi razvoja poslovanja strank, seminarji za prodajalce).

integracija naprej in nazaj, da se zagotovi nadzor nad skupnimi stroški.

iskanje cenejših nadomestkov za vire.

izboljšanje usklajevanja dejavnosti podjetja z dobavitelji in potrošniki v LC, na primer na področju pravočasne dostave izdelkov, kar znižuje stroške upravljanja zalog, skladiščenja, skladiščenja, dostave.

nadomestilo za rast stroškov v enem členu LC z znižanjem stroškov v drugem členu.

uporaba progresivnih delovnih metod za povečanje produktivnosti zaposlenih.

izboljšana uporaba virov podjetja in učinkovitejše upravljanje dejavnikov, ki vplivajo na raven skupnih stroškov.

obnova najdražjih delov LC pri vlaganju v posel.

Logistični sistemi na področju dejavnosti določenega gospodarskega subjekta so razdeljeni v dve skupini:

Mikrologistični sistemi;

Makrološki sistemi.

Mikrologistični sistemi se praviloma nanašajo na posamezna podjetja, na primer na proizvodno podjetje, in so zasnovani za upravljanje logističnih tokov pri proizvodnji in/ali nabavi virov ter prodaji končnih izdelkov.

Slika 3 - Mikro- in makrologistični sistemi

Na sl. 3 prikazuje pet mikroloških sistemov - A, B, C, D in E, ki skupaj tvorijo makroološki sistem ABCDE. V tem primeru je mogoče razlikovati določen vzorec. Tako je na primer logistični sistem AB, vključno z dobaviteljem virov A in proizvajalcem B, lahko:

Makrološki, saj združuje dva pravno in/ali ekonomsko neodvisna gospodarska subjekta;

Sestavljen iz dveh mikrologističnih sistemov, če sta podjetji A in B pravno ustanovljeno združenje podjetij.

Na podlagi tega je mogoče trditi, da se bo logistični sistem ABCDE štel tudi za mikrologistični, če so podjetja, ki so vanj vključena, pravno in/ali ekonomsko ločena skupina - integriran logistični sistem. Logistični management v integriranem logističnem sistemu je menedžerski pristop k organizaciji dela proizvodnega podjetja in njegovih logističnih partnerjev (posrednikov), ki zagotavlja najbolj popolno upoštevanje časovnih in prostorskih dejavnikov v procesih optimizacije upravljanja logističnih tokov za doseganje strateški in taktični cilji tega podjetja na trgu ... Za oblikovanje celostnih logističnih sistemov so odločilni koncepti minimiziranja celotnih logističnih stroškov ter obvladovanja kakovosti logističnih funkcij in operacij v vseh fazah proizvodnega in komercialnega cikla. Upravljanje povezav integriranega logističnega sistema bi moralo temeljiti na načelu največje neodvisnosti s strogim nadzorom nad delovanjem teh povezav, v zvezi s čimer se vloga metod ekonomskega upravljanja bistveno poveča.

Razmislite o številnih glavnih vidikih upravljanja integriranega logističnega sistema:

1) ugotavljanje učinkovitosti gospodarske dejavnosti povezav tega sistema;

2) ugotavljanje učinkovitosti delovanja povezave kot dela celostnega logističnega sistema;

3) prepoznavanje ozkega grla v integriranem logističnem sistemu.

V prihodnje bomo ozko grlo logističnega sistema razumeli kot njegov člen ali več členov, katerih dejavnost zmanjšuje učinkovitost celotnega logističnega sistema kot celote.

Ozko grlo integriranega logističnega sistema nastane iz dveh razlogov:

1) določen člen tega sistema je prejel bodisi neprimerljivo visoke bodisi neprimerno nizke dohodke in tako zmanjšal učinkovitost sistema kot celote;

2) posebna povezava obravnavanega sistema je vodstvu prinesla napačne podatke, zaradi česar je prišlo do "razhajanja" podatkov pri načrtovanju dejavnosti logističnega sistema.

• Povečanje uporabnosti nosilnosti in prostornine vozila. Metode: oblikovanje dostavnih paketov po kategorijah izdelkov, povečanje višine in teže palet. Kombinirana uporaba različnih vrst palet (evro palete, ameriške palete, finske palete, palete za dolgo blago, posebne palete za prevoz določenih vrst blaga - na primer barve in laki). Razvoj standardov za pakiranje blaga v tovorni paket. izdelava in uporaba standardnih shem za nakladanje vozila, odvisno od narave tovora. Posledično se znižajo relativni stroški dostave in cena za dostavo 1 kg. izdelki. Zmanjšanje stroškov proizvodnje.
• Naročanje blaga, po katerem je stabilno povpraševanje, v serijah (kontejner, serija vozil, tovorni prostor. Dostava blaga s seznanjenimi vozili. Na primer, pri naročanju zbirnega tovora v 2 * 40 čevljih, zaradi učinka "skale", več blago je naloženo). Pomanjkljivost je povečanje obdobja obračanja zalog.
• Izvajanje elektronskih razpisov in dražb. Učinek je možnost oblikovanja povprečne cene prevoza za trg.
• Zmanjšanje dobave blaga v majhnih serijah.
• Vzpostavitev fiksnih cen za prevoz blaga ne glede na težo, praviloma izbira najnižje cene z zagotavljanjem zajamčenega mesečnega, četrtletnega, letnega obsega prevoza nasprotni stranki.
• Razvoj s transportnimi podjetji dodatnih dogovorov o zahtevah za pakiranje in odlaganje blaga v vozila (v nadaljnjem besedilu: vozilo), čas postavitve vozila za nakladanje in razkladanje, kot posledica odprave napak pri prevozu blago, pravočasnost in kakovost storitev.
• Razvoj in implementacija elektronskih obrazcev za oddajo vlog za vozilo.
• Izvajanje "Zimske dostave blaga na Daljnem vzhodu." Posledično so se znižali stroški prevoza blaga do vozila s posebnimi temperaturnimi režimi.
• Skrajšanje časa dostave blaga brez spreminjanja stroškov dostave. Na primer, dostava blaga na Daljni vzhod v obdobjih najnižjega železniškega prometa (1,4 četrtletja v letu). omejevanje oskrbe med podružnicami družbe v času spomladanske otoplitve.
• Pravočasen prevzem vozil za razkladanje, zaradi odsotnosti kazni za izpad vozila.
• Uporaba vozil z večjo nosilnostjo, kar je posledica znižanja stroškov dostave za 1 kg. izdelki.
• Izvedba nujnih dobav kupcem na stroške strank samih.
• Danes se na trgu transportnih storitev pri naročilu avtomobila uporabljajo fiksne dnevne ali urne postavke, kar se na koncu izkaže za dražje od uporabe lastnega vozila. Rešitev: preklopite na plačilo nakupovalnih centrov za število dostavljenih strank ali točk.
• Uvedba nadzora kazalnikov učinkovite uporabe najetih vozil.
• Poenotenje in standardizacija embalažnega materiala. Vračilo embalaže.
• Avtomatizacija nakladanja in razkladanja, skrajšanje časa za nakladanje in razkladanje blaga.

Pri analizi skupnih logističnih stroškov je običajno, da posebno pozornost namenjamo upravljanju zalog in transportu. Skupni stroški vzdrževanja zalog na leto običajno znašajo približno 25 % njegove vrednosti. Seveda jih je treba čim bolj zmanjšati.

Treba je razlikovati med minimiziranjem stroškov in minimiziranjem zalog. Celoten strošek zalog je razdeljen na štiri različne komponente:

1. Cena enote , ali stroški podjetja za pridobitev te enote.

2. Cena naročila , ali strošek oddaje enote za ponovno naročilo. To lahko vključuje stroške priprave naročila, njegove oddaje, prevzema, raztovarjanja, preverjanja, testiranja in uporabe opreme. V praksi je najboljša ocena stroškov tako, da se skupni letni stroški nabavnega oddelka delijo s številom poslanih naročil.

3. Stroški skladiščenja , ali strošek vzdrževanja enote na zalogi za določeno časovno obdobje, znaša 19-35 % letnih stroškov.

4. Stroški primanjkljaja ... Pojavijo se, ko je izdelek potreben, vendar ga ni mogoče dobaviti iz zaloge. Vpliv primanjkljaja je širši od izgubljenega dobička, saj vključuje izgubo imidža, zmanjšan ugled in morebitne izgube zaradi upada prihodnje prodaje. Stroški te vrste lahko vključujejo tudi plačila za ukrepe, namenjene zmanjšanju primanjkljaja: pošiljanje, pošiljanje nujnega naročila, plačilo za dostavo posebnih vrst izdelkov, uporabo storitev dražjih dobaviteljev. Večina podjetij meni, da je pomanjkanje vedno drago, zato se mu poskušajo izogniti. Z drugimi besedami, pripravljeni so plačati relativno malo za vzdrževanje zalog, da bi se izognili razmeroma visokim stroškom, povezanim z zalogami.

Stroški vzdrževanja zalog

Stroški zalog so manj očitni kot drugi elementi logističnih stroškov, kot so stroški pošiljanja ali skladiščenja, ki so običajno vključeni v izkaz poslovnega izida podjetja. Hkrati so v razdelku sredstev bilance stanja prikazane same rezerve. Glavni element stroškov vzdrževanja zalog je kapital, vložen v njih. Na primer, rezerve v višini 105.000 $ pomeni, da tega denarja ni mogoče vložiti v druge dragocenosti. Z drugimi besedami, določen znesek je treba bodisi izposoditi za financiranje obratnega kapitala bodisi odšteti od zadržanega dobička. V prvem primeru bo moralo podjetje plačati obresti na posojilo. V drugem jih ne bo mogla vložiti kot del zadržanega dobička v druge investicijske projekte.

Pri določanju relativnega zneska stroškov zalog podjetja so neizogibne samovoljne odločitve. Nekatera podjetja so to številko določila na 12 %, kar utemeljuje svojo odločitev z dejstvom, da so ustrezni stroški kapitala njihovi notranji stroški. Drugi postavljajo to številko na 40 %, medtem ko navajajo, da mora biti plačilo za kapital, vloženo v zaloge, enako kot za kapital, vložen v druge projekte. Posledice vsake od teh odločitev so lahko različne.

Relativno nizki stroški vzdrževanja zalog zmanjšujejo pomen zalog in naredijo transportne stroške relativno pomembnejše. Posledično bo strategija, ki temelji na skupnih logističnih stroških, skušala čim bolj zmanjšati transportne stroške s povečanjem števila distribucijskih centrov, da bo blago bližje trgom. Pojav dodatnih skladišč povečuje potrebo po zalogah, saj so varnostne zaloge potrebne v vsakem skladišču. Tako se nizek delež stroškov vzdrževanja zalog spremeni v strategijo, pri kateri draga prevozna sredstva odstopajo od razmeroma cenejših sredstev za shranjevanje zalog. In obratno: sorazmerno visok delež stroškov vzdrževanja zalog razvija logistično strategijo v nasprotni smeri, torej vodi v centralizacijo zalog v nekaj skladiščih in ustrezno povečanje razdalje prevoza tovora s povečanjem stroškov prevoza. .

Optimizacija logističnih stroškov

Za optimizacijo višine logističnih stroškov trgovskega podjetja je potrebno izvesti podrobno analizo razporeditve logističnih stroškov. Ta analiza je potrebna v povezavi z naslednjim:

Pogosto se stroški izvajanja logističnih funkcij obračunavajo ločeno, v proračunih različnih oddelkov, kar vodi v zmanjšanje dejanskega obsega stroškov za logistiko v očeh vodstva podjetja;

V razmerah, ko podjetje posluje na več tržnih segmentih, se logistični stroški pogosto pripisujejo največjemu segmentu, kar izkrivlja realno sliko dobičkonosnosti različnih tržnih segmentov.

Vsi stroški podjetja morajo biti razporejeni na več (ne več kot deset) glavnih področij dejavnosti, od katerih se nekatera običajno štejejo za profitna središča, druga pa kot stroškovna mesta. Po opredelitvi teh področij se zdi potrebno rešiti naslednje naloge:

Določite delež logističnih stroškov, ki jih je mogoče pripisati regionalni prodaji in prodaji zunaj regije. Ta postopek je potreben za določitev dobičkonosnosti vsakega od geografskih trgov, ki jim podjetje služi.

Določite delež logističnih stroškov, ki jih je mogoče pripisati vsakemu od prodajnih poti (prodajalec, aktivna in maloprodajna prodaja). Po tej operaciji bo mogoče primerjati donosnost prodaje izdelkov po vsakem od kanalov in izbrati najbolj in najmanj prioritetne prodajne poti.

Določite delež logističnih stroškov, ki jih je mogoče pripisati vsaki skupini izdelkov. To vam bo omogočilo, da ugotovite resnično dobičkonosnost vsake skupine izdelkov in določite najbolj donosne segmente asortimana.

Analiza logističnih stroškov in prihodkov podjetja

Splošni strateški cilj podjetja je doseči visoko osnovno raven storitev, ne da bi bilo popolnoma odvisno od kopičenja zalog kot edinega načina za soočanje z izzivi. Storitev ima tri glavne značilnosti:

razpoložljivost;

Funkcionalnost;

Zanesljivost.

Pri načrtovanju logističnega sistema je pomembno vzpostaviti ravnovesje med osnovno ravnjo storitev, ki jih podjetje namerava ponuditi strankam, in operativnimi stroški, potrebnimi za izpolnjevanje postavljenih ciljnih standardov.

Za oceno dela logistike se predlaga uporaba naslednjih skupin kazalnikov:

1. Prva skupina: kazalniki, ki označujejo intenzivnost skladišča:

1.1. Indikatorji, ki označujejo delovno intenzivnost dela:

Skupni promet v skladišču = število vseh prejetih in poslanih artiklov / analizirano časovno obdobje (dan, mesec, leto).

Promet v skladišču ob prihodu = število prispelih artiklov / analizirano časovno obdobje (dan, mesec, leto).

Promet skladišča po odhodu = število poslanih artiklov / analizirano časovno obdobje (dan, mesec, leto).

Specifični promet v skladišču = skupni promet v skladišču / skladiščna površina.

Koeficient neenakomerne obremenitve skladišča = promet najbolj obremenjenega meseca / povprečni mesečni promet skladišča.

Kazalnik skladiščenja = število artiklov v skladišču x število dni skladiščenja.

Število obdelanih zahtev (za odpremo in sprejem) na časovno enoto.

1.2. Kazalniki, ki označujejo intenzivnost prehoda blaga skozi skladišče.

1.3. Koeficient prometa blaga v skladišču = skupni promet v skladišču / število artiklov, shranjenih v skladišču.

2. Druga skupina: kazalniki, ki označujejo učinkovitost uporabe skladiščnega prostora:

2.1. Kapaciteta skladišča = količina blaga v kubičnih metrih. m, ki lahko hkrati sprejme skladišče.

2.2. Uporabna površina za shranjevanje = skladiščna zmogljivost / višina skladišča.

2.3. Stopnja izkoriščenosti skladiščnih zmogljivosti = količina blaga v kubičnih metrih. m v analiziranem obdobju / zmogljivost skladiščenja.

2.4. Gostota obremenitve skladišča = število artiklov blaga / uporabna površina skladišča.

3. Tretja skupina: kazalniki, ki označujejo stopnjo varnosti blaga in finančni kazalniki skladišča:

3.1. Število primerov nekonzerviranja in poškodb blaga po krivdi skladiščnih delavcev.

3.2. Stroški skladišča = vsota stroškov organizacije skladiščenja blaga.

3.3. Stroški skladiščenja blaga = stroški skladišča / metrika skladiščenja.

3.4. Produktivnost dela skladiščnikov = promet v skladišču v analiziranem obdobju / število skladiščnih delavcev.

3.5. Proizvodnja na delavca v skladišču = stroški blaga, ki ga obdela na enoto časa.

3.6. Koeficient obračanja zalog po vrednosti = stroški odpremljenega blaga v analiziranem obdobju / povprečni stroški zalog v istem obdobju.

3.7. Nelikvidno razmerje = zaloga nelikvidnega blaga po vrednosti / skupna zaloga po vrednosti x 100%.

4. Četrta skupina: kakovost skladiščnih storitev in zadovoljstvo strank:

4.1. Zagotavljanje izvedbe naročil za odpremo točno do navedenega datuma.

4.2. Popolnost izpolnjevanja naročil za odpremo = izpolnjeno število naročil / skupno število naročil.

4.3. Napake pri izvajanju naročil za odpremo.

4.4. Pritožbe potrošnikov.

4.5. Potrošnikova ocena stopnje zadovoljstva s storitvijo

Nadzor nad logističnimi stroški

Nadzor stroškov z vnaprej določenimi omejitvami in prilagodljivimi proračuni je najnaprednejša vrsta nadzornega sistema, ki je danes na voljo. Standard lahko opredelimo kot standard, s katerim se merijo kazalniki; to pomeni, da so regulatorni stroški stroški, ki jih ima podjetje, če deluje učinkovito.

Stroške različnih vrst logističnih dejavnosti je mogoče poročati vodjem funkcionalnih oddelkov, proizvodnih skupin, pa tudi primerjati s standardnimi stroški in jih vključiti v tedenska ali mesečna poročila o dejavnostih.

Večina logističnih proračunov je statične narave, torej delujejo kot načrt, ki temelji na proračunski ravni proizvodnje. Če se dejanske dejavnosti izvajajo na proračunski ravni, lahko upravljavci izvajajo realne primerjave stroškov in učinkovito nadzorujejo. Vendar se v resnici to zgodi redko. Dejavniki sezonske ali druge narave skoraj vedno neizogibno vodijo do različnih ravni dejavnosti, katerih učinkovitost je mogoče ugotoviti le, če lahko računovodski sistem primerja dejanske stroške s tistimi, ki bi morali biti.

Na primer, skladiščni oddelek v podjetju bi lahko imel pričakovano ali proračunsko raven dejavnosti 10.000 enot asortimana na teden, čeprav bi lahko dejanska raven znašala le 7.500. Če primerjamo proračun 10.000 enot z dejanskimi stroški, nastalimi za 7.500 enot, lahko vodje prišli do napačne ugotovitve, da se transakcije izvajajo učinkovito, saj so bili elementi, kot so nadure, začasni delavci, pakiranje, poštnina in obdelava naročil, cenejši od predvidenih. Nasprotno pa prilagodljiv proračun kaže, da bi morali biti stroški 7.500 enot in da bi morali biti dejanski stroški prikazani v denarju. Ključ do uspešnega izvajanja fleksibilnih proračunskih politik je analiza vrst dinamike stroškov. Vendar se v večini podjetij ta analiza redko izvaja v zvezi z logističnimi funkcijami.

Vendar pa se pri uporabi orodij, kot so razpršeni diagrami in regresijska analiza za določitev komponent fiksnih in spremenljivih stroškov, uporabljajo podatki o preteklih stroških za določitev spremenljive komponente na enoto dejavnosti in skupnih fiksnih stroškov.