Povratne informacije - močno orodje pri razvoju zaposlenih. Od tega je lahko pozitiven in negativen učinek. Navsezadnje se stresite na zanemarljivem strokovnju - to pomeni tudi dati povratne informacije. Toda kaj običajno vodi? Ena oseba dogaja na svoje delo. Drugi - začne biti previden in narediti samo tisto, kar vam omogoča, da dobite odobritev šefa. Ne bo več eksperimentirati, da bi se izognili napakam. Ne bodo iskali in popravili pomanjkljivosti, ki ne povzročajo nezadovoljstva sodelavcev. O tem, kako dati pravi Fidbek govoriti Darya Rudnik, direktor človeških virov Atol.

Kot je prikazano v letu 2007, študija Univerze v Aucklandu, najvišji rezultati dosežejo tiste študente, ki prejemajo povratne informacije v določeni obliki. V bistvu govorimo o izjavi o tem, kaj so storili, in priporočila, ki bi lahko boljša. Najnižji učinek je bilo nagrad, pohvalo in kaznovanje - skoraj nikakor ne vpliva na študente. Poleg tega so bile v nekaterih primerih materialne nagrade še negativne, saj so zmanjšale notranjo motivacijo. To je bilo še posebej opazno na primeru zanimivih, ustvarjalnih nalog.

Če je povratna informacija visoka kakovost, potem pomaga, da se oseba razvije. Poznavanje tega, mnogi vodstveni delavci dajejo zaposlenim povratne informacije o rezultatih leta. In zaman. Deloitte v svojih raziskavah HR-trenda, 2017 ugotavlja, da je v zadnjih petih letih družbe je korenito revidiral pristop k ocenjevanju osebja. Upravljanje stalnega uspešnosti (neprekinjeno upravljanje zmogljivosti) se vedno bolj uporablja.

To pomeni, da se načrtovanje prilagodljive naloge spremeni letno. In ocena za leto nadomešča stalne povratne informacije. Konec koncev, zdaj lahko družba ponovno preuči svoje cilje med letom, šest mesecev in celo četrtino. In standardne prakse za ocenjevanje zaposlenih ne izkorišča novih transformacij. Zato Deloitte, Adobe in Accenture, na primer, zapuščena letna ocena. Priporočajo, da komunicirajo s podrejenimi od enega do enega vsakih 2-4 tedne.

Cilj je izraziti prednostne naloge, dati povratne informacije zaposlenih, razpravljati o možnostih njegovega razvoja. Vsako četrtletje, šefi gledajo na vrhunske dosežke strokovnjakov, ob upoštevanju povratnih informacij od sodelavcev. Hkrati zaposleni nosi tudi odgovornost za pravočasno posodabljanje ciljev. Lahko samostojno zahteva povratne informacije od sodelavcev in upravitelja, ki temelji na rezultatih njegovih dejanj - takoj ali na rednih sestankih s slednjim.

Kako dati učinkovite povratne informacije zaposlenemu?

1. Bodite zelo specifični. Možnosti "Vaše poročilo ni mogoče prebrati!" Ali "Popolnoma boste obvladovali svoje dolžnosti z vašimi dolžnostmi" niso primerne. Oseba preprosto ne bo razumela, kaj točno počne dobro ali slabo, ali je izboljšanje potrebno in kaj. Torej, ne bo videl možnosti za popravek in razvoj.

Namesto tega mi povejte: "Veliko podatkov, ki so jih pripravili poročilo, ki ste ga pripravili. Naslednjič, ko bi rad videl ugotovitve na njih v predstavitveni obliki. " Ali: "Za ta teden se posvetujte s telefonom dvakrat toliko kupcev, kot sem vprašal. Za vas ni bilo nobene pritožbe, vsi kupci so prejeli celovite pravilne odgovore. Hvala za dobro delo! "

2. Ne čakajte predolgo. V letu 2000 je Wagner in Murphy izvedla ustrezno študijo med študenti. Izkazalo se je, da hitre povratne informacije o preprostih nalogah spodbuja njihovo učinkovitejše izvršitve naslednjič.

Po drugi strani pa obstajajo zapletene naloge, in da razumejo rezultate pri njihovem izvajanju, izvajalci včasih potrebujejo čas. V vsakem primeru je povratna informacija optimalna, potem pa se oseba drug spominja rezultata, ki ga je dosegel. Zato so redni sestanki enkrat na vsakih 2-4 tedne lahko dober razlog za povzetek.

3. pravilo "enega na enega". Nikoli ne kritizirajte zaposlenega v prisotnosti drugih. Za nekatere je lahko tudi javna pohvala zunaj stresa. Vedno dajte povratne informacije, da bi lahko govorili o izboljšavah in razvoju v sproščenem vzdušju.

4. Končajte na pozitivno. Negativne povratne informacije so težke in daje, in sprejemanje. Dokončanje srečanja "Načrtovanje umestitve", lahko celo povzročite notranjo nelagodje in nepripravljenost, da ponovno ponovite. Zato sledite pravilu "+ / - / / +": Prvič, upoštevamo prednosti v človeški dejavnosti, nato pa dajemo povratne informacije o določeni priložnosti in na koncu - hvala za delo, ki ga nastopa za nas.

Če je zaposleni razpršen, pasiven in ne zanima, morate izvedeti razlog za njegovo stanje in ga poskušati spremeniti na razpoloženje: pokazati, da ste opazili njegovo razpoloženje; Povejte mu, da ste zaskrbljeni zaradi tega, Ponudite pomoč.

Kaj lahko rečeš:"Opazil sem, da niste tako običajno. Zaradi tega se počutim, da delam nekaj narobe", "je vse v redu? Če niste proti, potem sem pripravljen govoriti in vam pomagati."

1. Če zaposleni pravočasno ni izpolnil projekta.

Očitno vas je razočarala, vendar z njo ne moreš storiti ničesar. Vsakdo mora biti odgovoren za njihovo delo, zato: ugotovite, zakaj se je to zgodilo, ga motiviramo pravočasno in kvalitativni rezultat v prihodnosti, ponujajo ideje za izboljšanje učinkovitosti svojega dela.

Kaj lahko rečeš:"Projekt ni bil dostavljen pravočasno, bi lahko pojasnil, zakaj?", "Vaše delo je zelo pomembno, če zamudite, celotna ekipa upočasni." Vnaprej boste ubili, da boste za naslednji projekt imeli več časa in Sredstva za dokončanje pravočasa. Poskusite načrtovati svoje delo vnaprej, na primer, ob petkih, da se prepričate, da niste preobremenjeni. Poskušal sem v svojem zadnjem projektu in mi je veliko pomagal. "

1. Če je zaposleni naredil napako pri naročniku.

Napake se zgodijo, vendar želite narediti vse, kar je v vaši moči, da se prepričate, da se ne bo nikoli zgodilo, stranke so preveč pomembne. Ko podate komentarje, povejte podrobnosti o tem, kaj se je zgodilo, kakor tudi: povejte jim, tako da ne skrbi, je mogoče popraviti, razložiti jim, kako je bilo potrebno, da se ne več ponovi, ponujajo pomoč.

Kaj lahko rečeš:"Ne skrbi, ampak naslednjič, ko ne pozabite posodobiti podatkov o plačilu, preden jih pošljete ključ za dostop."

1. Če se zaposleni ne ujema z nikomer.

Ta situacija je nekoliko bolj moteča, vendar se spet osredotočite na vedenje, ne pa na osebo: Bodite Frank, ponujajo ideje za reševanje problema.

Kaj lahko rečeš:"Hotel sem vam povedati, da sem pred kratkim imel več pritožb od ljudi v ekipi o tem vprašanju." "Želel sem govoriti neposredno z vami, da bi razumeli, kaj lahko storimo, da bi rešili situacijo." Morda bi se morali sprostiti nekaj dni? Ali delo doma en dan na teden vam bo pomagalo spopasti s stresom. "

1. Če zaposleni ne sproži v rokah.

Ko o tem obvestite zaposlenega: Povejte mu, kako to vpliva na vas, nudite pomoč ali nasvet.

Kaj lahko rečeš:"Opazil sem, da ne vzamete pobude za sebe, kot prej. Naredi me, da sem naredil nekaj narobe. Kaj je narobe? Poglejmo skupaj v tej zadevi."

1. Če ima zaposleni slabo upravljanje časa.

Upravljanje časa je težka naloga, ki jo potrebujete za nenehno delo. Če pa postane problem, mu morate dati povratne informacije: povejte mu, kako to vpliva na poveljevanje, svetuje na upravljanje časa.

Kaj lahko rečeš:"Opazil sem, da si napačno razumel svoj čas v zadnjih treh nalogah." "Tudi jaz sem imel ta problem, potem pa sem našel orodje, ki mi je veliko pomagalo. Priporočam, da poskusite videti, kako lahko optimizirate svoj čas."

1. Če se je uspešnost zaposlenega zmanjšala.

Obstaja veliko razlogov, zakaj bi se lahko uspešnost zaposlenih zmanjšala, je pomembno, da ne naredimo pregreščnih zaključkov. Preden je ukor ali dal negativne povratne informacije, je bolje: Poskusite ugotoviti razlog, nudimo pomoč.

Kaj lahko rečeš:"Opazil sem nekaj sprememb v vaših delovnih rezultatih za zadnji mesec. Vem, kako ponavadi ste produktivni, zato lahko govorimo in ugotovimo, ali imate kakršne koli težave, s katerimi bi lahko pomagal." "Če obstaja kaj, kar želite , Vedno sem pripravljen poslušati. Vem, da ga lahko rešimo skupaj, in ne dvomim, da lahko vrnete našo nekdanjo predstavo. "

1. Če je zaposleni gossiped

Na žalost, gossips ne ostanejo v šolskem dvorišču, so povsod. Za upravitelja v takih primerih je pomembno nadzorovati razmere, saj lahko negativne in lažne govorice ubijejo duh podjetja in izzovejo pojav nepotrebnih težav. Če veste, da je zaposleni, ki je potreben, je pomembno govoriti z njimi zaupno.

Kaj lahko rečeš:"Bil sem malo presenečen, da bi ugotovil, kaj ste govorili o tem z drugimi zaposlenimi. Razumem, zakaj se to zgodi, in obžalujem, da se je to zgodilo, vendar hočem, da veste, da boste lahko vedno prišli z mano.. To bi bil učinkovitejši način za spopadanje s situacijo. "

Leader za povratne informacije Podrejeni
Zelselman K.B.
Pisarniška datoteka №85 februar 2006

Prefinjen tandem "glav-podrejeni" - jamstvo za uspeh mnogih primerov v podjetju. Dobri menedžerji lahko organizirajo to skladnost. Odstranite vse nesporazume in bolezni med glavo in njegovimi podrejenimi, pomagajo konstruktivnim dialogom. Ena od komponent takega dialoga je povratne informacije od glave do podrejenega. Upravitelj, ki ne govori z osebjem, ne uporablja povratnih orodij, bo prenehal razumeti, kaj mislijo in čutijo njegove podrejenosti in lahko zamudijo kritični trenutek, položaj pa bo izpuščen pod nadzorom. V tem članku bomo govorili o tem, kaj povratne informacije o tem, kako pravilno organizirati "povratne seje", kjer je pomembno in kako učinkovito veljati za upravitelja.

Kaj je podrejena povratna informacija?

Povratne informacije Podrejene so zvok odziva na določena dejanja zaposlenega. Zakaj ga potrebujete? Prvič, to je preprosto manifestacija pozornosti, ki, kot kažejo različne študije, pogosto ugodno vpliva na odnos med ljudmi, ki delajo skupaj. Drugič, pravočasne povratne informacije omogoča preventivno, preventivno delo na napake zaposlenih. Tretjič, povratne informacije nosi motiviranje funkcije, omogoča zaposlene, da se naučijo, kaj so merila za ocenjevanje njegovega dela čakajo. In, kar je najpomembneje, povratne informacije vam omogoča, da dosežete želene rezultate zaposlenega.

Povratne informacije prikazujejo zaposleni, ko je njegovo delo ocenjeno. Zato je kot povratne informacije mogoče preučiti ne le neposredno (ustno ali pisno) oceno dejavnosti zaposlenega, temveč tudi različna orodja za spodbudo kot posredno orodje za ocenjevanje.

Ta posredna orodja vključujejo:

• hvala ali ukor
• plačilo ali depreciacija
• dvigovanje ali zmanjšanje obratovanja

Vsa ta orodja kažejo zaposlenega dobre ali slabe kot celote, njeno delo je ocenjeno. Vendar pa je včasih podrejena podrejena, za katero je bila spodbujana ali kaznovana. Zato so povratne informacije učinkovite le, če glava podrobno pojasnjuje zaposlenega, da je v svojem delu dobro, in kaj ni zelo. Zato je najučinkovitejše orodje povratnih informacij vodilni pogovor s podrejenimi, ko podrejeni ne bo samo izvedel o oceni njegovega dela, temveč ima tudi priložnost, da postavlja vprašanja in pojasnjuje nerazumljive trenutke.

Obstajajo različne situacije v življenju dela, ko uporaba povratnih informacij ni le primerna, ampak tudi potrebna, takšne vrste povratnih informacij vključujejo:

1. Povratne informacije, kot ocena trenutnih dejavnosti zaposlenih.
2. Predlogi za predloge zaposlenih.
3. Predlogi za načrte in poročila zaposlenega.
4. Povratne informacije o odnosu delavca do tega, kar se dogaja v podjetju.

Podrobneje se osredotočamo na zgornje elemente.

« Nemogoče je oprostiti"Ali povratne informacije, kot ocena trenutnih dejavnosti zaposlenih.

S to vrsto povratnih informacij se glava najpogosteje sooča. Vrednotenje dejavnosti zaposlenega se dogaja skoraj vedno, ko glava sprejema delo podrejenega. Ker je glava neposredno zainteresirana za izboljšanje rezultatov dejavnosti zaposlenega, preprosto ocenjevanje kategorij "dobro" ali "slabo" ni dovolj. Potrebno je za utemeljitev, kjer je dobro, zakaj je slabo in kako ga popraviti.

Študije potrjujejo, da pri analizi vedenja drugih ljudi, večino vpliva človeške narave in njegovih osebnih zmogljivosti in podcenjuje vpliv posebnih okoliščin, v katerih se njegova dejanska dejavnost teče. Na primer, razlog za neproduktivno delo podrejenega upravljalnika bo verjetno pripisal nezadostne osebne sposobnosti zaposlenega in ne trenutne razmere na delovnem mestu. Ta pojav je znan kot temeljna napaka pri atribuciji. Zato je zelo pomembno, da se oceni zaposlenega, pogovori z njim, ugotavlja njegovo situacijo, v katerem je bil kontekst dogodkov, in da je vplival na rezultate, ki so jim predstavljeni, itd. To je ta pristop, ki bo pomagal izogniti se napakam pri presoji delavec delavca in biti objektivni.

Namen povratnih informacij o trenutnih dejavnostih: \\ t Ocenite delo zaposlenega, kažejo, kaj je dobro opravljeno in mora biti tudi v prihodnosti, opredeliti pomanjkljivosti in razpravljati o načinih njihovih popravkov. Poleg tega je pomembno pokazati pomembnost zaposlenega svojega dela za podjetje, da ga motivirate.

Osnovno pravilo: Povratne informacije morajo biti strukturne in zgrajene na dejstvih.

Nemogoče je obrniti povratne informacije v plavanje ali pohvalitev zaposlenega: "Kaj ste dobro opravljeni!" Ali "No, daješ, kdo to počne!". Povratne informacije bi morale vsebovati dodelitev prednosti v dejavnostih, vedenje zaposlenega in slabosti - kraji, ki zahtevajo popravek, rezerve za izboljšanje zaposlenega.

"Krique, in v odzivu - tišina!" ali povratne informacije o predlaganih delavcih

Občasno zaposleni pobude gredo upraviteljem s svojimi predlogi za izboljšanje načine dela ali razmerah v podjetju. Zelo pomembno je podpreti takšne pobude, da dokaže, da je takšno vedenje dobrodošlo (tudi če se predlogi sami ne sprejmejo iz nekega razloga).

Zaposleni so naredili veliko predlogov, saj je bolje zgraditi neopredmetenega sistema motivacije in veliko, saj bodo njihovi predlogi izvajali v resnici. Odobritev dokumenta je trajala tri tedne, zaposleni so "ujeli" glavo, da bi svoje predloge ponovno in še enkrat. Vendar pa zaposlenih ni bilo sprememb. Vse vrste govoric, komode, nezadovoljstvo na podjetju. Samo uspešnost glave z razlago, zakaj se predloge zaposlenih ne morejo uporabljati trenutno, so vzeli napete razmere v podjetju. Vendar pa nadaljnji predlogi glave razpravljajo o vsem v podjetju, ki so se srečali z "zasliševanja" v slogu "Kaj lahko računamo?".

Cilji:

• Podpirati pobudo, ki prispeva k razvoju družbe in njenih zaposlenih.
• Ohranjanje optimalnih, delovnih orodij, sistemov, tradicij; Povečati njihov pomen v očeh zaposlenega.
• Izboljšanje motivacije / oblikovanja zaposlenega ustrezne samoocene zaposlenega.

Osnovno pravilo: Če zbirate predloge zaposlenih, potem morate dati povratne informacije o vseh njih in vzeti vsaj nekaj ukrepov, da pokažete zaposlene, da se razmere spremenijo ali pojasnjujejo, zakaj njihovi predlogi niso sprejeti in se še ni spremenilo.

Po dveh ali treh stavkih, ki so ostale brez kakršne koli pozornosti, so zaposleni "potopili roke". Odsotnost "korektivnega" sestavnega dela povratnih informacij o predlogu ali pobudi zaposlenega vodi do dejstva, da se lahko podoben predlog zamudi ali nasprotno, zaposleni pa se bo razmislil o "super junaku", čeprav njegov predlog ni potrebe, strategije in vrednote družbe.

Pogovori s povratnimi informacijami potekajo, saj so predlogi prejeli zaposleni. Glede na zapletenost je strateški pomen predloga (na primer ponudba za sprostitev korporativnih ročajev sploh sploh, kaj ponudba za razvoj novega sistema motivacije ali bolj odprt novemu poslovanju) in postopka predloga (Izražena ideja, Prednastavljena informacija ali pripravljena poslovna letala), lahko njegova razprava traja od 5 minut do 1 uro. V redkih primerih lahko razprava o dobro obdelanih, vendar zelo ambicioznih ali ne-trivialnih strateških predlogi lahko odide in 2 uri.

Ko se pripravlja na takšen pogovor, potrebuje upravitelj:

• Preglejte ponudbo zaposlenega (pisni dokument, pogovor).
• Ocenite ga v prvem približevanju: ustreznost, novost, pravočasnost, nujnost, ustreznost itd.
• Odločite se in pripravijo argumente za zavrnitev ali nasprotno, dajte dobrega zaposlenega in določi, kaj zahteva nadaljnje študije.

Če zaposleni ne izgovori nečesa, potem morate vprašati vodilna vprašanja. Pomembno je, da je zaposleni zgoraj navedeno zgoraj, bo govoril sam, potem pa bo bolj realističen in kritično sklicevati na njegovo ponudbo.

Povratne informacije o predlogu zaposlenega je treba zgraditi na naslednji način: \\ t

1. Kaj je zanimivo, uspešno izumljeno, predstavljeno
2. Kaj in kje lahko izboljšate
3. Razporedijo "točke" nad "I", o pomembnosti, ureditvi, ustreznosti itd.
4. Sprostitev splošne sodbe: Sprejeta je / ni sprejeta; Zdaj / po določenem obdobju.
5. Dogovori o naslednjih korakih.

« Kar sem rekel, nič ne pomeni, da ne cenim tvojega dela » ali povratne informacije o načrtih in poročilih zaposlenega

Povratne informacije so prisotne, kjer je nadzor. Glava mora nadzorovati izvedbo načrtov zaposlenih, vendar pred nadzorom, je najprej razpravljati in odobriti ta načrt. To lahko in je treba storiti z uporabo povratnih informacij.

Povratne informacije o razpravi o načrtih zaposlenih

Povratne informacije o načrtih je zagotovljena zaposleni s takšno frekvenco, ki se pripravljajo sami. Tedenski načrti, kot so upravljavci prodaje, je bolje razpravljati vsak teden (5-10 minut): za nadzor, motivacijo, prednostno razvrstitev. Vsak mesec se obravnava mesečni načrti.

Struktura srečanja o razpravi in \u200b\u200bodobritvi načrta ima lahko dve možnosti za razvoj dogodkov. V prvem primeru - če je vse v načrtu zadovoljni, - to morate poročati zaposlenemu, in če ima vprašanja ali potrebo po razpravi o nekaterih pomembnih podrobnostih - pomagati.

Če predloženi načrt zahteva prilagoditev, se mora nadzornik odločiti:

• Da je v tem načrtu utrujen in lahko odidete.
• Jasno je, da se odloči, da je v načrtu, ki ne ustreza in jih je treba spremeniti, rafiniranje (na primer besedilo ali določitev ciljev, ukrepe za njihovo doseganje, prednostno razvrstitev, prisotnost kazalnikov in rokov).
• Superior mora nato sprožiti razpravo o vprašanjih, ki povzročajo težaven zaposleni, ali predlagajo vire informacij, vprašajte smer "misli".
• Strinjam se o pogojih zagotavljanja prisiljenega načrta.

Povratne informacije o razpravi o poročilih o zaposlenih

Poročila ne bi smela biti birokratska atavizem, vsaj ne bi smela biti dovzetna. Da, res, upravitelj ne ima vedno časa za pogovor o poročilu z zaposlenim, ampak tudi "zbirajo jih na mizi ali v omari", ni tako, ni tako. Poleg tega, če zaposleni "očitno" ne bo slišal ničesar v odgovor, se lahko odloči, da "vse je slabo", tudi če je zelo dober zaposleni ali obratno, da "vse je v redu." Za minimum, ki ga je treba storiti, je treba obvestiti zaposlenega, da je poročilo uspešno sprejeto, upoštevajte najbolj izjemne prednosti in osvajanja zaposlenega.

Če poročilo zahteva prilagoditev, se povratne informacije o poročilu zaposlenega podajo v skladu z naslednjo shemo:

• Glava pove zaposlenim, da je utrujena pri opravljenem delu obdobje poročanjaKaj je bilo dobro.
• Upravitelj pove zaposlenim, da ne ustreza in ga je treba spremeniti (kakšne namene, kazalniki niso doseženi; v katerih prednostnih nalogah so nepravilno urejene; \u200b\u200bkadar se časovni roki zmanjšajo; kjer kakovost dela ni zadovoljen; raven odgovornost, pobude itd.)
• Glava odkriva z zaposlenim, kar je razlog, da tega ni izpolnil tega ali te naloge (ne kvalitativno; ne na čas, itd.); ki pomaga, ki preprečuje naloge pri reševanju nalog; Ker bo popravil situacijo, dosegel cilje; Kaj bo v prihodnosti, da ne bodo ponovili takšnih napak, situacij.
• Vodja postavlja prednostne naloge pri reševanju problemov, promocije zaposlenih.

Po primarni povratne informacije o načrtih in poročilih je treba glavo in podrejenost narediti več:

• Zaposleni popravlja ali dopolnjuje načrt ali poročilo, pri čemer upošteva povratne informacije iz glave.
• Upravitelj študira prilagojene dokumente.
• Glava zagotavlja končne povratne informacije (pisanje ali oralno) podrejene.

Povratne informacije v zvezi z zaposlenim do tega, kar se dogaja v podjetju (spremembe in inovacije)

Cilj: Izogibajte se napačnemu razumevanju osebja z nalogami, strategijami in korporativnimi vrednostmi družbe.

Ponavadi, da bi uvedli spremembe v podjetjih, da bi obvestila zaposlene. "Odločili smo se, da bomo zdaj živeli na nov način." Za dejstvo, da so bile spremembe uvedene najmanj neboleče (kot veste, ne želijo, da se vsi ne želijo spremeniti), je zelo pomembno, da prosim osebje, da mislijo o tem, kaj imajo pomisleke in ugovore. Za te namene se uporabljajo ankete o zaposlenih, metoda "polje predlogov", osebni pogovori z zaposlenimi. Kot v razmerju s predlogi zaposlenih, v nobenem primeru ne morejo prezreti strahovi zaposlenih. Povratne informacije zaposlenim mora torej vsebovati: \\ t

1. "Pristop" na položaj zaposlenih "Razumem, da prihodnje spremembe nosijo vse veliko novih stvari za nas in ............"
2. Pohvalite zaposlene za utemeljene strahove in imenovano tveganja "Zelo dobro je, da ste opazili, da bo to stanje spremenilo, in bomo imeli ........."
3. "Razpršilne mite." Nato odgovorite na ugovor zaposlenih tistim, ki so dobro znani po glavi, hkrati pa proizvajajo dodatne informacije, ker je znano, korenine skoraj vseh ugovorov ležijo natančno v odsotnosti informacij.

Skratka, določimo osnovna pravila za zagotavljanje povratnih informacij:

1. Povratne informacije morajo biti! Ni nujno, da upam, da bo zaposleni sam razumel ob pogledu na glavo ali smiselno tišino.
2. Povratne informacije morajo biti pravočasne. To ni smiselno razpravljati v letu, da je "projekt postavljen zaradi vas, ker potem ne, ne dajo teh podatkov in jih ni izčrpal, da bi jih preverili. Seveda, nismo rekli, ker še vedno ne bi imeli časa, da bi popravil ničesar ... "
3. Povratne informacije morajo biti pozitivne (za dobro pohvalo) in negativne (za slabo - grdo). Toda tudi ko je na voljo negativne povratne informacije, je pomembno najti za to, kar lahko zaposleni pohvali. In morate začeti z oceno, da je v delu zaposlenega dobra.
4. Pri zagotavljanju povratnih informacij je pomembno, da ne gredo na posameznike ("kako slabo delajo slabo, ker leni in lenizatost"), in govoriti o ukrepih ("ocenjujem vaše delo slabo, saj so roki in informacije predstavljeni nesistematični, nestrukturirani ").
5. Za konstruktivno je treba povratne informacije bolj specifične. Vsebujejo dejstva, ne mnenja ali skupne stvari. Ne "Imel sem vtis, da ste začeli delati brez navdušenja," in "Gledam, da ste prenehali z izdelavo stavkov."
6. Da bi zagotovili učinkovite povratne informacije pogovoru s podrejenimi, morate pripraviti.
7. Ni vam treba takoj počakati, da se takoj po povratnih informacijah dramatično spremeni, "sem vam povedal včeraj!". Na žalost seja povratne informacije ne deluje kot čarobna palica. Sprememba - proces je dolg in kompleksen, včasih je potrebno ponoviti večkrat in isto stvar, saj navada dela nekaj zagotovo gre samo s časom in s pravim ojačitvijo želenega vedenja.

Nudenje podrejenih podrejenih je eno najmočnejših orodij za upravljanje osebja. Če je povratne informacije pravilno in sistemsko organizirane, vam omogoča, da dosežete od podrejenega pozitivnega odnosa do komentarjev v svojem naslovu, razumevanju in ustvarjanju kritikov, pa tudi pripravljenosti za pravilne pomanjkljivosti. Suženj, pripravljen in prizadevanje za popravek njegovih pomanjkljivosti, ni takšen zaposleni - ne sanje o voditelju?

Sposobnost dajanja in sprejemanja povratnih informacij, tj. Komuniciranje s podrejenimi, sodelavci, menedžerji. To orodje uspešnega voditelja ne izgubi ustreznosti. Povratne informacije so "ogledala" dejanj zaposlenega z prizmo uveljavljenih standardov v podjetju in čustveno zrelost njegovega neposrednega nadzornika.

1. Sposobnost prenosa organa.
2. Sposobnost prejemanja podpore vrhunskih menedžerjev podjetja.
3. Sposobnost, da dajo ustrezne podrejene povratne informacije.
4. Sposobnost, da prevzame povratne informacije iz okolja (sodelavci, vodstvo).
5. Dokazovanje zaupanja v vaše okolice in sebe.
6. Spretnosti javnega govora (srečanje, konferenca, sestanek znotraj oddelka, predstavitev njihovega mnenja itd.).

Danes na področju našega stališča, odstavki 3 in 4 - sposobnost dajanja in sprejemanja povratnih informacij.

Povratne informacije so "ogledala" dejanj zaposlenega z prizmo uveljavljenih standardov v podjetju in čustveno zrelost njegovega neposrednega nadzornika. Namensko uporablja izraz "čustvena zrelost glave", ker je prepričana, da je to ključni koncept, da je kontekst, ki določa končni vpliv na čustva in dejanja zaposlenega.

Ko je prebral frazo - "vodja je močan s svojo ekipo" - je bila zelo odzvala na mene, ker, kot kaže praksa kaže, da ni pripravljenih ekip, ustvarjajo nadarjene močne ljudi. Postopek ustvarjanja se ne ustavi za minuto, vedno je aktiven. Pomembno orodje vodje tega dela je zelo učinkovito povratne informacije.

Najpomembnejši predpogoj za dobro sodelovanje je natančno konstantna in odprta dvostranska povratna informacija. To sposobnost komuniciranja s podrejenimi. Ta kakovost je že tradicionalno pripadala strokovnemu vezi glave katere koli ravni.

Zaposleni lahko v celoti manifestirajo svoje sposobnosti in se prilagaja zahtevam zanj, ko ima informacije o kakovosti svojega dela, o osebnem KPI, kako ga zaznava v ekipi.

Katere vrste povratnih informacij obstajajo:

1. O rezultatih svojih sedanjih dejavnosti (KPI).
2. O skladnosti korporativne kulture podjetja.
3. O predlogih in pobudah zaposlenih.
4. O interakciji s sodelavci in voditeljem.
5. O sedanjih in strateških načrtih družbe.

Formati povratnih informacij:

1. Pozitivne povratne informacije.
2. Negativne povratne informacije.
3. Nevtralna povratna informacija.
4. Konstruktivne povratne informacije.
5. Motiviranje povratnih informacij.
6. Demotiviranje povratnih informacij.
7. Kritika.

Vse zgoraj navedena dejanja imajo vedno določen cilj. Mi nismo samo obveščanje osebe o dejanjih, ki jih je storil, smo vedno imeli osredotočeno nalogo, da prenesejo posebne informacije za to.

Kaj bi lahko bil tarča povratnih informacij:

• motivacija zaposlenega;
• podpora za dejanja zaposlenih, smer, da bi dosegli, na primer višje rezultate;
• zavedanje o njihovih prednostih in šibkih spretnostih, ki spodbujajo k izboljšanju kvalifikacij;
• pomoč pri ozaveščanju o napakah, izdelanih in načrtovanju korakov za popravilo.

Kaj delamo za to?

Najprej, preden daje povratne informacije zaposlenih, se duševno vprašajte vprašanje: "Zakaj sem zdaj rekel?". Zapomni si tehnika "razumen dialog"v prejšnjem članku "Kako pridobiti podporo vrhunskih menedžerjev." Ta tehnika je osnova za vse druge govorne tehnike, je dragocena.

POMEMBNO!Za zaposlene, da vas slišijo in spoznajo svoje sporočilo točno kakšno točko, ki ste jo vložili, brez popačenja in osebnih interpretacij.

Načelo delovanja tega modela je naslednje: \\ t

• začenši v pozitivnem ključu, poiščite pozitivne trenutke v dejanjih zaposlenega;
• srednja je tisto, kar zahteva prilagoditev dejanj zaposlenega;
• ponovno dokončajte pogovor v pozitivnem ključu, praviloma konfiguriramo zaposlenega na nova dejanja in izrazimo zaupanje, da bo vse uspelo.

To je osnovna metoda, ki jo mnogi vedo in se uporabljajo, vendar iz naše osebne prakse želim dodati naslednje opazovanje - spremembe v dejanjih zaposlenih se pojavijo samo v enem primeru, če, kot vodja, verjamem, da se bo ta zaposleni vse obračal ven.

Če izgovorite pozitiven motivacijski govor, vendar notranje ostanite v zaupanju, da nič na zaposlenega ne uspe, se bodo razmere spremenile v negativni smeri. Glava, ki ne verjame v svojo ekipo, ali posamezni zaposleni na neverbalni ravni, jim dokazuje, kaj je tiho, in prejme rezultat, v katerem verjame, tj. Nizek rezultat. Zaposleni bodo natančno upoštevali njegova pričakovanja.

Zakaj? Ker verbalne informacije dopolnjujejo neverbalne, in na ravni intuicije, zaposleni meni, da vaše nejeverje (neverbalne informacije) v to in bo začelo izpolniti vaša pričakovanja. Ta pojav je podrobno opisan v psihološki literaturi.

na primer, Eksperiment je bil izveden s študenti. Razred je bil razdeljen na dva dela. Ena skupina učiteljev je dejala, da bodo imeli nadarjene otroke in jih prosili, naj ga zelo odgovorno vzamejo. Drugi učitelji so rekli, da je žal, vendar se je izkazalo, da si zaostal študente. In v resnici so bili otroci popolnoma enaki glede znanja. Kot rezultat eksperimenta, skupina šolarjev, s katerimi učitelji, ki verjamejo, da naleti nadarjeni otroci so pokazali zelo visoke rezultate. Še ena polovica učencev je pokazala spodnji rezultati kot pred poskusom.

V praksi taki primeri velika količinaKo se vera v možnost, da ga oseba potisne na doseganje visokih rezultatov in obratno.

V primeru, ko ste prepričani, da se zaposleni zagotovo ne bo spopadel z nalogo, ni treba storiti "dobrega rudnika s slabo igro," dodelite še en specialist za to nalogo, ali spremenite zaposlenega.

Še vedno obstaja takšna možnost, niste popolnoma prepričani v zadostno usposobljenost zaposlenega, vendar mu dajte možnost, da poskusite njegovo moč. Rezultati so lahko nepričakovani. Vendar pa to še vedno pomeni majhen odstotek vere v pozitiven izid poskusa. Možno je, da bo tak eksperiment postal rast rasti zaposlenega.

In zdaj o drugih učinkovitih tehnikah.

Express metoda - model B.O.f.f. (najpogosteje se uporablja pri upravljanju treninga).

Vedenje vedenja - rezultat (izid) - občutki (čustva) - prihodnost (prihodnost)

Kako se prijaviš? Struktura pogovora z zaposlenim:

Vedenje (dejanja)- Upoštevamo le dejstva (dogodek, ukrepanje, podatki itd.). POMEMBNO! Ne dajte čustvene barve dejanj, le objektivne informacije.

Primer: - Danes zamujate delavnico za 30 minut.

Rezultat (učinek teh ukrepov) - navajamo posledice, ki so nastale ali bi se lahko pojavile zaradi teh ukrepov.

Primer: - Vaša ugotovitev je navedla, da ne podpišete pogodb za oskrbo s stranko A.

Občutki - Opišite samo vaše občutke, čustva, ki so bile vaše odzivanje na ta dejanja.

Primer: - To sem bil neprijeten zaradi vaše zamude ...

Namestitev za prihodnost - Pogovorite se o posebnih korakih, ki jih je zaposleni pripravljen sprejeti takšne ukrepe, ki jih je treba ponoviti.

Primer: - Kaj lahko storite, da odpravite pozno za pomembne delavnice?

V primeru, ko se dejanja zaposlenega ponovi, je priporočljivo, da se premaknete na upravne posledice.

At. klasična različica B.o.f.f. Obstajata še dva koraka, kot je:

• Ponavljajoča se kršitev pomeni logične posledice, tj. Zaposleni se dogovori o sporazumu o tem, kateri ukrepi za zaposlenega bodo sprejet, ko bodo stanje ponovili. Poleg tega zaposleni sam imenuje odgovornost.
• Če je kršitev večkrat večkrat po dogovorjenih logičnih posledicah, se že preselijo na upravne posledice - fine, ukor, razrešitev itd.

V moji praksi sem redko srečal zadnjih dveh korakov v ruskih podjetjih. Najpogosteje, vodja določa merilo odgovornosti za kršenje sporazumov takoj po odkritju kakršne koli kršitve / ukrepa.

Naslednji dve modeli ne bodo podrobno opisali, prepričan sem, da razumete načelo delovanja takih modelov, na internetu pa je dovolj informacij o tej temi.

Model S.O.I.

Standart - Opazovanje - Rezultat / Standard - Opazovanje - rezultat

Najbolj priporočljivo je uporabiti v primerih, ko je delavec storil kakršno koli kršitev, kršila pravila ali standarde podjetij.

Model SLC.

Uspehi - lekcije (učenje) - Sprememba (spremembe)

Ta model povratne informacije učinkovito deluje v skupinskih dejanjih - delovno obliko, Ki povzamejo vmesne rezultate dejavnosti ekipe ali izid skupine.

Med delom z voditelji različnih statusov v ruskih podjetjih, sem zbral in zmanjšal sklepe v majhno tabelo, ki je značilna zelo učinkovite povratne informacije, mislim, da bodo te informacije koristne za vas.

Visoko učinkovite povratne informacije

Mislim, da je vsak uspešen vodja zainteresiran za to, kaj misli so rojeni v vodje svojih zaposlenih in kakšna vprašanja čakajo na odgovore med povratne informacije. Spet sestavljen material v praksi:

• Največje nelagodje za zaposlene je "Information Vacuum".
• Koliko je moje delo ujemalo pričakovanja glave? Kako ocenjuje moje rezultate?
• Kako me ocenjuje kot osebo? Kako dragocena sem dragocena za glavo?
• Kakšni so delovni standardi (KPI) v podjetju? Ali upoštevam te standarde?
• Kako glava / podjetje ocenjuje moj prispevek k splošnemu rezultatu oddelka / podjetja?
• Kaj moram storiti, da grem na naslednji karierni korak v tej družbi? Kakšne sposobnosti je treba izboljšati? Kakšne sposobnosti je treba razviti?

Kako izmeriti zmogljivost povratnih informacij?

Prvič, opredelitev učinkovitih povratnih informacij. Najpogostejša je opredelitev, po kateri je učinkovita povratna informacija takšna povratna informacija, ki ji sledi ustrezna sprememba vedenja (Jewelloll, 2001). Urejanje vedenja, skupaj z ureditvijo medosebnih odnosov in samopoškodovanja, je glavna značilnost povratnih informacij (Russell, 2002).

V zvezi s tem je v okviru vprašanja, obravnavanega v tem členu, je priporočljivo, da dodelite tri ravni povratne učinkovitosti:

• Ravni vedenja - Ko vidimo namen zaposlenega, da prilagodi vaše vedenje / dejanja v skladu s prejete povratne informacije.

• Raven odnosov / komunikacije - ko delavec namerava spremeniti odnose z glavo in udeleženci dogodka / dejanj v skladu s prejete povratne informacije.

• Osebna raven odnosa na OS (individualni odziv na OS) - ko ima zaposleni konkretne ukrepe za spremembo odnosa do sebe v skladu z nastalo povratno informacijo.

Pogledali smo na temo, kako dati podrejene podrejene podrejene.

In kako vzeti povratne informacije? In spet zbiranje priporočil, zbranih kot posledica praktičnega dela z voditelji.

NajprejNekoč so bili tudi začetniki voditelji in tudi, kot ste študirali to močno delovno orodje, zato je, najprej je pomembno razumeti mehanizem povratnih informacij.

Drugič, skrbno poslušajte povratne informacije. Kaj storiti ni potrebno - predmet / prekiniti.

Tretjič, Postavite pojasnila vprašanja, zbirajo Leature. Kaj ne delajo, da iščete skriti pomen.

Četrtičpriznati objektivne podatke. Kaj ne delajo, da bi ignorirali Leature.

Peto, Vklopite na razpravo. Kaj ne delajo, da bi odgovorili, dvomim razprava.

Na šestem, Vzemite informacije brez brezplačne. Kaj ne je treba zaščititi.

Material, ki je določen v tem članku, vam bo pomagal navigacijo v prvih vodstvenih korakih. Naprej boste delali svoje edinstvene izkušnje in dopolnili to prag banka. koristne soviets. Posamezne rešitve.

V praksi obstaja veliko različnih razlik in ne mora vedno ukrepati glede na nekatere specifične povratne modela. Poskusite, ukrepajte!

Če želite, boste dodatno preučili tehnike nevrolingvistike, na primer govornih metaprogramov, transakcijske analize E. Bern (staršev odraslih), da bi dodatno razumeli in izmerili raven zmogljivosti povratnih informacij.