Umpan balik adalah alat yang ampuh dalam pengembangan karyawan. Hal ini dapat menimbulkan dampak positif dan negatif. Lagi pula, meneriaki spesialis yang ceroboh juga berarti memberi masukan. Tapi biasanya hal ini mengarah pada apa? Satu orang berkumpul dan lebih memperhatikan pekerjaannya. Dan yang lain mulai berhati-hati dan hanya melakukan apa yang memungkinkan dia mendapatkan persetujuan atasannya. Dia tidak akan lagi bereksperimen untuk menghindari kesalahan. Tidak akan mencari dan memperbaiki kekurangan agar tidak mengecewakan rekan kerja. Kami berbicara tentang bagaimana memberikan umpan balik yang benar Daria Rudnik, Direktur SDM di ATOL.

Seperti yang ditemukan dalam penelitian Universitas Auckland tahun 2007, siswa yang menerima umpan balik dalam format tertentu akan mencapai hasil terbaik. Pada dasarnya, ini tentang menyatakan apa yang mereka lakukan dan merekomendasikan apa yang bisa mereka lakukan dengan lebih baik. Imbalan, pujian dan hukuman mempunyai pengaruh yang paling kecil – hampir tidak berpengaruh terhadap keberhasilan siswa. Selain itu, dalam beberapa kasus, imbalan materi bahkan berdampak negatif karena menurunkan motivasi internal. Hal ini terutama terlihat pada contoh tugas yang menarik dan kreatif.

Jika umpan baliknya berkualitas tinggi, maka itu membantu seseorang berkembang. Mengetahui hal ini, banyak manajer yang memberikan feedback kepada karyawannya di akhir tahun. Dan sia-sia mereka melakukannya. Deloitte, dalam Studi Tren SDM tahun 2017, mencatat bahwa selama lima tahun terakhir, perusahaan telah secara radikal mempertimbangkan kembali pendekatan mereka terhadap penilaian personel. Praktik manajemen kinerja berkelanjutan semakin banyak digunakan.

Ini berarti perencanaan tugas yang fleksibel menggantikan perencanaan tahunan. Dan penilaian akhir tahun digantikan oleh umpan balik yang konstan. Toh, kini sebuah perusahaan bisa mempertimbangkan kembali tujuannya dalam waktu satu tahun, enam bulan, bahkan seperempat. Dan praktik evaluasi karyawan standar tidak akan mengikuti perubahan baru. Inilah sebabnya mengapa Deloitte, Adobe dan Accenture, misalnya, mengabaikan penilaian tahunan. Mereka merekomendasikan agar manajernya berkomunikasi empat mata dengan bawahannya setiap 2-4 minggu.

Tujuannya adalah untuk memprioritaskan tugas, memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mendiskusikan peluang untuk pengembangannya. Setiap kuartal, atasan melihat pencapaian tingkat atas dari para spesialis, dengan mempertimbangkan masukan dari rekan kerja. Pada saat yang sama, karyawan juga bertanggung jawab untuk memperbarui tujuan yang ditetapkan untuknya secara tepat waktu. Dia dapat secara mandiri meminta umpan balik dari kolega dan manajernya mengenai hasil tindakannya - segera atau pada pertemuan rutin dengan manajernya.

Bagaimana cara memberikan umpan balik yang efektif kepada seorang karyawan?

1. Buatlah sespesifik mungkin. Varian dari “laporan Anda tidak mungkin dibaca!” atau “Anda melakukan pekerjaan dengan baik” tidaklah tepat. Seseorang tidak akan mengerti apa sebenarnya yang dia lakukan dengan baik atau buruk, apakah diperlukan perbaikan dan dengan cara apa. Artinya, dia tidak akan melihat peluang untuk koreksi dan pengembangan.

Sebaliknya, katakan, “Ada banyak data dalam laporan yang Anda siapkan. Lain kali saya ingin melihat kesimpulannya dalam format presentasi.” Atau: “Minggu ini, Anda berkonsultasi dengan klien melalui telepon dua kali lebih banyak dari yang saya minta. Tidak ada satu pun keluhan tentang Anda, semua pelanggan menerima jawaban yang lengkap dan benar. Terima kasih atas kerja bagusmu!”

2. Jangan menunggu terlalu lama. Pada tahun 2000, Wagner dan Murphy melakukan penelitian di kalangan mahasiswa. Ternyata umpan balik yang cepat terhadap tugas-tugas sederhana merangsang mereka untuk melaksanakannya dengan lebih efektif di lain waktu.

Di sisi lain, terdapat tugas-tugas yang kompleks, dan pelaku terkadang membutuhkan waktu untuk memahami hasil pelaksanaannya. Bagaimanapun, umpan balik akan optimal ketika seseorang masih mengingat hasil yang dicapainya. Oleh karena itu, pertemuan rutin setiap 2-4 minggu sekali bisa menjadi alasan yang baik untuk melakukan evaluasi.

3. Aturan satu lawan satu. Jangan pernah mengkritik karyawan di depan orang lain. Bagi sebagian orang, pujian di depan umum pun bisa menjadi stres yang tidak perlu. Selalu berikan umpan balik empat mata sehingga Anda dapat membicarakan perbaikan dan pengembangan dalam suasana santai.

4. Akhiri dengan nada positif. Umpan balik negatif dapat menyulitkan pemberi dan penerima. Dengan mengakhiri pertemuan dengan “pembekalan”, Anda bahkan dapat menimbulkan ketidaknyamanan internal dalam diri Anda dan keengganan untuk mengulanginya lagi. Oleh karena itu, ikuti aturan “+/-/+”: pertama kita mencatat kelebihan aktivitas seseorang, kemudian kita memberikan umpan balik tentang masalah tertentu dan pada akhirnya kita berterima kasih atas pekerjaan yang dia lakukan untuk kita.

Jika seorang karyawan terganggu, pasif dan tidak tertarik dengan hasilnya, Anda perlu mencari tahu alasan kondisinya dan mencoba mengubah suasana hatinya: tunjukkan padanya bahwa Anda memperhatikan suasana hatinya; katakan padanya kamu mengkhawatirkan hal ini, tawarkan bantuan.

Apa yang bisa Anda katakan:"Aku memperhatikan bahwa kamu tidak seperti biasanya. Itu membuatku merasa seperti aku melakukan sesuatu yang salah." "Apakah semuanya baik-baik saja? Jika kamu tidak keberatan, aku bersedia berbicara dan membantumu."

1. Jika karyawan tidak menyelesaikan proyek tepat waktu.

Tentu saja, ini mengecewakan Anda, tetapi tidak ada yang dapat Anda lakukan untuk mengatasinya. Oleh karena itu, setiap orang harus bertanggung jawab atas pekerjaannya: cari tahu mengapa hal ini terjadi, motivasi dia untuk tenggat waktu dan hasil yang berkualitas di masa depan, tawarkan ide untuk meningkatkan efisiensi pekerjaannya.

Apa yang bisa Anda katakan:“Proyek tidak selesai tepat waktu, bisakah Anda menjelaskan alasannya?” “Pekerjaan Anda sangat penting, jika Anda terlambat, seluruh tim akan melambat.” “Pastikan terlebih dahulu bahwa untuk proyek berikutnya Anda akan memiliki lebih banyak waktu dan sumber daya untuk diselesaikan tepat waktu. Cobalah untuk menjadwalkan pekerjaan Anda terlebih dahulu, misalnya pada hari Jumat, untuk memastikan Anda tidak kelebihan beban. Saya mencoba ini pada proyek terakhir saya dan ini sangat membantu saya."

1. Jika seorang karyawan melakukan kesalahan dengan klien.

Kesalahan terjadi tetapi Anda ingin melakukan segala daya Anda untuk memastikan hal itu tidak terjadi lagi, pelanggan terlalu penting. Saat Anda berkomentar, berikan rincian tentang apa yang terjadi dan juga: beri tahu mereka untuk tidak khawatir, hal ini dapat diperbaiki, jelaskan kepada mereka apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah hal tersebut terjadi lagi, tawarkan bantuan.

Apa yang bisa Anda katakan:"Jangan khawatir, tapi lain kali pastikan untuk memperbarui informasi pembayaran Anda sebelum mengirimkan kunci sandi Anda kepada mereka."

1. Jika seorang karyawan tidak akur dengan seseorang.

Situasi ini sedikit lebih mengkhawatirkan, tetapi sekali lagi Anda ingin fokus pada perilakunya, bukan orangnya: jujurlah, berikan ide untuk memecahkan masalah.

Apa yang bisa Anda katakan:"Saya ingin memberi tahu Anda bahwa saya baru-baru ini mendapat beberapa keluhan dari orang-orang di tim tentang masalah ini." "Saya ingin berbicara langsung dengan Anda mengenai hal ini untuk melihat apa yang dapat kami lakukan untuk menyelesaikan situasi ini." Mungkin Anda harus istirahat selama beberapa hari? Atau bekerja dari rumah satu hari dalam seminggu akan membantu Anda mengatasi stres."

1. Jika karyawan tidak mengambil inisiatif sendiri.

Saat Anda memberi tahu karyawan tersebut: beri tahu mereka bagaimana hal itu memengaruhi Anda, tawarkan bantuan atau nasihat.

Apa yang bisa Anda katakan:"Saya memperhatikan bahwa Anda tidak mengambil inisiatif seperti dulu. Itu membuat saya merasa seperti saya melakukan sesuatu yang salah. Ada apa? Mari kita selesaikan masalah ini bersama-sama."

1. Jika seorang karyawan memiliki manajemen waktu yang buruk.

Manajemen waktu adalah tugas sulit yang perlu terus-menerus dikerjakan. Namun, jika ini menjadi masalah, Anda perlu memberinya umpan balik: beri tahu dia bagaimana pengaruhnya terhadap tim, beri dia nasihat manajemen waktu.

Apa yang bisa Anda katakan:“Saya perhatikan Anda salah merencanakan waktu dalam 3 tugas terakhir.” "Saya juga mengalami masalah ini, tapi kemudian saya menemukan alat yang banyak membantu saya. Saya sarankan Anda mencobanya dan lihat bagaimana Anda dapat mengoptimalkan waktu Anda."

1. Jika produktivitas karyawan mengalami penurunan.

Ada banyak alasan mengapa kinerja seorang karyawan bisa menurun, namun penting untuk tidak langsung mengambil kesimpulan. Sebelum menegur atau memberikan tanggapan negatif, ada baiknya: coba cari tahu alasannya, tawarkan bantuan.

Apa yang bisa Anda katakan:"Saya memperhatikan beberapa perubahan dalam performa kerja Anda selama sebulan terakhir. Saya tahu betapa produktifnya Anda biasanya, jadi kita bisa bicara dan melihat apakah Anda memiliki masalah yang bisa saya bantu." Saya selalu siap mendengarkan. Saya tahu kita bisa menyelesaikannya bersama-sama, dan saya yakin Anda bisa mendapatkan kembali produktivitas Anda sebelumnya."

1. Jika seorang karyawan bergosip

Sayangnya, gosip tidak hanya terjadi di halaman sekolah saja, melainkan tersebar dimana-mana. Dalam kasus seperti ini, penting bagi manajer untuk mengendalikan situasi, karena rumor negatif dan palsu dapat mematikan semangat perusahaan dan memicu masalah yang tidak perlu. Jika Anda mengenal seorang karyawan yang suka bergosip, penting untuk berbicara dengannya secara rahasia.

Apa yang bisa Anda katakan:"Saya sedikit terkejut mendengar Anda membicarakan hal ini dengan karyawan lain. Saya mengerti mengapa hal ini terjadi dan saya menyesal hal itu terjadi, tetapi saya ingin Anda tahu bahwa Anda selalu dapat datang dan membicarakannya dengan saya." Akan lebih banyak lagi metode yang efektif menghadapi situasi ini."

UMPAN BALIK DARI MANAJER KE ANAK PERUSAHAAN
Zeltserman K.B.
Berkas kantor No. 85 Februari 2006

Tandem “manajer - bawahan” yang terkoordinasi dengan baik adalah kunci keberhasilan banyak urusan di perusahaan. Dan para pemimpin yang baik tahu bagaimana mengatur koherensi ini. Dialog konstruktif membantu menghilangkan semua kesalahpahaman dan perbedaan pendapat antara manajer dan bawahannya. Salah satu komponen dialog tersebut adalah umpan balik dari manajer kepada bawahan. Seorang manajer yang tidak berbicara dengan karyawannya, tidak menggunakan alat umpan balik, tidak akan lagi memahami apa yang dipikirkan dan dirasakan bawahannya, serta mungkin melewatkan momen kritis dan situasi menjadi tidak terkendali. Dalam artikel ini kita akan membahas tentang apa itu umpan balik, bagaimana mengatur “sesi umpan balik” dengan benar, di mana hal itu penting dan bagaimana menggunakannya secara efektif sebagai manajer.

Apa yang dimaksud dengan umpan balik kepada bawahan?

Umpan balik kepada bawahan adalah menyuarakan reaksi terhadap tindakan tertentu seorang karyawan. Mengapa hal ini perlu? Pertama, ini adalah tindakan perhatian sederhana, yang, seperti ditunjukkan oleh berbagai penelitian, sering kali memberikan efek menguntungkan pada hubungan antara orang-orang yang bekerja sama. Kedua, umpan balik yang tepat waktu memungkinkan dilakukannya upaya preventif dan proaktif terhadap kesalahan karyawan. Ketiga, umpan balik memiliki fungsi memotivasi; memungkinkan karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dan apa kriteria untuk mengevaluasi pekerjaannya. Dan, yang paling penting, umpan balik memungkinkan Anda mencapai hasil yang diinginkan dari karyawan.

Umpan balik menunjukkan kepada karyawan bagaimana kinerjanya dievaluasi. Oleh karena itu, tidak hanya penilaian langsung (lisan atau tertulis) terhadap kinerja karyawan yang dapat dianggap sebagai umpan balik, tetapi juga berbagai alat insentif sebagai alat penilaian tidak langsung.

Instrumen tidak langsung tersebut antara lain:

• terima kasih atau teguran
• imbalan atau pengurangan
• promosi atau demosi

Semua alat ini menunjukkan kepada karyawan apakah kinerjanya secara keseluruhan dinilai baik atau buruk. Namun, terkadang sulit bagi seorang bawahan untuk mengetahui mengapa sebenarnya dia diberi penghargaan atau hukuman. Oleh karena itu, umpan balik hanya efektif jika manajer menjelaskan secara rinci kepada karyawan apa yang baik dalam pekerjaannya dan apa yang tidak baik. Oleh karena itu, alat umpan balik yang paling efektif adalah percakapan antara manajer dan bawahan, ketika bawahan tidak hanya belajar tentang evaluasi pekerjaannya, tetapi juga memiliki kesempatan untuk mengajukan pertanyaan dan mengklarifikasi hal-hal yang kurang jelas.

Ada berbagai situasi dalam kehidupan kerja ketika penggunaan umpan balik tidak hanya tepat, tetapi juga diperlukan, jenis umpan balik ini meliputi:

1. Umpan balik sebagai penilaian terhadap kinerja karyawan saat ini.
2. Umpan balik atas saran karyawan.
3. Umpan balik tentang rencana dan laporan karyawan.
4. Umpan balik tentang sikap karyawan terhadap apa yang terjadi di perusahaan.

Mari kita lihat poin-poin di atas lebih detail.

« Eksekusi tidak dapat diampuni atau umpan balik, sebagai penilaian terhadap kinerja karyawan saat ini.

Ini adalah jenis umpan balik yang paling sering ditemui para manajer. Evaluasi kinerja seorang karyawan hampir selalu terjadi ketika seorang manajer menerima pekerjaan bawahannya. Dan karena manajer secara langsung tertarik untuk meningkatkan kinerja karyawannya, menilai dia dalam kategori “Baik” atau “Buruk” saja tidaklah cukup. Kita memerlukan pembenaran mengenai mana hal tersebut baik, mengapa hal tersebut buruk, dan bagaimana hal tersebut perlu diperbaiki.

Penelitian menegaskan bahwa ketika menganalisis perilaku orang lain, kebanyakan orang melebih-lebihkan pengaruh sifat dan kemampuan pribadi seseorang dan meremehkan pengaruh keadaan spesifik di mana aktivitas aktualnya berlangsung. Misalnya, manajer kemungkinan besar akan mengaitkan alasan tidak produktifnya pekerjaan bawahannya dengan kurangnya kemampuan pribadi karyawan tersebut, dan bukan karena situasi saat ini di tempat kerjanya. Fenomena ini dikenal sebagai kesalahan atribusi mendasar. Oleh karena itu, ketika menilai seorang karyawan, sangat penting untuk berbicara dengannya, mencari tahu situasinya, dalam konteks peristiwa apa dia berada, dan apa yang memengaruhi hasil yang dia sampaikan, dll. Pendekatan inilah yang memungkinkan Anda menghindari kesalahan saat menilai pekerjaan seorang karyawan dan bersikap objektif.

Tujuan umpan balik terhadap kegiatan saat ini: mengevaluasi pekerjaan karyawan, menunjukkan apa yang telah dilakukan dengan baik dan apa yang perlu dilakukan di masa depan, mengidentifikasi kekurangan dan mendiskusikan cara memperbaikinya. Selain itu, penting untuk menunjukkan kepada karyawan pentingnya pekerjaannya bagi perusahaan dan memotivasi dia.

Aturan Dasar: Umpan balik harus konstruktif dan faktual.

Anda tidak dapat mengubah masukan menjadi omelan atau pujian kepada karyawan tersebut: “Kamu pria yang hebat!” atau “Ayolah, siapa yang melakukan itu!” Umpan balik idealnya harus mengandung penekanan kekuatan dalam aktivitas, perilaku pegawai dan kelemahan – tempat yang memerlukan koreksi, cadangan untuk perbaikan pegawai.

“Saya akan berteriak, dan sebagai tanggapannya akan ada keheningan!” atau Umpan Balik atas saran karyawan

Dari waktu ke waktu, karyawan yang proaktif mendatangi manajer dengan usulan mereka untuk memperbaiki cara kerja atau situasi di perusahaan. Sangatlah penting untuk mendukung inisiatif-inisiatif tersebut, untuk menunjukkan bahwa perilaku tersebut disambut baik (bahkan jika usulan tersebut tidak diterima karena alasan tertentu).

Para karyawan memberikan banyak saran tentang cara membangun sistem motivasi non-materi dengan lebih baik dan sangat menantikan bagaimana saran mereka akan diterjemahkan menjadi kenyataan. Persetujuan dokumen tersebut berlangsung selama tiga minggu, para karyawan “menangkap” manajer untuk berulang kali mengajukan proposal. Namun, perubahan yang diusulkan oleh staf tidak dilakukan. Segala macam rumor, spekulasi, dan ketidakpuasan menyebar ke seluruh perusahaan. Hanya pidato manajer yang menjelaskan mengapa saran karyawan tidak dapat digunakan saat ini dapat meredakan ketegangan di perusahaan. Namun, usulan lebih lanjut dari manajer untuk mendiskusikan apa pun di perusahaan ditanggapi dengan “interogasi” dengan gaya “apa yang dapat kami andalkan?”

Sasaran:

• Mendukung inisiatif yang berkontribusi terhadap perkembangan perusahaan dan karyawannya.
• Pelestarian alat kerja, sistem, tradisi yang optimal; meningkatkan kepentingannya di mata karyawan.
• Meningkatkan motivasi pegawai/membentuk harga diri pegawai yang memadai.

Aturan Dasar: Jika Anda mengumpulkan saran karyawan, maka Anda perlu memberikan umpan balik terhadap semuanya dan mengambil setidaknya beberapa tindakan untuk menunjukkan kepada karyawan bahwa situasinya sedang berubah atau menjelaskan mengapa saran mereka belum diterima dan belum ada yang berubah.

Setelah dua atau tiga proposal dibiarkan tanpa perhatian, karyawan “menyerah”. Tidak adanya komponen umpan balik yang “korektif” terhadap usulan atau inisiatif karyawan menyebabkan proposal yang baik dapat terlewatkan atau, sebaliknya, karyawan tersebut akan menganggap dirinya sebagai “pahlawan super”, meskipun usulannya tidak memadai. dengan kebutuhan, strategi dan nilai-nilai perusahaan.

Percakapan umpan balik diadakan saat saran diterima dari karyawan. Tergantung pada kompleksitasnya, signifikansi strategis dari proposal tersebut (misalnya, proposal untuk memproduksi pena perusahaan sama sekali tidak sama dengan proposal untuk mengembangkan sistem baru motivasi, atau terlebih lagi untuk membuka usaha baru) dan penjabaran proposal (ide yang disuarakan, informasi yang telah dikumpulkan, atau rencana bisnis yang sudah jadi), pembahasannya dapat memakan waktu dari 5 menit hingga 1 jam. Dalam kasus yang jarang terjadi, mungkin diperlukan waktu 2 jam untuk membahas proposal strategis yang telah diteliti dengan baik, namun sangat ambisius atau tidak sepele.

Saat mempersiapkan percakapan seperti itu, manajer perlu:

• Pelajari usulan karyawan (dokumen tertulis, percakapan).
• Menilainya sebagai perkiraan pertama: relevansi, kebaruan, ketepatan waktu, kebutuhan, kecukupan, dll.
• Ambil keputusan dan siapkan argumen penolakan atau, sebaliknya, berikan lampu hijau kepada karyawan, dan tentukan apa yang memerlukan pengembangan lebih lanjut.

Jika karyawan tersebut sendiri tidak mengatakan sesuatu, maka Anda perlu mengajukan pertanyaan yang mengarahkan. Penting bagi karyawan untuk mengatakan sendiri semua hal di atas, maka dia akan lebih realistis dan kritis terhadap proposalnya.

Umpan balik terhadap proposal karyawan harus disusun sebagai berikut:

1. Yang menarik, dipikirkan dengan matang, disajikan
2. Apa dan di mana yang bisa ditingkatkan
3. Beri tanda i dalam hal relevansi, kelayakan, kecukupan, dll.
4. Memberikan putusan umum: diterima/tidak diterima; sekarang / setelah jangka waktu tertentu.
5. Setujui langkah selanjutnya.

« Hanya karena saya tidak mengatakan apa pun bukan berarti saya tidak menghargai pekerjaan Anda. » atau Umpan balik tentang rencana dan laporan karyawan

Umpan balik ada jika ada kendali. Manajer harus memantau pelaksanaan rencana oleh karyawan, namun sebelum melakukan pemantauan, rencana ini harus didiskusikan dan disetujui terlebih dahulu. Hal ini dapat dan harus dilakukan melalui penggunaan umpan balik.

Umpan balik tentang pembahasan rencana karyawan

Umpan balik mengenai rencana diberikan kepada karyawan sesering rencana itu sendiri disiapkan. Sebaiknya diskusikan rencana mingguan, misalnya untuk manajer penjualan setiap minggu (5-10 menit): untuk kontrol, motivasi, dan penentuan prioritas. Dan rencana bulanan dibahas masing-masing setiap bulan.

Struktur pertemuan untuk membahas dan menyetujui rencana tersebut dapat memiliki dua skenario. Dalam kasus pertama - jika semua yang ada dalam rencana memuaskan - Anda perlu memberi tahu karyawan tentang hal ini, dan jika dia memiliki pertanyaan atau kebutuhan untuk mendiskusikan beberapa detail penting - bantu dia.

Jika rencana yang disajikan memerlukan penyesuaian, maka manajer perlu memutuskan:

• Bahwa dia puas dalam hal ini dan bisa ditinggalkan.
• Putuskan dengan jelas apa yang sebenarnya tidak memuaskan dalam rencana dan perlu diubah atau ditingkatkan (misalnya, perumusan atau penetapan tujuan, langkah-langkah untuk mencapainya, penetapan prioritas, keberadaan indikator dan tenggat waktu).
• Kemudian manajer harus memulai diskusi tentang isu-isu yang menimbulkan kesulitan bagi karyawan, atau menyarankan sumber informasi, menetapkan arah “pemikiran”.
• Sepakati waktu penyerahan rencana yang direvisi.

Umpan balik tentang pembahasan laporan karyawan

Laporan tidak boleh menjadi atavisme birokrasi, setidaknya tidak dianggap demikian oleh karyawan. Ya, memang benar bahwa seorang manajer tidak selalu punya waktu untuk membicarakan laporan secara detail dengan karyawannya, tetapi sekadar “mengumpulkannya di meja atau di lemari Anda” juga tidak demikian. Selain itu, jika seorang karyawan yang “melapor” tidak mendengar tanggapan apa pun, dia mungkin berpikir bahwa “semuanya buruk”, meskipun dia adalah karyawan yang sangat baik, atau sebaliknya, bahwa “semuanya baik”. Minimal yang harus dilakukan adalah memberitahukan kepada karyawan bahwa laporan telah berhasil diterima dan mencatat prestasi dan prestasi paling menonjol dari karyawan tersebut.

Apabila laporan memerlukan koreksi, maka tanggapan terhadap laporan pegawai diberikan dengan skema sebagai berikut:

• Manajer memberi tahu karyawan tersebut bahwa dia puas dengan pekerjaan yang telah dilakukan selama ini periode pelaporan yang telah dilakukan dengan baik.
• Manajer memberi tahu karyawan apa yang tidak dia sukai dan perlu diubah (tujuan, indikator apa yang belum tercapai; tugas apa yang tidak diprioritaskan dengan benar; tenggat waktu yang terlewat; di mana dia tidak puas dengan kualitas pekerjaan; level tanggung jawab, inisiatif, dll.)
• Manajer berdiskusi dengan karyawan tersebut alasan dia tidak menyelesaikan tugas ini atau itu (tidak dengan kualitas tinggi; tidak tepat waktu, dll.); apa yang membantu dan apa yang menghambat dalam menyelesaikan tugas; bagaimana dia akan memperbaiki situasi dan mencapai tujuannya; Apa yang akan dia lakukan di masa depan agar tidak mengulangi kesalahan dan situasi serupa?
• Manajer menetapkan prioritas dalam memecahkan masalah dan kegagalan karyawan.

Setelah memberikan umpan balik awal mengenai rencana dan laporan, manajer dan bawahan perlu melakukan beberapa hal lagi:

• Karyawan tersebut mengoreksi atau menambah rencana atau laporan berdasarkan umpan balik dari manajer.
• Manajer mempelajari dokumen yang diperbaiki.
• Manajer memberikan umpan balik akhir (tertulis atau lisan) kepada bawahan.

Umpan balik mengenai sikap karyawan terhadap apa yang terjadi di perusahaan (perubahan dan inovasi)

Target: menghindari kesalahpahaman staf tentang tugas yang diberikan kepada mereka, strategi dan nilai-nilai perusahaan.

Biasanya, untuk menerapkan perubahan, perusahaan memberi tahu karyawannya. “Kami telah memutuskan untuk hidup dengan cara baru sekarang.” Untuk memastikan bahwa perubahan diterapkan semudah mungkin (seperti yang Anda tahu, tidak semua orang ingin berubah), sangat penting untuk menanyakan pendapat karyawan tentang hal ini, kekhawatiran dan keberatan apa yang mereka miliki. Untuk tujuan ini, survei karyawan, metode “kotak saran”, dan percakapan pribadi dengan karyawan digunakan. Terkait dengan saran karyawan, kekhawatiran karyawan tidak boleh diabaikan. Oleh karena itu, umpan balik kepada karyawan harus memuat:

1. “Bergabung” dengan situasi karyawan “Saya memahami bahwa perubahan yang akan datang membawa banyak hal baru bagi kita semua dan…………”
2. Memuji karyawan atas kekhawatiran yang dapat dibenarkan dan menyebutkan risiko “Sangat baik bahwa Anda memperhatikan bahwa dalam situasi ini hal ini akan berubah, dan kita harus………”
3. “Menghilangkan Mitos.” Selanjutnya sebaiknya Anda menjawab keberatan karyawan yang diketahui manajer dengan memberikan informasi tambahan, karena seperti yang Anda ketahui, akar dari hampir semua keberatan justru terletak pada kurangnya informasi.

Sebagai kesimpulan, mari kita uraikan aturan dasar untuk memberikan umpan balik:

1. Harus ada umpan balik! Anda tidak boleh berharap bahwa karyawan itu sendiri akan memahami segalanya hanya dengan pandangan sekilas atau keheningan yang berarti dari manajer.
2. Umpan balik harus tepat waktu. Tidak masuk akal untuk membahas setahun kemudian bahwa “proyek itu gagal karena Anda, karena Anda memberikan data yang salah dan tidak berkenan untuk memeriksanya. Kami, tentu saja, tidak memberi tahu Anda, karena Anda tidak punya waktu untuk memperbaiki apa pun…”
3. Umpan balik harus positif (untuk kebaikan - pujian) dan negatif (untuk buruk - teguran). Bahkan ketika memberikan umpan balik negatif, penting untuk menemukan sesuatu yang dapat membuat karyawan dipuji. Dan Anda perlu memulai dengan penilaian terhadap apa yang baik dalam pekerjaan karyawan tersebut.
4. Ketika memberikan umpan balik, penting untuk tidak bersikap pribadi (“Anda melakukan pekerjaan yang buruk karena Anda malas dan tidak kompeten”), namun berbicara tentang tindakan (“Saya menilai pekerjaan Anda buruk karena tenggat waktu dilanggar dan informasi disajikan dalam a sembarangan, tidak terstruktur”).
5. Agar bersifat konstruktif, umpan balik harus lebih spesifik. Berisi fakta, bukan opini atau generalisasi. Bukan “Saya mendapat kesan bahwa Anda mulai bekerja tanpa antusiasme,” tetapi “Saya mengamati bahwa Anda sudah berhenti memberikan saran.”
6. Untuk memberikan umpan balik yang efektif pada percakapan dengan bawahan, Anda perlu bersiap.
7. Anda tidak perlu langsung berharap bahwa semuanya akan berubah secara dramatis segera setelah mendapat masukan: “Saya sudah bilang kemarin!” Sayangnya, sesi umpan balik tidak berjalan seperti tongkat ajaib. Perubahan merupakan proses yang panjang dan kompleks, terkadang hal yang sama perlu diulang berkali-kali, karena kebiasaan melakukan sesuatu dengan cara tertentu hanya akan hilang seiring berjalannya waktu dan dengan penguatan yang tepat terhadap perilaku yang diinginkan.

Memberikan umpan balik kepada bawahan adalah salah satu alat HR yang paling ampuh. Jika umpan balik disusun dengan benar dan sistematis, maka hal ini memungkinkan bawahan memperoleh sikap positif terhadap komentar yang ditujukan kepadanya, pemahaman dan penerimaan kritik, serta kemauan untuk memperbaiki kekurangan. Seorang bawahan, siap dan bersemangat untuk memperbaiki kekurangannya, bukankah karyawan seperti itu adalah impian setiap manajer?

Kemampuan memberi dan menerima umpan balik, yaitu. berkomunikasi dengan bawahan, kolega, manajer. Alat untuk menjadi pemimpin yang sukses ini tetap relevan hingga saat ini. Umpan balik adalah “cermin” tindakan karyawan melalui prisma standar yang ditetapkan di perusahaan dan kematangan emosi atasan langsungnya.

1. Kemampuan untuk mendelegasikan wewenang.
2. Kemampuan untuk menerima dukungan dari manajer puncak perusahaan.
3. Kemampuan untuk memberikan umpan balik yang memadai kepada bawahan.
4. Kemampuan menerima umpan balik dari orang lain (rekan kerja, manajer).
5. Menunjukkan kepercayaan diri kepada orang-orang di sekitar Anda dan diri Anda sendiri.
6. Keterampilan berbicara di depan umum(rapat, konferensi, rapat dalam departemen, penyampaian pendapat, dll).

Hari ini kita fokus pada poin 3 dan 4 - Kemampuan memberi dan menerima umpan balik.

Umpan balik adalah “cermin” tindakan seorang karyawan melalui prisma standar yang ditetapkan di perusahaan dan kematangan emosional atasan langsungnya. Saya sengaja menggunakan istilah “kematangan emosi seorang manajer” karena saya yakin ini adalah konsep kuncinya, bahwa kontekslah yang penting dan menentukan dalam pengaruh akhir terhadap emosi dan tindakan karyawan.

Saya pernah membaca ungkapan “Seorang pemimpin kuat dalam timnya” - hal itu sangat bergema di benak saya, karena, seperti yang ditunjukkan oleh latihan, tidak ada tim yang siap pakai, mereka diciptakan oleh orang-orang yang berbakat dan kuat. Proses penciptaan tidak berhenti semenit pun; ia selalu aktif. Umpan balik yang sangat efektif menjadi alat penting bagi seorang pemimpin dalam pekerjaannya.

Prasyarat terpenting bagi kerja sama yang baik adalah umpan balik dua arah yang konstan dan terbuka. Ini adalah kemampuan berkomunikasi dengan bawahannya. Kualitas ini secara tradisional dikaitkan dengan keterampilan profesional seorang pemimpin di tingkat mana pun.

Seorang karyawan hanya dapat sepenuhnya menunjukkan kemampuannya dan beradaptasi dengan persyaratan yang dibebankan padanya ketika dia memiliki informasi tentang kualitas pekerjaannya, KPI pribadi, dan bagaimana dia dipandang dalam tim.

Jenis umpan balik apa yang ada:

1. Tentang hasil kegiatannya saat ini (KPI).
2. Tentang kepatuhan terhadap budaya perusahaan perusahaan.
3. Tentang saran dan inisiatif karyawan.
4. Tentang interaksi dengan rekan kerja dan atasan.
5. Tentang rencana perusahaan saat ini dan strategis.

Format umpan balik:

1. Kritik yang baik.
2. Umpan balik negatif.
3. Umpan balik netral.
4. Umpan balik yang membangun.
5. Umpan balik motivasi.
6. Umpan balik yang mendemotivasi.
7. Kritik.

Semua tindakan di atas selalu memiliki tujuan tertentu. Kami tidak hanya memberi tahu seseorang tentang tindakan yang telah dia lakukan; kami selalu memiliki tugas yang bertujuan untuk menyampaikan informasi spesifik kepadanya.

Apa tujuan umpan balik:

• motivasi karyawan;
• dukungan terhadap tindakan karyawan, arahan untuk mencapai, misalnya, hasil yang lebih baik;
• kesadaran akan kekuatan dan kelemahan seseorang, motivasi untuk meningkatkan keterampilan;
• bantuan dalam mengenali kesalahan yang dibuat dan merencanakan langkah-langkah untuk memperbaikinya.

Apa yang kita lakukan mengenai hal ini?

Pertama-tama, sebelum memberikan umpan balik kepada seorang karyawan, dalam hati kita bertanya pada diri sendiri pertanyaan: “Mengapa saya mengatakan ini sekarang?” Kita ingat Teknik “Dialog yang Wajar”., yang telah dibahas di artikel saya sebelumnya “Cara mendapatkan dukungan dari manajer puncak.” Teknik ini adalah dasar dari semua teknik bicara lainnya, dan inilah mengapa teknik ini sangat berharga.

Penting! Sehingga karyawan mendengarkan Anda dan memahami pesan Anda persis seperti yang Anda inginkan, tanpa distorsi atau interpretasi pribadi.

Prinsip pengoperasian model ini adalah sebagai berikut:

• memulai dengan cara yang positif, menemukan aspek positif dalam tindakan karyawan;
• bagian tengah adalah hal yang memerlukan penyesuaian dalam tindakan pegawai;
• kami mengakhiri percakapan lagi dengan cara yang positif, sebagai aturan, kami menyiapkan karyawan untuk tindakan baru dan mengungkapkan keyakinan kami bahwa semuanya akan berhasil untuknya.

Ini adalah metode dasar yang diketahui dan digunakan banyak orang, namun dari praktik pribadi saya, saya ingin menambahkan pengamatan berikut - perubahan dalam tindakan karyawan hanya terjadi dalam satu kasus, jika Anda, sebagai manajer, yakin bahwa karyawan tersebut akan melakukannya. berhasil.

Jika Anda memberikan pidato motivasi yang positif, tetapi secara internal tetap yakin bahwa karyawan tersebut tidak akan berhasil, maka situasinya akan berubah ke arah negatif. Seorang pemimpin yang tidak percaya pada timnya atau individu karyawannya pada tingkat non-verbal menunjukkan kepada mereka apa yang dia diamkan, dan mendapatkan hasil yang dia yakini sendiri, yaitu. hasil yang rendah. Karyawan akan benar-benar memenuhi harapannya.

Mengapa? Karena informasi verbal dilengkapi dengan informasi nonverbal, dan pada tingkat intuisi, karyawan mempertimbangkan ketidakpercayaan Anda (informasi nonverbal) padanya dan akan mulai memenuhi harapan Anda. Fenomena ini dijelaskan secara rinci dalam literatur psikologi.

Misalnya, percobaan dilakukan dengan siswa. Kelas dibagi menjadi dua bagian. Sekelompok guru diberitahu bahwa anak-anak berbakat akan belajar bersama mereka dan meminta mereka untuk menanggapinya dengan sangat serius. Guru lain diberitahu bahwa saya minta maaf, tetapi kebetulan Anda mendapatkan siswa yang tertinggal. Namun nyatanya, anak-anak itu benar-benar setara dalam hal pengetahuan. Dari hasil percobaan yang dilakukan, sekelompok anak sekolah yang diajar oleh guru yang diyakini sedang mengajar anak berbakat menunjukkan hasil yang sangat baik. Separuh siswa lainnya menunjukkan hasil yang lebih rendah dibandingkan sebelum eksperimen.

Dalam praktiknya, contohnya seperti itu jumlah besar ketika keyakinan terhadap kemampuan seseorang mendorongnya untuk mencapai hasil yang tinggi, dan sebaliknya.

Jika Anda yakin bahwa karyawan tersebut pasti tidak dapat menyelesaikan tugas tersebut, tidak perlu memasang “wajah baik dalam permainan yang buruk”;

Ada pilihan lain: di satu sisi, Anda tidak sepenuhnya yakin dengan kualifikasi karyawan tersebut, tetapi Anda memberinya kesempatan untuk mencoba kemampuannya. Hasilnya mungkin tidak terduga. Namun, hal ini masih menyiratkan sedikit kepercayaan terhadap hasil positif eksperimen tersebut. Ada kemungkinan bahwa eksperimen semacam itu akan menjadi titik pertumbuhan bagi seorang karyawan.

Dan sekarang tentang teknik efektif lainnya.

Metode ekspres - Model B.O.F.F.(paling sering digunakan dalam manajemen pembinaan).

Perilaku - Hasil - Perasaan - Masa Depan

Cara Penggunaan? Struktur percakapan dengan seorang karyawan:

Perilaku (tindakan)- kami hanya mencatat fakta (peristiwa, tindakan, data, dll.). Penting! Jangan memberi pewarnaan emosional tindakan, hanya informasi objektif.

Contoh:- Anda terlambat 30 menit untuk rapat kerja hari ini.

Hasil (akibat dari tindakan ini) - kami mencantumkan konsekuensi yang terjadi atau dapat terjadi sebagai akibat dari tindakan ini.

Contoh:- Keterlambatan Anda mengakibatkan tidak ditandatanganinya perjanjian pasokan dengan klien A.

Perasaan - kami hanya menggambarkan perasaan kami, emosi yang merupakan reaksi Anda terhadap tindakan ini.

Contoh:- Aku merasa tidak enak karena keterlambatanmu...

Menetapkan masa depan - diskusikan langkah-langkah spesifik yang ingin diambil karyawan untuk memastikan bahwa tindakan serupa tidak terjadi lagi.

Contoh:- Apa yang dapat Anda lakukan agar tidak terlambat menghadiri rapat kerja penting?

Jika tindakan karyawan diulangi, disarankan untuk melanjutkan ke konsekuensi administratif.

DI DALAM versi klasik B.O.F.F. ada dua langkah lagi seperti:

• Pelanggaran yang berulang-ulang menimbulkan konsekuensi logis, yaitu. Kesepakatan disepakati dengan karyawan tentang tindakan apa yang akan diambil terhadap karyawan tersebut ketika situasi tersebut berulang. Selain itu, karyawan tersebut memberikan sejumlah tanggung jawab kepada dirinya sendiri.
• Jika pelanggaran terulang kembali setelah konsekuensi logis yang disepakati, maka mereka beralih ke konsekuensi administratif - denda, teguran, pemecatan, dll.

Dalam praktik saya, saya jarang melihat dua langkah terakhir di perusahaan Rusia. Seringkali, manajer menentukan besarnya tanggung jawab atas pelanggaran perjanjian segera setelah mengidentifikasi pelanggaran/tindakan apa pun.

Saya tidak akan menjelaskan dua model berikutnya secara rinci; saya yakin Anda memahami prinsip pengoperasian model tersebut, dan terdapat cukup informasi tentang topik ini di Internet.

Model S.O.I.

Standar – Pengamatan - Hasil / Standar - Pengamatan - Hasil

Paling tepat digunakan dalam situasi di mana seorang karyawan telah melakukan pelanggaran atau melanggar peraturan atau standar perusahaan.

Model SLC

Keberhasilan - Pelajaran (Belajar) - Perubahan (Perubahan)

Model umpan balik ini bekerja secara efektif dalam kegiatan kelompok - pekerjaan desain, merangkum hasil antara kegiatan tim atau pekerjaan akhir tim.

Selama saya bekerja dengan manajer dari berbagai status di perusahaan Rusia, saya mengumpulkan dan menyusun ke dalam sebuah tabel kecil kesimpulan yang menjadi ciri umpan balik yang sangat efektif, saya pikir informasi ini akan berguna bagi Anda.

Umpan balik yang sangat efektif

Saya pikir setiap pemimpin yang sukses tertarik dengan pemikiran apa yang lahir di benak karyawannya dan pertanyaan apa yang mereka harapkan jawabannya selama umpan balik. Materi yang dikumpulkan kembali dalam praktik:

• Ketidaknyamanan terbesar bagi karyawan adalah “kekosongan informasi”.
• Bagaimana pekerjaan saya memenuhi harapan manajer saya? Bagaimana dia mengevaluasi hasil saya?
• Bagaimana dia menilai saya sebagai pribadi? Seberapa berharganya saya bagi manajer saya?
• Standar kinerja (KPI) apa yang dimiliki perusahaan? Apakah saya memenuhi standar ini?
• Bagaimana cara manajer/perusahaan mengevaluasi kontribusi saya terhadap kinerja departemen/perusahaan secara keseluruhan?
• Apa yang perlu saya lakukan untuk naik ke jenjang karier selanjutnya di perusahaan ini? Keterampilan apa yang perlu ditingkatkan? Keterampilan apa yang perlu dikembangkan?

Bagaimana mengukur efektivitas umpan balik?

Pertama, tentukan umpan balik yang efektif. Definisi yang paling umum adalah umpan balik yang efektif adalah umpan balik yang diikuti dengan perubahan perilaku yang sesuai (Jewell, 2001). Regulasi perilaku, bersama dengan regulasi hubungan interpersonal dan pengetahuan diri, merupakan fungsi utama umpan balik (Russell, 2002).

Dalam hal ini, dalam kerangka masalah yang dibahas dalam artikel ini, disarankan untuk membedakan tiga tingkat efektivitas umpan balik:

• Tingkat perilaku- ketika kita mengamati niat seorang karyawan untuk menyesuaikan perilaku/tindakannya sesuai dengan umpan balik yang diterima.

• Tingkat hubungan/komunikasi- ketika seorang karyawan mempunyai niat untuk mengubah hubungan dengan manajer dan peserta acara/tindakan sesuai dengan umpan balik yang diterima.

• Tingkat sikap pribadi terhadap OS (reaksi individu terhadap OS)- ketika seorang karyawan memiliki tindakan khusus untuk mengubah sikapnya terhadap dirinya sendiri sesuai dengan umpan balik yang diterima.

Kami membahas topik bagaimana memberikan umpan balik kepada bawahan.

Bagaimana cara menerima umpan balik? Dan lagi, kumpulan rekomendasi dikumpulkan sebagai hasilnya kerja praktek dengan para pemimpin.

Pertama, mereka juga pernah menjadi manajer pemula dan, seperti Anda, mempelajari alat kerja canggih ini, jadi pertama-tama penting untuk memahami mekanisme umpan balik.

Kedua, dengarkan baik-baik masukannya. Apa yang tidak boleh dilakukan - objek/interupsi.

Ketiga, ajukan pertanyaan klarifikasi, kumpulkan lensa. Yang tidak boleh Anda lakukan adalah mencari makna tersembunyi.

Keempat, kenali data objektif. Yang tidak boleh dilakukan adalah mengabaikan lensa.

Kelima, bergabunglah dalam diskusi. Yang tidak boleh Anda lakukan adalah menolak menjawab, menghindari diskusi.

Pukul enam, menerima informasi tanpa menghakimi. Yang tidak boleh Anda lakukan adalah membela diri.

Materi yang disajikan dalam artikel ini akan membantu Anda menavigasi langkah pengelolaan pertama Anda. Selanjutnya, Anda akan mendapatkan pengalaman unik dan menambah celengan ini tips bermanfaat dengan keputusan pribadi Anda sendiri.

Dalam praktiknya, tentu saja, terdapat banyak variasi yang berbeda dan tidak selalu perlu bertindak berdasarkan model umpan balik tertentu. Cobalah, ambil tindakan!

Jika berkenan, pelajari lebih lanjut teknik-teknik neurolinguistik, misalnya meta-program pidato, analisis transaksional oleh E. Berne (Parent-Adult-Child) untuk lebih memahami dan mengukur tingkat efektivitas umpan balik.