Az értéklánc, mint tudják, egymáshoz kapcsolódó tevékenységek rendszere, amelyek értéket teremtenek. A kapcsolatok lehetővé teszik bizonyos típusú funkciók alternatív végrehajtását. A drogoknál az értéklánc tükrözi az ellátási láncban lévő fókuszcég kapcsolatát a beszállítókkal és az értékesítési csatornákkal, melyek optimalizálásával versenyelőnyre tehet szert. Az értéklánc koncepciója abban áll, hogy stratégiailag fontos típusok szerint strukturálja a cselekvést a termékmozgás teljes ciklusa mentén - a nyersanyagoktól a végső fogyasztókig. gazdasági aktivitás. A cég keretein belül általában az értékképzési rendszer szakaszainak csak egy része valósul meg. Az egyes cégek értéklánca (értékei) egyedi. Az azonos értéklánc által összekapcsolt szervezetek folyamatosan kölcsönhatásba lépnek egymással. Ha legalább az egyikük veszteséget szenved és a csőd szélére kerül, az a láncban lévő összes szervezetet érinti, így az erőforrások ésszerűtlen felhasználása és a forgótőke befagyasztása mind az egyes láncszemek, mind a kábítószerek esetében kiemelt problémává válik. egész.

Az értéklánc teljes költségének minimalizálása érdekében többféle munkára van szükség, többek között:

• 1. Határozza meg a gyógyszerek üzleti folyamatainak és kapcsolatainak (elemeinek) hasznosságát!
• 2. Elemezze az értéklánc elemeinek bevételeit és költségeit.
• 3. Az elemzés eredményei alapján határozza meg az elemek gazdasági helyzetét!

Az értéklánc egyes elemeinek hasznosságának elemzése során az elem hasznossági tényezőjét a gyógyszer célfüggvényében való részvételének együtthatóinak, valamint a célfüggvénynek az elem hatásában való részarányát tükröző együtthatók figyelembevételével számítják ki. tevékenység számos eltérő jelentőségű kritérium szerint. A célfüggvény olyan termékek (szolgáltatások) előállítására és értékesítésére vonatkozik, amelyekhez értékláncot alakítottak ki. Egyenértékűre, pl. ugyanazzal a segédprogrammal (K és), egyenlő jelentőségű, az utóbbit például a következő képlet alapján tekinthetjük:

ahol NAK NEK. - az elemnek a célfunkció teljesítéséhez való hozzájárulásának aránya a használt mutató szerint /;

K2 (- a célfüggvény részesedése az értéklánc elemének tevékenységében / tekintetében;

/ - az együtthatók kiszámításának mutatója (analitikai vagy szakértői eszközökkel); P- figyelembe vett mutatók száma.

Lehetséges indikátorok lehetnek például a kapacitáskihasználtság, a munkaerő-intenzitás részesedése, a bevételi részesedés, a költségmegosztás stb.

Az egyes elemek értéklánc teljes nyereségéhez való hozzájárulásának felméréséhez (relatív egységekben) az 1. táblázatban megadott forma használható. 3.2.

3.2. táblázat

Az elemeknek az értéklánc teljes profitjához való hozzájárulásának értékelése

Az értékláncok részeként a belső vagy külső fogyasztó szemszögéből találhatunk olyan „extra” műveleteket, beleértve a logisztikát is, amelyek értéket adnak, de nem adnak hozzáadott értéket a végfelhasználónak. Itt az ilyen műveletek azonosítása és megszüntetése a feladat.

A gyakorlatban az egyes feladatok mellett komplex megoldások szükségesek a kábítószerek áramlási folyamataihoz (anyagi, pénzügyi és információs), amelyekben a marketing megközelítések válnak fontossá, különösen a benchmarking technológiák a logisztika különböző funkcionális területeire (raktározás, ellátás vagy elosztás). .

Tekintsük az értéklánc elemeinek értékelési lehetőségeit egy komplett raktári tárolási és kezelési folyamat összetevői példáján az áru átvételétől a fogyasztóhoz történő eljuttatásig. A raktárüzemeltető/közraktár itt kiemelt vállalatnak minősül.

Az elemzés szintjei a következők: a folyamat egésze, részfolyamatok, szegmensek (vagyis hasonló tulajdonságok halmaza) raktárak. Kutatások: kulcsfontosságú teljesítménymutatók ( KPI) - a termelékenység, a minőség, a költségek és az ezeket befolyásoló tényezők, beleértve a demográfiai tényezőket is.

Ha a raktárt különböző méretű és tevékenységi körrel rendelkező cégek használják, mutatóik közvetlen összehasonlítása lehetetlen, mivel a raktári tevékenység számos jellemzőjét (átlagos rendelési méretek, választék, vállalati terület) figyelembe kell venni. tevékenység, forgalom, rakományműveletek száma kimenő feltételes raklaponként stb.) stb., minőségi mutatók (visszaküldések száma stb.), beszállítók száma, szezonalitás, a teljes ciklus időtartama („rámpától rámpáig”) , kiárusítási célpontok száma és szerkezete, termékválaszték, hőmérsékleti rendszer stb.). A raktárüzemeltető végső gazdasági mutatóira a legnagyobb hatást a mennyiségi és nómenklatúra mutatói gyakorolják.

Az egyik német intézet szakemberei speciális konverziós tényezők rendszerét alkalmazzák ezen jellemzők figyelembevételére. Az újraszámítási folyamatot „semlegesítésnek” nevezik, mert az adatokat olyan formába hozzák, amely alkalmas a versengő szervezetek adataival való összehasonlításra, ami biztosítja az eredmények megfelelőségét és összehasonlíthatóságát. Ez a kutatás két irányban zajlik:

„felülről lefelé” (a kérdéseket konzisztensen oldják meg, mennyibe kerül a raktár egésze, az egyes folyamatok külön-külön stb.) és „alulról felfelé” (a részfolyamatok, azaz a komponens folyamatok külön műveletekre oszlanak), majd benchmarkingot végeznek (benchmarking) minden műveletnél meghatározza a művelet idejét, milyen gyakran stb., és az egyes jellemzők milyen mértékben esnek versenyzónákba.

A vizsgálat során háromféle elemzést végeznek:

• 1. Az adatok egészének elemzése, amely magában foglalja a következő kérdések közül több megválaszolását:
  • Mennyibe kerül egy egységnyi áruáramlás (feldolgozott egység, tonna, köbméter) átvezetése a teljes raktári folyamaton?
  • Mennyibe kerül egy egységnyi áruáramlás (feldolgozott egység, tonna, köbméter) átvezetése az egyes részfolyamatokon (áru átvétel, raktárba szállítás, raktározás, komissiózás, tételfelvétel, szállítás, kiszállítás)?
  • Mennyibe kerül egy egységnyi áruáram (feldolgozott egység, tonna, köbméter) különböző tárolási technológiával (állvány, köteg) átengedése?
  • A vizsgált raktárrendszer teljesítmény-, minőség- és költségmutatói mennyiben vannak összehasonlítva másokkal?
  • Az összes elemzett raktár közül (mindegyik raktárnak megvannak a sajátos működési jellemzői, kezdve a tértervezési megoldásokkal és a feldolgozott rakomány jellemzőivel és az ügyfél megrendelési igényeivel, az összehasonlítás a vezetővel történik).
  • Ugyanazon piaci szegmens raktárai között.
  • Milyen eredményeket ér el a raktárak összehasonlítása a termelékenység, minőség és költség szempontjából leghatékonyabb raktár mutatóival, figyelembe véve a főbb tényezőket?
  • Mi a gyakorlat a vezető cégeknél?
• 2. A három fő kérdésre adott válaszokhoz kapcsolódó adatok statisztikai elemzése:
  • Melyik tényező van a legnagyobb hatással a termelékenységre, a minőségre és a költségekre?
  • Milyen értékeket vegyen fel a teljesítmény, a minőség és a költség paraméterek?
  • Milyen helyet foglal el a vállalat a háromdimenziós modell (diagram) KPI-t (minőség - termelékenység - költségek) jelentősen befolyásoló tényezők semlegesítése után?
• 3. Kvalitatív elemzés, i.e. a raktárhálózat egyes elemei fő erősségeinek és fő gyengeségeinek azonosítása. A teljes folyamat a raktárban öt szabványos részfolyamatra oszlik - az áru átvételétől az áru kiadásának pillanatáig (3.5. ábra).

Rizs. 3.5.

A hangsúlyt néhány értelmes teljesítménymutatóra helyezik - a termelékenységre, a minőségre/időre és a költségre, ami garantálja az átláthatóságot és az eredmények egyértelmű értelmezését. A teljesítményértékelés először a teljes folyamat szintjén, majd az alfolyamatok szintjén történik.

A befolyásoló tényezők meghatározásához Ishikawa ok-okozati diagramokat használnak, amelyek felső részében a működés főbb területei ("hajtóereje"), alsó részében pedig a strukturális tényezők láthatók. A tényezők hatásának elemzése során meghatározzák a költségek területeit ("hajtóerejét") és azok csökkentésének lehetséges területeit. Ezt a problémát a következő kérdések megválaszolásával lehet megoldani:

• 1. Melyik részfolyamat igényel a legnagyobb költséget?
• 2. Mi a költségek forrása („hajtóereje”) ebben az alfolyamatban?
• 3. Hogyan csökkenthető ennek a forrásnak („driver”) befolyása?

Egy ilyen, az ellátási láncban végzett elemzés néhány jellemzőjét az alábbiakban tárgyaljuk, egy nemzetközi gyártó cég példáján. töltők. A marketingkutatás eredményei alapján megállapították, hogy a cég piacvezető a töltők gyártásában. Ugyanakkor két piaci szegmensben működik: tömeges (tömegtermelés in Nagy mennyiségű pl töltőket mobiltelefonok) és szakosodott (töltők gyártása megrendelésre ipari vállalatok számára).

A különböző piaci szegmensek követelményei az áruk jellemzői tekintetében eltérőek lesznek. A tömegpiacot tehát (a teljes forgalom 80%-át kitevő) intenzív árverseny jellemzi, így felmerül a nagyüzemi, legalacsonyabb költségek melletti termelés megszervezésének problémája. A szakosodott piac a teljes forgalom 20%-át adja. A cég megkülönböztetési stratégiákat követ (azaz viszonylag kis mennyiségben gyárt nem szabványos töltőket). Ebben a szegmensben fontos a legnagyobb rugalmasság elérése viszonylag alacsony költségek mellett.

A globális, többlépcsős ellátási láncnak köszönhetően a vállalatnak két fő termékdivíziója van a piaci struktúra szerint. A projekt költségeinek minimalizálását célzó célkitűzései részeként a következőket vették figyelembe:

• Mindkét üzletág ellátási láncában a valós helyzet azonosítása (korlátozott időintervallumban az anyag- és pénzügyi áramlások jellemzői).
• Azon potenciális ellátási lánc hajtókarok azonosítása, amelyek csökkentik a forgótőke- és folyamatköltségeket, miközben fenntartják a szolgáltatás és a rugalmasság magas szintjét.
• A láncban felhasznált forgótőke befagyasztásának potenciális csökkenésének értékelése, miközben az összetevői miatt csökkenti a teljes logisztikai ciklust.
• A későbbi kulcsfontosságú területek azonosítása, ahol vezetői döntésekre van szükség (azaz az ellátási lánc lehetséges változásainak elemzése).

A végeredmény a működő tőke felhasználásának ésszerűsítése és az ellátási lánc egyes részein belüli elosztása lett. Tudniillik a készletekben és egyéb eszközökben lekötött tőke költsége hosszú lejáratú (raktár és termelő létesítmények) és rövid lejáratú eszközökből (készletek az ellátási lánc minden szakaszában: alapanyagok és alkatrészek, befejezetlen termelés) alakul ki. , elkészült termékek).

A tőkelekötéssel keletkező költségek számítása az alábbi kamatlábak alapján történt:

• a kölcsön után ténylegesen fizetendő kamat;
• a kölcsön átlagos kamatlába (standard - körülbelül 8%);
• a tőke (adósság és részvény) súlyozott átlagárára alkalmazott ráta.

Befektetői szempontból két, a befektetés megtérülésén alapuló pénzgazdálkodási mutató volt a legérdekesebb: ROI- befektetés megtérülése (a nettó bevétel osztva a befektetett összeggel) és LUSTÁLKODIK- a befektetett tőke megtérülése (az adózás előtti eredmény és a kamat aránya a lefektetett tőkéhez viszonyítva). A lekötött tőke volumenének növekedésével a cég teljesítményének ezek a befektetők számára fontos mutatói romlanak. Ezért csökkenteni kell a rövid lejáratú eszközökbe lekötött tőke árát a teljes ellátási láncban.

Ahogy fentebb említettük, az elemzést „felülről lefelé” három részletességi szinten végezték el:

• 1. A vállalkozás egésze (a konszolidált számviteli jelentés adatai alapján).
• 2. Főbb osztályok.
• 3. A legnagyobb fogyasztók, célpiacok és stratégiai ügyfelek.

Az elemzés során az ellátási láncot 6 fő részre osztották (3.6. ábra). A vállalkozás egészére vonatkozó elemzés eredményeit a táblázat tartalmazza. 3,3 (az adatok feltételesek). Az ellátási lánc egyes összetevőinek átlagos időtartamát a táblázat mutatja be. 3.4.

Ezek az adatok kiindulási információként szolgálnak az eszközök mozgásának „térképének” felépítéséhez, amely minden szakaszban tükrözi a kapcsolódó tőke összegét és a forgótőke befagyasztásának időtartamát (3.6. ábra).

A vállalkozás egészének teljesítménymutatói

3.3. táblázat

Egy ellátási lánc blokk időbeli jellemzői

3.4. táblázat

Ennek a sémának a kidolgozása az ellátási lánc egészének és alegységeinek finomított sémái. ábrán A 3.7 egy ilyen elemzés eredményeit a vállalkozás egészére vonatkozóan mutatja be. Hasonlóképpen az egyes részlegekhez és a továbbiakban a részletezettségi szinteknek megfelelően épülnek fel a sémák (ebben az esetben a hálózatot nem a termelés és a raktárak elhelyezkedésének földrajzi elhelyezkedése, hanem a kimenő áramlások, azaz a végfelhasználók szerint osztják fel).

Rizs. 3.6.

Az ilyen sémák alapján megállapítható, hogy az ellátási lánc különböző részein a folyamatok javításának mely lépései vezethetnek jelentős költségcsökkenéshez, beleértve a forgótőke-kohézió szintjét is. Például, ha a szállítmányozó cseréje vagy bizonyos műveletek végrehajtásának javítása eredményeként 2 nappal csökkenthető a tengeri szállítás ideje, akkor ez körülbelül 1 millió dollár forgótőkét szabadít fel. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a szállítmányozó váltás a tarifa/fuvarköltség növekedését vonhatja maga után, ami ellensúlyozza a forgótőke felszabadulását.

Jelenleg számos (szervezeti, technológiai és gazdasági) módszer létezik az értékláncok javítására. Ezek egy részét a 3.5. táblázat mutatja be.

Az adatok elemzése a rendszer egyes összetevőire, illetve a legnagyobb ügyfelekre vonatkozóan lehetővé teszi stratégiai célok kitűzését a kulcsfontosságú fogyasztókkal való hatékonyabb integrált kapcsolatok kialakítására. Ennek eredményeként az ilyen ügyfelek szállítási költségeit csökkenteni kell a közbenső raktárakban való tárolás és a szállítás költségei miatt.

3.5. táblázat

Az értéklánc racionalizálásának módjai (a raktárkomplexum fókuszvállalatnak számít)

táblázat vége 3.5

Ez a példa bemutatja, hogy az ellátási lánc marketing és logisztikai jellemzőit figyelembe vevő közgazdasági elemzés hogyan segít meghatározni, hogy a szervezetközi és interfunkcionális koordináció problémáinak megoldása és a hatékonyság javítása szempontjából hova kell irányítani a vállalat vezetőségének fő figyelmét. a drogokról általában. Az értékláncban a költségek minimalizálása alapos elemzést igényel. Az alábbiakban bemutatjuk az ilyen elemzés szakaszait a gyógyszerek ésszerűsítése érdekében.

• 1. Határozza meg az értékteremtés szakaszait az értéklánc mentén, elemként kiemelve azokat a stratégiailag fontos tevékenységeket, amelyek megfelelnek az alábbi követelményeknek:
• 1) a költségek jelentős részét a költségekben;
• 2) végrehajtják különböző utak;
• 3) nagy differenciálási potenciállal rendelkeznek (különböző típusú nyersanyagok és technológiák felhasználása stb.).
• 2. Számítsa ki a transzferárakat és ezek alapján az értéklánc egyes elemeinek jövedelmezőségét!
• 3. Az értéklánc minden eleme esetében válasszon stratégiai döntést a „gyártás” vagy a „vásárlás” között (a „gyártás vagy gyártás” séma szerinti választás). (készítsen vagy vásároljon), logisztikai pozícióval jön létre az ellátási láncban fókusz cég, amely dönt arról, hogy létrehozza-e saját logisztikai infrastruktúráját) - szállítás és raktározás, vagy a raktározás, a rakománykezelés és a szállítás funkcióit áthelyezi-e az outsourcingba. Ezt a választást nemcsak a költségek határozzák meg, hanem a logisztikai szolgáltatás „költsége/minőség” egyensúlya is).
• 4. Fontolja meg az értéklánc belső elemeinek felelősségi központokba való kombinálásának lehetőségeit, számítsa ki az egyes lehetőségek hatékonyságát, válassza ki a legjobb kombinációs lehetőségeket a használt kritériumok szerint (ha a kombináció veszteséges, alakítson ki részlegeket az értéklánc minden elemére ).
• 5. Mérlegelje a szervezethez tartozó és nem tartozó értéklánc elemeinek kombinálásának lehetőségeit, ezek hatékonyságának kiszámítását, és ha ez nyereséges, más jogi személyekkel való egyesülését (az anyavállalatba beépítve vagy önállóan hagyva), ill. a létrejött társulások alapján megszervezi a megfelelő szétválást (az egyesülés akkor tekinthető nyereségesnek, ha az egyesült elem össznyeresége nagyobb, mint az egyes résztvevők nyereségének összege).
• 6. Határozza meg az értékláncba bekerülő elemek végső összetételét!

Ez a megközelítés lehetővé teszi egy hatékony ellátási lánc felépítését, az elavult technológiák és a veszteséges tevékenységek elhagyását és újak bevezetését, az értéklánc elemeinek teljesítményének javítását és a logisztikai üzleti folyamatok optimalizálását.

Amikor megindokolja a vásárlás vagy vásárlás döntését, vegye figyelembe:

az alkatrészek saját gyártásának költségei (gyártási költség) és azok beszerzési árai;

• saját kapacitások feltöltése;
• az összetevő fontossága a végtermék minőségének biztosításában;
• az alkatrész sokoldalúsága, felhasználásának lehetősége a késztermékek különféle választékának gyártásához;
• a végtermékek kibocsátásának gyártási ciklusa és a saját termelésük üzembe helyezéséhez szükséges idő;
• a potenciális beszállítók termékeinek megbízhatósága és minősége, fejlett technológiák és know-how elérhetősége.

Így a vezető német cégek körében végzett szakértői felmérés eredményei szerint a következőket határozták meg a „gyártás és vásárlás” döntésének fő tényezőiként:

• az alkatrészek előállítási és beszerzési költségei (28%);
• a gyártók koncentrációja a minőség és az ügyfélszolgálat szempontjából legfontosabb műveletekre, az úgynevezett "kulcsokra" (21%);
• a „know-how” elérhetősége a szállítóktól (16%);
• a beszállítók és a saját termelés rugalmassága és gyorsasága (14%).

A kulcspont az a döntés, hogy független szállítókkal vagy integrált rendszerszállítókkal dolgozunk együtt, közvetlenül vagy közvetítőkön keresztül. Az első lehetőség olyan alkatrészek vásárlására alkalmas, amelyeknek nincs nagy jelentősége a végtermék minőségének biztosítása szempontjából (ha nincs szükség stabil tömeges szállításokra). Ha a szükséges összetevők a késztermék fontos összetevői, nagy mennyiségben és meglehetősen ritmikusan fogyasztják őket, akkor a második lehetőség a célszerű - a beszállítók integrálása egyetlen rendszerbe.

Az integrált beszállítói rendszer kialakítása többféleképpen is megvalósítható. Például a németországi gépgyártó komplexum különböző méretű cégei egyesülnek egyesületté a termelés támogatásának javítása érdekében. Ipari robotok komplex, high-tech gyártására szakosodtak, gyártósorok, rugalmas gyártórendszerek vezérlőrendszerei. Az ilyen gyártás jelentős számú alkatrészt igényel. Ezért a szövetség kis- és középvállalatai nagy cégek által gyártott komplex rendszerek új high-tech komponenseit fejlesztik és gyártják. Így nemcsak az ellátásukat végzik, hanem aktívan befolyásolják műszaki és marketingpolitikájukat is.

Az egyik viszonylag új és hatékony szervezési forma a vállalkozások összevonása keretében beszerzési központok létrehozása, amely lehetővé teszi a szállítási költségek csökkentését közös raktárak fenntartásával, termelékenyebb járművek használatával, az alkatrész tételek összevonásával és a rendelésfeldolgozás csökkentésével. idő stb.

A beszállítók kiválasztásánál kiemelt figyelmet fordítanak az alapanyagok és alkatrészek minőségére, így a gyártó minőségi szabványokat dolgoz ki a kívülről beérkezett alapanyagokra, anyagokra és alkatrészekre. A következő követelményeket veszik figyelembe.

• a potenciális szállító rendelkezik a szükséges minőségű termékek előállításához szükséges berendezésekkel;
• minőségi vizsgálatok lefolytatásának képessége a gyártó programja szerint és a szükséges műszerek segítségével;
• a beérkező anyagok és nyersanyagok ellenőrzésének és tanúsításának a szállító általi végrehajtása stb.;
• a szállító technológiai folyamatainak minőségét igazoló dokumentumok (például útvonaltérképek) elérhetősége. A hagyományos termelésirányítási koncepció és a menedzsment logisztikai megközelítésének összehasonlítása azt mutatja, hogy a hagyományos koncepció alkalmazható az eladói piacra (vagyis amikor a kereslet meghaladja a kínálatot). Ugyanakkor a gyártási költségek csökkentése érdekében prioritást élvez a berendezések maximális terhelése és a sorozatgyártás növelése. A logisztikai megközelítés a vevő piacára jellemző feltételeknek felel meg, amikor a késztermékek értékesítésének feladata az első. Egyre nagyobb követelményeket támasztanak a termelő létesítmények rugalmasságával szemben, amelyek gyorsan tudnak reagálni a változó vevői igényekre. A végső gazdasági mutatók javítása nem az iparcikk-tétel nagyságának növelésével, hanem a forgótőke forgalmának felgyorsításával érhető el.

Az anyagáramlás elősegítésében részt vevő elemek közötti gazdasági kompromisszumok elérése a logisztika egyik legfontosabb feladata. Gyakran előfordul, hogy bizonyos logisztikai funkciók végrehajtásának költségei ugyanazon paraméter megváltoztatásakor (költséghajtó) ellentétes irányú változás, ami konfliktushelyzetekhez vezet. Klasszikus példája ennek a helyzetnek az a konfliktus, amely a szállítási költségek többirányú változása, valamint a készletek kialakítása és fenntartása miatt keletkezik a szállítási tétel méretének növekedésével.

Hasonlóan számításba vehetőek a készletek fenntartásával és a hiányból eredő veszteségekkel kapcsolatos gazdasági döntések optimalizálásának lehetőségei, a raktárfenntartás költségei és a termékek előállítási fix költségei, az anyagi erőforrások beszerzési költségei és a készletfenntartás költségei.

Az optimalizálási kritérium minden esetben az összköltség minimuma, bizonyos szabályozási szinteken rögzítve az egyéb kulcsfontosságú logisztikai tényezők értékeit (a logisztikai szolgáltatás minősége, ciklusainak időtartama, az eszközök termelékenysége, a befektetés megtérülése). , azaz a logisztikai infrastruktúrába fektetett tőkére stb.). Bár a konfliktusok gazdasági kompromisszumokkal történő megoldása nagyon elterjedt és jól bevált, bizonyos helyzetekben van mód arra, hogy mindkét ellentétes célt kompromisszumok nélkül, hanem magát a problémát kiküszöbölve érjük el.

Tekintsük a „probléma megoldása” megközelítést a fenti megtalálási probléma példáján keresztül legjobb megoldás a szállítási költségek és a készletek létrehozásával és fenntartásával kapcsolatos költségek* között. Az elemzés a probléma pontos, strukturált meghatározásával és leírásával kezdődik egy logikai diagram segítségével, amelyet az 1. ábra foglal össze. 3.8.

Rizs. 3.8.

A probléma úgy definiálható, mint valami, ami akadályozza vagy korlátozza a kívánt cél elérését. A fentebb tárgyalt konfliktus esetén a cél olyan méretű szállító felkutatása, amely minimalizálja az összköltséget. A „szállítás/készletek” költségének kompromisszumának leírására szolgáló logikai diagram a 1. ábrán látható. 3.9. A cél meghatározásakor nagyon fontos ügyelni arra, hogy ez a lokális cél összhangban legyen a szervezet és a logisztikai rendszer egészének globális céljaival és célkitűzéseivel.

Rizs. 3.9.

A probléma gyakran a rendszerhierarchia különböző szintjeinek céljai közötti koordináció hiánya miatt merül fel. Így például, ha egy cég egy rendkívül jövedelmező, drága, az időtényezőre nagy „érzékenységű” termék értékesítésével foglalkozik (romlandó termékek vagy magas szállítási határidőigényű áruk stb.), a legésszerűbb megoldás. a lehető leggyorsabb szállítás lenne a vevő számára. Ugyanakkor a szállítási költségek viszonylag kevésbé fontosak, mint a logisztikai szolgáltatás egészének minőségi szintje. Ebben az esetben a profit növelése lesz a cél, ami a B feltételnek köszönhető (3.9. ábra), ami a készletköltségek (különösen az ügyfelektől származó biztosítási készletek) csökkenésével és a szolgáltatások minőségének javulásával jár. A szállítási költségek csökkentése, amelyet a fuvarozók létszámának növelésével érnek el, ebben az esetben nem feltétele a tényleges célok elérésének.

A helyi cél meghatározásakor nem csak a több célra kell hagyatkozni magas szint, hanem a lehetséges alternatívák szélesebb körének elemzésére is. Például a készlet- és szállítási költségek csökkentésének célja (3.9. ábra) valószínűleg a profit növelése kell, hogy legyen. Nyilvánvalóan a költségcsökkentés célja a magasabb nyereség elérése. Egy ilyen cél azonban lehetővé teszi számunkra, hogy a lehetséges megoldások sokkal szélesebb körét vonzzuk be. Hagyományosan a kompromisszum eléréséhez azt feltételezik, hogy az összköltség csökkentése csak két lehetséges megoldáson alapul: a készletezési költségek és a szállítási költségek csökkentésén. A profitnövelés célja ugyanakkor lehetővé teszi az elemzők számára, hogy más lehetőségeket is mérlegeljenek az összköltségek csökkentésére, ráadásul ezek a lehetőségek lényegesen magasabb profitot, sőt áremelést is lehetővé tesznek. Ezért szükséges a cél elérésének feltételeit (módjait) azonosítani. A készletezési/szállítási költség példában a cél elérésének hagyományos módjai, mint már említettük, a készletezési és szállítási költségek csökkentése. De ahhoz, hogy a probléma felmerüljön, vannak bizonyos premisszák, amelyek ellentétesek egymással. Tehát a vizsgált példában a szállítási költségek csökkentésének előfeltétele a nagy szállítmányok, míg a kis szállítások a készletekhez kapcsolódó költségek csökkenéséhez vezetnek.

A probléma strukturálása után szükséges elemezni a diagramokon ábrázolt logikai összefüggések alapjául szolgáló feltételezéseket és feltételezéseket. A feladat egy olyan feltételezés megtalálása, amely lehetővé teszi a konfliktus lezárását azáltal, hogy magát a problémát megszünteti. Például a 2. ábrán. 3.9 a konfliktus a kis és nagy szállítmányok együttélésének lehetetlenségének feltételezéséből adódik. Valójában, amikor a rakományt a gyűrűs vagy zónagyűrűs elv alapján a termékek központosított szállítására egyesítik, a kis szállítmányok halmaza nagy szállítmányt alkot, ezért egymás mellett léteznek. A rakomány konszolidációja sok esetben csökkentheti a szállítási és a készletezési költségeket is.

Egy másik példa a G-B logikai kapcsolat alapjául szolgáló feltételezésre, hogy a kis szállítmányok mindig magasabb szállítási költségeket eredményeznek a nagyobb szállítmányokhoz képest. Ez a feltételezés azonban korántsem mindig teljesül a rakomány összevonásakor vagy a jármű útközbeni berakodásakor (beleértve a visszaúton is). Íme néhány példa azokra a feltételezésekre, amelyek bizonyos körülmények között nem igazak:

• 1. A-B: A készletköltség csökkentése növeli a profitot.
• 2. A-B: az alacsonyabb szállítási költségek mindig növelik a profitot.
• 3. L-B: A nagy szállítási tételek mindig növelik a készletezési költségeket stb.

A vizsgált megközelítés alkalmazására példa a kilövés gazdaságos (optimális) tételnagyságának meghatározására szolgáló modell (gazdaságos tételnagyság, EBS). Mint ismeretes, a gazdaságos tételméretet az alkatrész-köteg feldolgozásra bocsátásának költségei közötti egyensúly (kompromisszum) alapján határozzák meg (különösen a berendezés üzembe helyezése, a papírmunka, beleértve a tételt az indítási ütemtervbe és az előadók számára történő megrendelések kiadása). , tételmozgás elszámolása stb.) és a készletek fenntartási költsége (3.10. ábra). A nagy induló gyártási tételek csökkentik a tétel elindításának költségét egy futtatott egységenként, de növelik az egységnyi készletköltséget. A szakemberek sok éven át tanulmányozták és módosították a modellt és közvetlenül az optimális indítási tétel méretének kiszámításához szükséges képletet, azonban elfogadták a kompromisszumos megoldás szükségességét. ábrán látható az EBS modell logikai diagramja. 3.11.

Rizs. 3.10. hagyományos modell EBSés az optimális indítási tétel méretének kiszámítására szolgáló képlet

ábrából látható. 3.10, az általános cél az egységköltségek csökkentése. Ezt kétféleképpen lehet elérni. Az első lehetőség a nagy tételek gyártása, ami lehetővé teszi a piacra dobás fix költségeinek nagyszámú termék között történő elosztását. A második mód a termékek kis tételekben történő előállítását jelenti, ami csökkenti a készletek fenntartásának költségeit. Más szóval, két egymásnak ellentmondó út van a cél eléréséhez.

Rizs. 3.11. A probléma logikus ábrázolása EBS

ábrán 3.11 Link (D) Nagy kezdeti tétel – (B) A sok alkatrész feldolgozásba való beindításának egységenkénti költségének csökkentése azt jelenti, hogy az átlagos indítási költségek csökkentésének egyetlen módja a nagy tételekben történő gyártás. A Toyota és más japán gyártók azonban a berendezések módosításával és a személyzet képzésével hat óráról kevesebb, mint tizenöt percre tudták csökkenteni a folyamati szerszámcserével járó állásidőt, így megszűnt a probléma. EBSés lehetővé teszi a termékek kis tételekben történő gyártását, ami gyakran szükséges a just-in-time munkához. Ebben a példában a kompromisszumra való összpontosítás azt eredményezi, hogy a probléma továbbra is fennáll, mivel a problémát csak egy szemszögből nézzük, és a látómező ebben az esetben azokra az opciókra korlátozódik, amelyek a kompromisszum módosításai.

Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a megfontolt megközelítés folyamatosan arra kényszeríti az elemzőt, hogy megtalálja és kritikusan mérlegelje a rejtett feltételezéseket, nem korlátozódik a kompromisszumos megoldásra.

ábra G-B kapcsolatának hátterében álló másik előfeltevés. 3.11 az az elképzelés, hogy a berendezések cseréje növeli a tranzakciós költségeket. Ha az átállást olyan dolgozók végzik, akik időt kapnak bérek tekintet nélkül a berendezéscsere tényére, és ha az átállásból származó leállások nem befolyásolják a gyártott és értékesített termékek mennyiségét, akkor az átállás költségét

egyszerűen nem létezik. Más szóval, ha az alkatrész-tételek feldolgozásra bocsátásának tényei nem befolyásolják a szervezetnél felmerülő költségeket, illetve a szervezet által termékei kiadásából és értékesítéséből származó bevételt, akkor az állandó bevételek és költségek miatt a költség egy köteg elindítása nulla. De ha a berendezések cseréje csökkenti a rendszer által termelt és értékesített összteljesítményt, az indítási költségek az elmaradt haszon jelentős részének felelhetnek meg. Például, ha egy órát vesz igénybe a berendezés üzembe helyezése, és az induló tételekkel kapcsolatos leállások miatt a cég alultermel, és nem ad el 10 egységnyi készterméket egyenként 100 USD értékben, akkor az indulási költség 1000 USD lesz, levonva a tíz egység előállításához szükséges alapanyagok költsége. A hagyományos probléma első esetben EBS nem létezik, míg a második helyzetben az indítási költségek jóval magasabbak, mint a hagyományosan gondolják.

A helyi optimalizálás – egy logisztikai funkción vagy a logisztika funkcionális területén belül – nem vezethet a teljes költség minimalizálásához az ellátási láncban. Ezért a vállalat vagy az ellátási lánc partnerei lokális alrendszereinek (divízióinak) célkonfliktusait ma a folyamatonkénti menedzsmentre, vagy a vállalati személyzet végső motivációjára való átállással próbálják kiegyenlíteni. eredmény. Példa erre a fajta megoldásra a kiegyensúlyozott eredményjelző kártya használata sok vállalatnál. (BSC- BSC), valamint anyagi ösztönző rendszer kiépítése a logisztikai szolgáltató személyzet számára az üzlet végeredménye érdekében, amelyet az egyes alkalmazottak részlegének a legmagasabb szintű mutatók növekedéséhez való hozzájárulása alapján értékelnek. (ROI, ROCE vagy felhalmozott pénzáramlások). Ezt az ideológiát integrált információs rendszerek támogatják, amelyek lehetővé teszik a számítást és az ellenőrzést KPI(beleértve a logisztikát is) az operatívtól a vállalati vagy ellátási lánc menedzsment stratégiai szintjéig.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 3. FEJEZETHEZ

• 1. Mi a logisztikai költségek jelentősége a vállalat versenyképességének biztosításában?
• 2. Milyen szempontok alapján sorolhatók be a logisztikai költségek?
• 3. Mi a különbség az egyes logisztikai költségek között?
• 4. Hogyan határozzák meg a szállítási szolgáltatások költségeit, számítási tételenkénti felosztásuk alapján?
• 5. Mit tartalmaznak a disztribúciós költségek és hogyan kapcsolódnak a logisztikához?
• 6. Milyen költségeket vesznek figyelembe a raktári rendszerek kiválasztásakor és a készletgazdálkodási rendszerben?
• 7. Milyen sorrendben számítják ki a szállítási függvény logisztikai költségeit?
• 8. Hogyan veszik figyelembe a logisztikai költségeket az áruk árazásakor, és milyen módokon csökkenthetők?
• 9. Mit jelent a kábítószer tranzakciós költsége?
• 10. Milyen alapon sorolják be és hogyan csökkenthetők?
• 11. Milyen hatások származnak a kábítószerek tranzakciós költségeinek csökkentéséből?
• 12. Mi az „értéklánc”, és hogyan alakulnak ki a gazdasági mutatói?
• 13. Milyen sorrendben történik a kábítószer értéklánc elemeinek elemzése?
• 14. Mi az értéklánc elemeinek információs, stratégiai és minőségi elemzése a raktározási funkcióval kapcsolatban?
• 15. Hogyan veszik figyelembe a készletekben lévő tőke összekapcsolódását a gyógyszerek kialakítása és fejlesztése során?
• 16. Milyen módszerekkel lehet racionalizálni az értékláncot és csökkenteni a logisztikai költségeket, milyen sorrendben végzik ezeket a munkákat?
• 17. Milyen konfliktusok merülnek fel a kábítószerekben és milyen költségek között?
• 18. Milyen típusú költségoptimalizálási problémák léphetnek fel az LS-ben, és hogyan oldják meg ezeket?
• 19. Milyen sémákat alkalmaznak az ellentmondó költségproblémák megoldására?

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vállalkozások logisztikai tevékenységének biztosításával kapcsolatos költségek. A raktárban tárolt áruk árucikk- és kereskedelmi jellemzői. Az áruk és tárolóedények tárolási módjának megválasztása. Emelő- és szállítószerkezetek szükségességének számítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.04.20


A vállalkozások logisztikai tevékenységének biztosításával kapcsolatos költségek. Vezetői számviteli rendszer "Direct Costing", előnyei. Logisztikai költségek optimalizálása. Festék- és lakkraktár tervezése házépítő üzembe.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.01.16


A logisztikai költségek becslésének módszerei és azok optimalizálásának módjai. A logisztikai tevékenységek biztosításával kapcsolatos költségek. A kiadások elszámolásának és tervezésének fő módszerei a vállalkozásban. Szállítási költségek az OOO "Logistik"-ban.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.01.06


Kockázat és biztosítás a logisztikai rendszerekben. Az OAO Prompribor anyagmozgását kezelő logisztikai rendszer marketing jellemzői és elemzése. Az OAO Prompribor működésének tervezési változata logisztikai rendszerének kiválasztásának megalapozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.12


A logisztikai költségek elemzésének és ellenőrzésének lényege, típusai, szabályai. Az áruelosztáshoz és a hatékony logisztikai láncok kialakításához kapcsolódó idő- és pénzköltségek csökkentése. Rendelési költségek. Költségcsökkentési javaslatok.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.05.27


Általános jellemzők az RGUP „Print” vállalatai. 8 kiskereskedőhöz történő áruszállítás optimalizálásának módszereinek elemzése. Nyomdaipari termékek szállítási folyamatának megszervezése a vállalkozásnál. A folyamatot befolyásoló tényezők értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.02.25


A logisztikai rendszerek bevezetésének relevanciájának meghatározása a modern orosz gazdaságban. Az ellátási lánc - termelés - értékesítés összköltség számításának elvégzése. Az anyagáramlás optimalizálásának és a kibocsátás optimalizálásának eljárása.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.06.12

A kiválasztási kritérium a döntéshozó céljából következik. Hagyományosan a logisztika célja a kívánt (mennyiségi és minőségi) termék megrendelői részére adott helyen és időben a legalacsonyabb költséggel történő szállításának megszervezése. Ugyanakkor maga a logisztika funkcionális területként működik az erőforrások és áruk fizikai mozgatásával és tárolásával kapcsolatos műveletek, úgynevezett "logisztikai műveletek" kezelésében. Ennek eredményeként a logisztikai optimalizálást a minimális költségek (logisztikai költségek) kritériuma vezérli ezen műveletek elvégzéséhez. Ennek a kritériumnak számos hátránya van.

Egy komplex gazdasági objektum kezelése magában foglalja a rajta áthaladó áramlás optimalizálását (az erőforrások haszongá alakítását) mozgásának minden szakaszában. A hatékony irányítás legfontosabb elve tehát a globális (az irányított folyamat teljes lefedettsége értelmében) optimalizálás elve. A logisztika tantárgynak csak a "logisztikai" műveletekre való korlátozása és a minimális "logisztikai" költségek kritériumának alkalmazása azonban lehetetlenné teszi a globálisan optimális döntések meghozatalát.

A gazdasági objektumok viselkedésének eredő mutatói mindig gazdasági paraméterek. Ugyanakkor a hagyományos logisztika keretein belül kialakult optimalizálási megoldások gyakorlata elsősorban technológiai változókkal foglalkozik, míg a gazdasági változók, ha ezeket figyelembe vesszük, csak közvetetten - korlátozásként.

A technológiai kritériumok az erőforrás-felhasználás intenzitásának maximalizálását célozzák, és az összetett folyamatok optimalizálásának folyamatát az üzleti folyamat szűk keresztmetszete megtalálásáig csökkentik. De az optimális technológiai megoldások rendkívül ritkán felelnek meg az optimális gazdasági kritériumoknak.

A „logisztikai” optimalizálás technológiai hangsúlyozásának lehetséges oka az a bizonytalanság, hogy milyen típusú – bruttó vagy átlagos – költségeket kell minimalizálni. Ha bruttó költségekről beszélünk, akkor először is meg kell értenünk, hogy ezeket általában nem minimalizálják, mert a kibocsátás növekedésével mindig nőnek. A bruttó költségek minimalizálása, mint kiválasztási kritérium csak az összes többi feltételben azonos alternatív lehetőségek összehasonlító hatékonysága (és mindenekelőtt a kibocsátás) szempontjából alkalmazható. De a logisztika teljes kreatív potenciálja pontosan ennek az identitásnak az elutasításához kapcsolódik. Másodsorban a szállítási idő és hely paramétereinek elemzésébe való bevonása nemcsak az elfogadható választás terét tágítja, hanem felveti a konkrét áramlástípus megvalósítására szervezett logisztikai lánc optimalizálásának kérdését is, pl. minden kapcsolatának helyi megoldásainak koordinálása. Ugyanakkor az összehasonlító hatékonyságnak a minimális bruttó költség kritériuma alapján történő értékelése nem ezt a problémát hivatott megoldani.

Ebben a számban a termelési egységre jutó átlagköltségek elemzése a megfelelőbb, mivel ezek mozgásának minden szakaszában az áramlási paraméterektől (sebesség, szállítási idő stb.) való függést kívánja vizsgálni. Ekkor azonban nyilvánvaló, hogy a „szűk keresztmetszet” kritériumai és az összátlagköltség minimuma szerinti megoldások csak az átlagos költségek csökkenő függvényei esetén lesznek azonosak a lánchoz kapcsolódó egyes logisztikai láncszemeken. De nincs szilárd ok az eset szabályszerűségének felismerésére.

Éppen ellenkezőleg, az optimális (a minimális átlagköltség kritériuma szerint) termelési szint általában alacsonyabb, mint a maximálisan lehetséges kibocsátás. Ennek megfelelően a globális (a minimális összátlagköltség kritériuma szerinti) optimális kibocsátás értéke meghaladhatja az egyes műveletekre lokálisan optimális szintjét. Így a szűk keresztmetszet elve nem ismerhető fel általános áramlásoptimalizálási technikaként.

Hangsúlyozni kell, hogy még az összes korábbi megjegyzés (ami elvileg lehetséges) kiiktatása sem teszi lehetővé, hogy a logisztikai megoldások optimalizálása során a minimális átlagköltség kritériumára összpontosítsunk, mivel annak hatálya rendkívül korlátozott.

A leglényegesebb tulajdonság gazdasági aktivitás a gazdasági egység jólétének maximalizálása. A termelési mellékletben ez a cél a profit mutatójában van megadva. Ugyanakkor a keresleti függvény egyetlen jellege sem teszi lehetővé az ártényezőtől való elvonatkoztatást. Még tökéletes verseny körülményei között is, amikor a vállalkozás csak a költségeit és kibocsátását tudja kezelni, a profitmaximalizálás akkor valósul meg, ha a kibocsátás meghaladja a minimális átlagköltség melletti kibocsátást. Más szóval, a minimális átlagköltség kritériuma semmilyen piaci struktúra mellett még a maximális profit speciális eseteként is felfogható.

Az egyik hatékony eszközök az összköltség ellenőrzése az összes erőforrás teljes összpontosítása az eredmények elérésére. Ráadásul nem az összköltség abszolút szintje a fontos, hanem az erőfeszítések és az elért eredmények kapcsolata. Még akkor is, ha az erőfeszítéseket és az erőforrásokat szisztematikusan a lehetőségek felkutatására és az eredmények elérésére irányítják, költségelemzésre és -ellenőrzésre van szükség.

A logisztikai költségek tervezése során a vállalkozások figyelembe veszik:

az egyes logisztikai költségtételek elemzésének eredményeit és a megtakarításukra feltárt tartalékokat;

a vállalkozás logisztikai szolgálatának szakemberei által a következő (tervezett) időszakra kidolgozott mutatók (szükséges tartalékok, bevétel, nyereség stb.);

az alapok, erőforrások elköltésére vonatkozó szabványok, az áruszállítás aktuális tarifái, a közművek stb.;

az egyes tételek logisztikai költségeinek változását befolyásoló tényezők a tervezési időszakban;

a beszámolási időszak logisztikai költségeinek mutatói más vállalkozásokra, az iparág egészére vonatkozóan;

a logisztikai költségek előrejelzési számításai és megtakarításuk főbb irányai a tervezési időszakban.

A logisztikai költségek ellenőrzése érdekében a logisztikai szakembereknek elemezniük kell, nevezetesen:

azonosítsa azokat a költséghelyeket - az üzletág funkcionális területeit, ahol jelentős költségek halmozódnak fel, és ahol ezek hatékony csökkentése valós eredményeket hozhat;

megtalálja a fontos költségpontokat az egyes költséghelyeken belül;

tekintse a vállalkozás egészének üzleti tevékenységét egyetlen költségfolyamnak;

a költséget inkább a fogyasztó által fizetett összegnek tekintse, semmint a vállalkozáson, mint jogi személyen vagy az adóelszámolás tárgyán belül felmerülő költségek összegének;

osztályozza a logisztikai költségeket főbb jellemzőik szerint, és így végezze el az összköltség diagnosztikáját.

Egy vállalkozás versenyképessége nemcsak magának a vállalkozásnak a működéséhez kapcsolódó költségek szintjétől függ, hanem a beszállítók és az elosztási csatornák költségeitől is.

Az előny eléréséhez a vállalkozás összköltségének alacsonyabbnak kell lennie a versenytársakénál. Ezt kétféleképpen lehet elérni:

1) a versenytársaknál hatékonyabban használja fel az erőforrásokat, és kezelje a költségeket befolyásoló tényezőket;

2) újjáépíteni a vállalkozás költségszerkezetét oly módon, hogy kizárjon néhány költséget okozó elemet.

A logisztikai költségek csökkentésének módjai:

a hozzáadott értéket nem teremtő tevékenységek (eljárások, munkák, műveletek) felkutatása, csökkentése az ellátási lánc elemzésével, felülvizsgálatával.

tárgyalások beszállítókkal és vevőkkel alacsonyabb eladási és kiskereskedelmi árak, kereskedelmi engedmények megállapítása érdekében.

beszállítók és vevők segítése az alacsonyabb költségszint elérésében (vevői üzletfejlesztési programok, szemináriumok viszonteladóknak).

előre és visszafelé történő integráció az általános költségszabályozás biztosítása érdekében.

keressen olcsóbb helyettesítőt az erőforrásokhoz.

a vállalkozás tevékenységeinek összehangolásának javítása a beszállítókkal és fogyasztókkal az LC-ben, például a termékek időben történő szállítása terén, ami csökkenti a készletkezelés, a tárolás, a raktározás és a szállítás költségeit.

a költségnövekedés kompenzálása az LC egyik láncszemében a költségek csökkentésével egy másik linkben.

progresszív munkamódszerek alkalmazása az alkalmazottak termelékenységének növelése érdekében.

a vállalati erőforrások felhasználásának javítása és az összköltség szintjét befolyásoló tényezők hatékonyabb kezelése.

az LC legköltségesebb linkjeinek frissítése az üzleti befektetések során.

A logisztikai rendszerek egy adott gazdasági egység tevékenységi területe szerint két csoportra oszthatók:

Mikrologisztikai rendszerek;

makroológiai rendszerek.

A mikrologisztikai rendszerek általában az egyes vállalkozásokhoz kapcsolódnak, például egy vállalkozáshoz - a termékek gyártójához, és a logisztikai folyamatok kezelésére szolgálnak a termelési és / vagy az erőforrások beszerzése és a késztermékek marketingje során.

3. ábra - Mikro- és makrologisztikai rendszerek

ábrán A 3. ábra öt mikrologisztikai rendszert mutat - A, B, C, D és E, amelyek együtt alkotják az ABCDE makrologisztikai rendszert. Ugyanakkor egy bizonyos szabályszerűség is megkülönböztethető. Így például az AB logisztikai rendszer, beleértve az A erőforrás-szállítót és a B gyártót, lehet:

Makrológiai, mivel két jogilag és/vagy gazdaságilag független gazdasági egységet egyesít;

Két mikrologisztikai rendszerből áll, ha az A és B vállalkozások jogilag bejegyzett vállalkozások társulásai.

Ez alapján elmondható, hogy az ABCDE logisztikai rendszer akkor is mikrologisztikának minősül, ha a benne szereplő vállalkozások jogilag és/vagy gazdaságilag különálló csoportot - integrált logisztikai rendszert - képviselnek. A logisztikai menedzsment egy integrált logisztikai rendszerben egy olyan irányítási megközelítés a gyártó vállalkozás és logisztikai partnerei (közvetítői) munkájának megszervezéséhez, amely a logisztikai áramlások kezelésének optimalizálásának folyamataiban az időbeli és térbeli tényezők legteljesebb figyelembevételét biztosítja. elérje e vállalkozás stratégiai és taktikai céljait a piacon . Az integrált logisztikai rendszerek kialakítása szempontjából meghatározóak a logisztikai összköltségek minimalizálása, valamint a logisztikai funkciók és műveletek minőségének menedzselése a termelési és kereskedelmi ciklus minden szakaszában. Az integrált logisztikai rendszer kapcsolatainak menedzselése a maximális függetlenség elvén alapuljon, ezen kapcsolatok tevékenységének szigorú ellenőrzése mellett, amihez kapcsolódóan a gazdaságirányítási módszerek szerepe jelentősen megnő.

Vegye figyelembe az integrált logisztikai rendszer kezelésének számos kulcsfontosságú szempontját:

1) a rendszer láncszemei ​​gazdasági tevékenységének hatékonyságának meghatározása;

2) a kapcsolat integrált logisztikai rendszer részeként való működése hatékonyságának meghatározása;

3) egy szűk keresztmetszet azonosítása az integrált logisztikai rendszerben.

A logisztikai rendszer szűk keresztmetszete alatt tovább fogjuk érteni annak láncszemét vagy több láncszemét, amelyek tevékenysége a teljes logisztikai rendszer egészének hatékonyságát csökkenti.

Az integrált logisztikai rendszer szűk keresztmetszete két okból adódik:

1) ebben a rendszerben egy bizonyos láncszem magas vagy összehasonlíthatatlanul alacsony jövedelmet kapott, összehasonlíthatatlanul más kapcsolatokkal, és így csökkentette a rendszer egészének hatékonyságát;

2) a szóban forgó rendszerben egy konkrét link téves adatot szolgáltatott a vezetésnek, aminek következtében a logisztikai rendszer tevékenységeinek tervezése során adat „ellentmondás” következett be.

• A jármű teherbírásának és térfogatának hatékonyságának növelése. Módszerek: szállítási rakterek kialakítása termékkategóriánként, raklapok magasságának és súlyának növelése. Különböző típusú raklapok kombinált használata (euroraklapok, amerikai típusú raklapok, finn raklapok, raklapok hosszú árukhoz, speciális raklapok meghatározott árufajták szállítására - pl. festékek, lakkok). Szabványok kidolgozása az áruk csomagoláson belüli csomagolására. szabványos sémák létrehozása és használata a jármű berakodásához, a rakomány jellegétől függően. Ennek eredményeként a relatív szállítási költség és az 1 kg szállítási ár csökkenése. Termékek. Az előállítási költségek csökkentése.
• Stabil keresletű áruk rendelése tételesen (konténer, kamion tétel, raktér. Áruszállítás páros járművekkel. Pl. gyűjtőszállítmányok rendelése esetén 2 * 40 lábas konténerben a "lépték" hatás miatt több áru be vannak töltve). Hátránya a készletforgalom időtartamának növekedése.
• Elektronikus pályázatok és aukciók lebonyolítása. A hatás egy átlagos szállítási ár kialakításának lehetősége a piacon.
• Az árukínálat csökkentése kis tételekben.
• Fix árak megállapítása az áruk szállítására, súlytól függetlenül, általában a minimális ár megválasztása, garantált havi, negyedéves, éves szállítási mennyiség biztosításával a partner számára.
• Kiegészítő megállapodások kialakítása fuvarozó cégekkel az áruk csomagolásának és elhelyezésének követelményeiről (a továbbiakban: jármű), a jármű be- és kirakodási időpontjáról, ennek eredményeként a szállítás során fellépő hibák elhárításáról. árukra, a szolgáltatások időszerűségére és minőségére.
• Elektronikus formanyomtatványok kidolgozása és megvalósítása a TS iránti kérelmek benyújtásához.
• "Téli áruszállítások a távol-keleti körülmények között" megvalósítása. Ennek eredményeként csökkennek az áruszállítás költségei különleges hőmérsékleti viszonyok mellett.
• Az áruk szállítási idejének csökkentése a szállítási költség változtatása nélkül. Például az áruk szállítása ide Távol-Kelet a vasút legkevésbé zsúfolt időszakaiban (év 1,4 negyedéve). a társaság fiókjai közötti ellátás korlátozása a tavaszi olvadás idején.
• A járművek időben történő átvétele kirakodásra, ennek eredményeként az egyszerű járműre vonatkozó szankciók hiánya.
• A nagyobb teherbírású járművek használata, ennek eredményeként 1 kg szállítási költség csökkenés. Termékek.
• Sürgős szállítások megvalósítása az ügyfelek számára, maguk az ügyfelek költségére.
• Ma a közlekedési szolgáltatások piacán az autók rendelésekor fix napi vagy óradíjakat alkalmaznak, ami végső soron drágábbnak bizonyul, mint a saját jármű használata. Megoldás: áttérés a bevásárlóközpontok fizetésére a leszállított vásárlók vagy üzletek számának megfelelően.
• A bérelt gépjárművek hatékony használatának mutatóinak ellenőrzésének bevezetése.
• A csomagolóanyagok egységesítése és szabványosítása. A konténer visszaküldése.
• A be- és kirakodási műveletek automatizálása, csökkentve az áruk be- és kirakodási idejét.

A teljes logisztikai költségek elemzésekor szokás kiemelt figyelmet fordítani a készletgazdálkodásra és a szállításra. A készletek fenntartásának összköltsége évente jellemzően az értékük körülbelül 25%-a. Természetesen minimalizálni kell őket.

A költségminimalizálást meg kell különböztetni a készletminimalizálástól. A készlet teljes költsége négy különálló részre oszlik:

1. Darabköltség , vagy az egység megszerzésének a céget terhelő költsége.

2. Megrendelés költsége , vagy az újrarendelési egység költségeit. Tartalmazhatja a rendelés elkészítésének, elhelyezésének, átvételének, kirakodásának, ellenőrzésének, tesztelésének, berendezés használatának költségeit. A gyakorlatban a legjobb költségbecslést úgy kapjuk meg, hogy a beszerzési részleg teljes éves költségét elosztjuk a leszállított megrendelések számával.

3. Tárolási költségek , vagy egy egység meghatározott ideig készleten tartásának költsége az éves költség 19-35%-a.

4. Hiányköltségek . Akkor jelenik meg, ha egy termékre szükség van, de nem szállítható raktárról. A hiányok hatása szélesebb körű, mint az elmaradt haszon, mivel magában foglalja az imázs elvesztését, a hírnév elvesztését és a jövőbeni alacsonyabb eladások miatti esetleges veszteségeket. Az ilyen jellegű költségek magukban foglalhatják a hiány csökkentését célzó tevékenységek kifizetését is: továbbítás, sürgős rendelés feladása, speciális termékek kiszállításának kifizetése, drágább beszállítók szolgáltatásainak igénybevétele. A legtöbb cég úgy gondolja, hogy a hiány mindig költséges, ezért megpróbálja elkerülni. Más szóval, viszonylag keveset hajlandók fizetni a készletek tartásáért, hogy elkerüljék a hiányokkal járó viszonylag magas költségeket.

Készlettartási költségek

A készlettartási költségek, ellentétben a logisztikai költségek más elemeivel, mint például a szállítási vagy raktározási költségek, amelyek általában szerepelnek a vállalat eredménykimutatásában, nem annyira nyilvánvalóak. Ugyanakkor magukat a tartalékokat a mérleg eszköz rovatában mutatják be. A tartalékok fenntartásának költségének fő eleme a beléjük fektetett tőke. Például, ha 105 000 dollár értékű tartaléka van, ez azt jelenti, hogy ezt a pénzt nem lehet más értéktárgyakba fektetni. Vagyis a meghatározott összeget vagy kölcsön kell felvenni a működő tőke finanszírozására, vagy le kell vonni az eredménytartalékból. Az első esetben a társaságnak kamatot kell fizetnie a kölcsön után. A második esetben nem tudja őket a felhalmozott nyereség részeként befektetni más befektetési projektekbe.

Az önkényes döntések elkerülhetetlenek a vállalat készlettartási költségeinek relatív értékének meghatározásakor. Egyes cégek ezt az értéket 12%-ban határozzák meg, azzal indokolva döntésüket, hogy a kapcsolódó tőkeköltség a belső költségük. Mások 40%-ban határozzák meg az arányt, miközben kijelentik, hogy a tartalékokba fektetett tőke költségének meg kell egyeznie a más projektekbe fektetett tőke költségével. Az egyes döntések következményei eltérőek lehetnek.

A viszonylag alacsony készlettartási költségek csökkentik a készlet fontosságát, és viszonylag fontosabbá teszik a szállítási költségeket. Ennek eredményeként a teljes logisztikai költségeken alapuló stratégia a szállítási költségek minimalizálására összpontosít azáltal, hogy növeli az árukat a piacokhoz közelebb tartó elosztóközpontok számát. A további raktárak jelenléte növeli a készletszükségletet, mert minden raktárnak szüksége van biztonsági készletre. Így a készletköltségek alacsony részesedése olyan stratégiává válik, amelyben a drága közlekedési eszközök átadják a helyüket a viszonylag olcsóbb készlettárolási eszközöknek. És fordítva: a készletfenntartás költségeinek viszonylag magas hányada ellentétes irányú logisztikai stratégiát alkalmaz, azaz a készletek néhány raktárba központosítását és ennek megfelelően a rakományszállítás távolságának növekedését eredményezi a szállítás növekedésével. költségeket.

Logisztikai költségek optimalizálása

Egy kereskedelmi vállalat logisztikai költségeinek szintjének optimalizálása érdekében szükséges a logisztikai költségek allokációjának részletes elemzése. Erre az elemzésre a következők miatt van szükség:

Gyakran a logisztikai funkciók ellátásának költségeit külön-külön, a különböző részlegek költségvetésében veszik figyelembe, ami a logisztikai költségek tényleges volumenének csökkenéséhez vezet a vállalat vezetése szemében;

Olyan helyzetben, amikor egy vállalat több piaci szegmensben működik, a logisztikai költségeket gyakran a legnagyobb szegmenshez kötik, ami torzítja a valós képet a különböző piaci szegmensek jövedelmezőségéről.

A vállalat összes költségét több (legfeljebb tíz) fő tevékenységi körre kell szétosztani, amelyek közül néhányat hagyományosan profitközpontnak, a többit költséghelynek tekintenek. Ezen területek azonosítása után a következő feladatok megoldása tűnik szükségesnek:

Határozza meg a logisztikai költségek arányát a regionális értékesítéshez és a régión kívüli értékesítéshez. Ez a folyamat szükséges a vállalat által kiszolgált egyes földrajzi piacok jövedelmezőségének meghatározásához.

Határozza meg az egyes értékesítési csatornákhoz (kereskedő, aktív és kiskereskedelmi értékesítés) hozzárendelhető logisztikai költségek arányát! A művelet elvégzése után lehetőség nyílik az egyes csatornákon keresztüli termékértékesítés jövedelmezőségének összehasonlítására, valamint a leginkább és a legkevésbé prioritást élvező értékesítési csatornák kiválasztására.

Határozza meg az egyes termékcsoportokhoz köthető logisztikai költségek arányát! Ez lehetővé teszi, hogy megtudja az egyes termékcsoportok valódi jövedelmezőségét, és meghatározza a választék legjövedelmezőbb szegmenseit.

Logisztikai költségek és vállalati bevételek elemzése

A cég átfogó stratégiai célja a magas szintű szolgáltatás elérése anélkül, hogy teljes mértékben a készletezéstől függne, mint a probléma megoldásának egyetlen módja. A szolgáltatás három fő jellemzőt foglal magában:

Elérhetőség;

Funkcionalitás;

Megbízhatóság.

A logisztikai rendszer kialakításánál fontos egyensúlyt teremteni a vállalat által a fogyasztóknak nyújtani kívánt alapszolgáltatási szint és a meghatározott célstandardok teljesítéséhez szükséges működési költségek között.

A logisztika munkájának értékeléséhez a következő mutatócsoportok használata javasolt:

1. Az első csoport: a raktár intenzitását jellemző mutatók:

1.1. A munka munkaintenzitását jellemző mutatók:

Raktári forgalom összesen = az összes átvett és feladott cikk száma / az elemzett időszak (nap, hónap, év).

Raktári forgalom érkezéskor = beérkezett pozíciók száma / elemzett időszak (nap, hónap, év).

Raktári forgalom indulás szerint = a kiszállított cikkek száma / elemzett időszak (nap, hónap, év).

Fajlagos raktári forgalom = teljes raktári forgalom / raktárterület.

Raktári terhelési egyenetlenségi együttható = a legforgalmasabb hónap forgalma / átlagos havi raktári forgalom.

Tárolásjelző = raktáron lévő cikkek száma x tárolási napok száma.

A feldolgozott kérelmek száma (szállításra és átvételre) időegységenként.

1.2. Az áruk raktáron való áthaladásának intenzitását jellemző mutatók.

1.3. A raktárban lévő áruk forgalmi aránya \u003d a raktár teljes forgalma / a raktárban tárolt cikkek száma.

2. A második csoport: a raktárterület-kihasználás hatékonyságát jellemző mutatók:

2.1. Raktárkapacitás \u003d áruk száma köbméterben. m, amely egyidejűleg egy raktár elhelyezésére is alkalmas.

2.2. Hasznos raktárterület = raktárkapacitás / áruk rakatmagassága.

2.3. Raktárkapacitás kihasználtság = árumennyiség köbméterenként. m a vizsgált időszakban / tárolási kapacitás.

2.4. Raktári forgalom sűrűsége = árucikkek száma / hasznos raktárterület.

3. A harmadik csoport: az áruk biztonsági szintjét jellemző mutatók és pénzügyi mutatók raktári munka:

3.1. Azon esetek száma, amikor a raktári dolgozók hibájából az áruk nem álltak fenn és károsodtak.

3.2. Raktári költségek = az áruk tárolásának megszervezésével kapcsolatos költségek összege.

3.3. Árutárolás költsége = raktári költségek / raktározási arány.

3.4. Raktári dolgozók munkatermelékenysége = raktári forgalom a vizsgált időszakban / raktári dolgozók száma.

3.5. Egy raktári dolgozónkénti kibocsátás = az általa feldolgozott áruk időegységenkénti költsége.

3.6. A készletforgalmi arány érték és az elemzett időszakban szállított áruk költsége / készletek átlagos költsége ugyanabban az időszakban.

3.7. Illikvid arány = illikvid árukészlet érték szerint / általános állományönköltséggel x 100%.

4. A negyedik csoport: a raktári szolgáltatás minősége és a vevői elégedettség:

4.1. Szállítási igények pontos, meghatározott időpontra történő teljesítésének biztosítása.

4.2. A szállítási kérelmek kielégítésének teljessége = teljesített kérelmek száma / kérelmek teljes száma.

4.3. Hibák a szállítási kérelmek végrehajtása során.

4.4. Fogyasztói panaszok.

4.5. Az ügyfelek értékelése a szolgáltatással való elégedettség mértékéről

Logisztikai költségek ellenőrzése

A költségek előre meghatározott célokkal és rugalmas költségvetéssel történő szabályozása a jelenleg elérhető legfejlettebb vezérlőrendszer. A szabvány úgy definiálható, mint egy szabvány, amelyhez képest a mutatókat mérik; azaz a standard költségek azok a költségek, amelyek egy vállalatnál felmerülnek, ha hatékonyan működik.

A különböző típusú logisztikai tevékenységek költségei a funkcionális részlegek, termékcsoportok vezetői felé jelenthetők, valamint a szokásos költségekkel összehasonlítva heti vagy havi tevékenységi jelentésekben szerepeltethetők.

A legtöbb logisztikai költségvetés statikus jellegű, azaz a termelés költségvetési szintjén alapuló tervként működik. Ha a tényleges tevékenységeket a költségvetés szintjén hajtják végre, a vezetők reális költség-összehasonlítást végezhetnek és hatékonyan ellenőrizhetik. A valóságban azonban ez ritkán történik meg. Szezonális vagy egyéb tényezők szinte mindig elkerülhetetlenül különböző teljesítményszintekhez vezetnek, amelyek hatékonysága csak akkor határozható meg, ha a számviteli rendszer össze tudja hasonlítani a tényleges költségeket azzal, aminek kellene.

Például egy vállalat raktári részlegét beállíthatják heti 10 000 cikk várható vagy költségvetési tevékenységi szintjével, bár a tényleges szint csak 7 500 lehet, ami azt a téves következtetést vonhatja le, hogy a műveletek hatékonyan működnek, mert olyan cikkek vannak, mint a munkaidőn túli, ideiglenes munkaerő-felvétel. dolgozók, a csomagolás, a postaköltség és a rendelések feldolgozása kevesebb volt, mint a költségvetésben. Ezzel szemben a rugalmas költségvetés azt jelzi, hogy a költségeknek 7500 egységnek kell lenniük, és a valós költségeket pénzben kell kimutatni. A rugalmas költségvetési politika sikeres megvalósításának kulcsa a költségdinamika típusainak elemzése. A legtöbb vállalatnál azonban ritkán végeznek ilyen elemzést a logisztikai funkciókkal kapcsolatban.

Ha azonban olyan eszközöket használunk, mint például a szóródási diagramok és a regressziós elemzés a fix és változó költségkomponensek meghatározására, a múltbeli költségadatokat a rendszer a tevékenységegységenkénti változó komponens és a teljes fix költség meghatározásához használja.