मूल्य श्रृंखला, जैसा कि आप जानते हैं, परस्पर संबंधित गतिविधियों की एक प्रणाली है जो मूल्य पैदा करती है। रिश्ते कुछ प्रकार के कार्यों के वैकल्पिक निष्पादन को सक्षम करते हैं। दवाओं के लिए, मूल्य श्रृंखला आपूर्तिकर्ताओं और वितरण चैनलों के साथ आपूर्ति श्रृंखला में फोकस कंपनी के संबंधों को दर्शाती है, जिससे यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकता है। मूल्य श्रृंखला की अवधारणा में उत्पाद आंदोलन के पूरे चक्र के साथ कार्रवाई को संरचित करना शामिल है - कच्चे माल से लेकर अंतिम उपभोक्ताओं तक रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण प्रकारों द्वारा आर्थिक गतिविधि. फर्म के ढांचे के भीतर, मूल्य निर्माण प्रणाली के चरणों का केवल एक हिस्सा आमतौर पर लागू किया जाता है। प्रत्येक फर्म के लिए मूल्य श्रृंखला (मूल्य) अद्वितीय है। एक ही मूल्य श्रृंखला से जुड़े संगठन एक दूसरे के साथ लगातार बातचीत करते हैं। यदि उनमें से कम से कम एक को नुकसान होता है और दिवालिया होने की कगार पर है, तो यह श्रृंखला के सभी संगठनों को प्रभावित करेगा, और इसलिए संसाधनों का तर्कहीन उपयोग और कार्यशील पूंजी को फ्रीज करना प्रत्येक लिंक के लिए और दवाओं के लिए सर्वोपरि समस्या बन जाती है। पूरा का पूरा।

मूल्य श्रृंखला के साथ कुल लागत को कम करने के लिए, कई प्रकार के कार्यों की आवश्यकता होती है, जिनमें शामिल हैं:

• 1. व्यावसायिक प्रक्रियाओं और दवाओं के लिंक (तत्वों) की उपयोगिता निर्धारित करें।
• 2. मूल्य श्रृंखला के तत्वों के लिए आय और लागत का विश्लेषण करें।
• 3. विश्लेषण के परिणामों के आधार पर तत्वों की आर्थिक स्थिति का निर्धारण करें।

मूल्य श्रृंखला में प्रत्येक तत्व की उपयोगिता के विश्लेषण के दौरान, तत्व के उपयोगिता कारक की गणना दवा के लक्ष्य समारोह में इसकी भागीदारी के गुणांक को ध्यान में रखते हुए की जाती है, साथ ही गुणांक तत्व में लक्ष्य फ़ंक्शन के हिस्से को दर्शाते हैं। विभिन्न महत्व के कई मानदंडों के अनुसार गतिविधि। लक्ष्य फ़ंक्शन उत्पादों (सेवाओं) के उत्पादन और बिक्री को संदर्भित करता है जिसके लिए एक मूल्य श्रृंखला बनाई गई है। समकक्ष के लिए, अर्थात्। एक ही उपयोगिता (के और),समान महत्व, उत्तरार्द्ध पर विचार किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, निम्न सूत्र के आधार पर:

कहाँ पे प्रति. - प्रयुक्त संकेतक के अनुसार लक्ष्य फ़ंक्शन के प्रदर्शन में तत्व के योगदान का हिस्सा /;

K2 (- मूल्य श्रृंखला के तत्व की गतिविधि में उद्देश्य फ़ंक्शन का हिस्सा / के संदर्भ में;

/ - वह संकेतक जिसके द्वारा गुणांक की गणना की जाती है (विश्लेषणात्मक या विशेषज्ञ साधनों द्वारा); पी- माना संकेतकों की संख्या।

संभावित संकेतक हो सकते हैं, उदाहरण के लिए, क्षमता उपयोग, श्रम तीव्रता का हिस्सा, राजस्व हिस्सेदारी, लागत हिस्सेदारी, आदि।

मूल्य श्रृंखला (सापेक्ष इकाइयों में) के कुल लाभ में प्रत्येक तत्व के योगदान का आकलन करने के लिए, तालिका 1 में दिए गए फॉर्म का उपयोग किया जा सकता है। 3.2.

तालिका 3.2

मूल्य श्रृंखला के कुल लाभ में तत्वों के योगदान का मूल्यांकन

एक आंतरिक या बाहरी उपभोक्ता की स्थिति से मूल्य श्रृंखला के हिस्से के रूप में, रसद सहित "अतिरिक्त" संचालन मिल सकते हैं, जो मूल्य जोड़ते हैं, लेकिन अंतिम उपभोक्ता के लिए मूल्य नहीं जोड़ते हैं। यहां कार्य ऐसे कार्यों की पहचान करना और उन्हें समाप्त करना है।

व्यवहार में, विशेष कार्यों के साथ, दवाओं (सामग्री, वित्तीय और सूचनात्मक) में प्रवाह प्रक्रियाओं के लिए जटिल समाधानों की आवश्यकता होती है, जिसमें विपणन दृष्टिकोण महत्वपूर्ण हो जाते हैं, विशेष रूप से, रसद के विभिन्न कार्यात्मक क्षेत्रों (भंडारण, आपूर्ति या वितरण) के लिए बेंचमार्किंग प्रौद्योगिकियां। .

आइए हम एक पूर्ण गोदाम भंडारण और हैंडलिंग प्रक्रिया के घटकों के उदाहरण पर मूल्य श्रृंखला के तत्वों के मूल्यांकन की संभावनाओं पर विचार करें, जिस क्षण से माल को उपभोक्ता को भेज दिया जाता है। एक गोदाम संचालक/सार्वजनिक गोदाम को यहां एक फोकल कंपनी माना जाता है।

विश्लेषण के स्तरों में शामिल हैं: एक संपूर्ण प्रक्रिया, उप-प्रक्रिया, खंड (यानी, समान गुणों का एक सेट) गोदाम। शोध किया गया: प्रमुख प्रदर्शन संकेतक ( केपीआई) - जनसांख्यिकीय सहित उत्पादकता, गुणवत्ता, लागत और उन्हें प्रभावित करने वाले कारक।

यदि गोदाम का उपयोग विभिन्न आकारों और गतिविधि के क्षेत्रों की कंपनियों द्वारा किया जाता है, तो उनके संकेतकों की प्रत्यक्ष तुलना असंभव है, क्योंकि गोदाम गतिविधि की कई विशेषताओं (औसत ऑर्डर आकार, वर्गीकरण, कंपनी के क्षेत्र) को ध्यान में रखना आवश्यक है। गतिविधि, टर्नओवर, प्रति आउटगोइंग कंडीशनल पैलेट के कार्गो संचालन की संख्या, आदि) आदि, गुणवत्ता संकेतक (रिटर्न की संख्या, आदि), आपूर्तिकर्ताओं की संख्या, मौसमी, पूर्ण चक्र की अवधि ("रैंप से रैंप तक") , आउटलेट गंतव्यों की संख्या और संरचना, उत्पाद श्रेणी, तापमान व्यवस्था, आदि)। वेयरहाउस ऑपरेटर के अंतिम आर्थिक संकेतकों पर सबसे बड़ा प्रभाव मात्रा और नामकरण के संकेतकों द्वारा लगाया जाता है।

जर्मन संस्थानों में से एक के विशेषज्ञ इन विशेषताओं को ध्यान में रखने के लिए विशेष रूपांतरण कारकों की एक प्रणाली का उपयोग करते हैं। पुनर्गणना प्रक्रिया को "तटस्थीकरण" के रूप में संदर्भित किया जाता है क्योंकि डेटा को प्रतिस्पर्धी संगठनों के डेटा के साथ तुलना के लिए उपयुक्त रूप में लाया जाता है, जो परिणामों की पर्याप्तता और तुलनीयता सुनिश्चित करता है। यह शोध दो दिशाओं में किया जाता है:

"टॉप-डाउन" (प्रश्नों को लगातार हल किया जाता है, वेयरहाउस की कुल लागत कितनी है, प्रत्येक प्रक्रिया अलग से, आदि) और "बॉटम-अप" (उप-प्रक्रियाएं, यानी घटक प्रक्रियाएं, अलग-अलग संचालन में विभाजित हैं), फिर बेंचमार्किंग की जाती है (बेंचमार्किंग)प्रत्येक ऑपरेशन के लिए ऑपरेशन के लिए समय निर्धारित करने के लिए, कितनी बार, आदि, और प्रत्येक विशेषता किस हद तक प्रतिस्पर्धा क्षेत्रों में आती है।

अध्ययन के दौरान, तीन प्रकार के विश्लेषण किए जाते हैं:

• 1. समग्र रूप से डेटा का विश्लेषण, जिसमें निम्नलिखित में से कई प्रश्नों का उत्तर देना शामिल है:
  • पूरे गोदाम प्रक्रिया के माध्यम से वस्तु प्रवाह की एक इकाई (संसाधित इकाई, टन, घन मीटर) को पारित करने में कितना खर्च होता है?
  • प्रत्येक उप-प्रक्रिया (माल की स्वीकृति, गोदाम में स्थानांतरण, भंडारण, ऑर्डर पिकिंग, लॉट पिकिंग, शिपमेंट, डिलीवरी) के माध्यम से कमोडिटी फ्लो (प्रोसेस्ड यूनिट, टन, क्यूबिक मीटर) की एक इकाई को पारित करने में कितना खर्च होता है?
  • विभिन्न भंडारण तकनीकों (रैक, स्टैक) के साथ कमोडिटी फ्लो (प्रोसेस्ड यूनिट, टन, क्यूबिक मीटर) की एक यूनिट को पास करने में कितना खर्च आता है?
  • अन्य की तुलना में वेयरहाउस सिस्टम के प्रदर्शन, गुणवत्ता और लागत संकेतक किस हद तक अध्ययन के अधीन हैं?
  • सभी विश्लेषण किए गए गोदामों में (प्रत्येक गोदाम में कार्य करने की अपनी विशिष्ट विशेषताएं होती हैं, अंतरिक्ष-योजना समाधान और संसाधित कार्गो की विशेषताओं से शुरू होती है और ऑर्डर के लिए ग्राहक की आवश्यकताओं के साथ समाप्त होती है, तुलना नेता के साथ की जाती है)।
  • एक ही बाजार खंड के गोदामों के बीच।
  • मुख्य कारकों को ध्यान में रखते हुए, उत्पादकता, गुणवत्ता और लागत के मामले में सबसे कुशल गोदाम के संकेतकों के साथ गोदामों की तुलना करने के परिणाम क्या हैं?
  • अग्रणी कंपनियों का अभ्यास क्या है?
• 2. तीन मुख्य प्रश्नों के उत्तर से संबंधित आंकड़ों का सांख्यिकीय विश्लेषण:
  • उत्पादकता, गुणवत्ता और लागत पर किस कारक का सबसे अधिक प्रभाव पड़ता है?
  • प्रदर्शन, गुणवत्ता और लागत मानकों को क्या मान लेना चाहिए?
  • त्रि-आयामी मॉडल (आरेख) KPI (गुणवत्ता - उत्पादकता - लागत) को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करने वाले कारकों को बेअसर करने के बाद कंपनी क्या स्थान लेगी?
• 3. गुणात्मक विश्लेषण, अर्थात। वेयरहाउस नेटवर्क के प्रत्येक तत्व की मुख्य ताकत और मुख्य कमजोरियों की पहचान। गोदाम में पूरी प्रक्रिया को पांच मानक उप-प्रक्रियाओं में विभाजित किया गया है - माल की प्राप्ति से लेकर माल जारी करने के क्षण तक (चित्र 3.5)।

चावल। 3.5.

कम संख्या में सार्थक प्रदर्शन संकेतकों पर जोर दिया जाता है - उत्पादकता, गुणवत्ता / समय और लागत, जो परिणामों की पारदर्शिता और स्पष्ट व्याख्या की गारंटी देता है। निष्पादन मूल्यांकन पहले समग्र प्रक्रिया स्तर पर और फिर उप-प्रक्रिया स्तर पर किया जाता है।

प्रभावित करने वाले कारकों को निर्धारित करने के लिए, इशिकावा कारण-और-प्रभाव आरेखों का उपयोग किया जाता है, जिसके ऊपरी भाग में कामकाज के मुख्य क्षेत्र ("ड्राइवर") प्रस्तुत किए जाते हैं, और निचले हिस्से में - संरचनात्मक कारक। कारकों के प्रभाव के विश्लेषण के दौरान उनकी कमी के लिए लागत और संभावित क्षेत्रों के क्षेत्र ("चालक") निर्धारित किए जाते हैं। निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर देकर इस समस्या का समाधान किया जाता है:

• 1. किस उप-प्रक्रिया में सबसे अधिक लागत की आवश्यकता होती है?
• 2. इस उप-प्रक्रिया में लागतों का स्रोत ("चालक") क्या है?
• 3. इस स्रोत ("चालक") के प्रभाव को कैसे कम किया जा सकता है?

एक अंतरराष्ट्रीय निर्माण कंपनी के उदाहरण का उपयोग करते हुए आपूर्ति श्रृंखला में इस तरह के विश्लेषण की कुछ विशेषताओं पर नीचे चर्चा की गई है। चार्जर. विपणन अनुसंधान के परिणामों के आधार पर, यह पाया गया कि कंपनी चार्जर्स के उत्पादन में मार्केट लीडर है। एक ही समय में, यह दो बाजार खंडों में संचालित होता है: बड़े पैमाने पर (बड़े पैमाने पर उत्पादन) बड़ी मात्राउदाहरण के लिए चार्जर मोबाइल फोन) और विशेषीकृत (औद्योगिक कंपनियों के लिए ऑर्डर पर चार्जर्स का उत्पादन)।

माल की विशेषताओं के लिए विभिन्न बाजार क्षेत्रों की आवश्यकताएं अलग-अलग होंगी। इस प्रकार, बड़े पैमाने पर बाजार (कुल कारोबार का 80% के लिए लेखांकन) तीव्र मूल्य प्रतिस्पर्धा की विशेषता है, इसलिए सबसे कम लागत के साथ बड़े पैमाने पर उत्पादन के आयोजन की समस्या उत्पन्न होती है। विशिष्ट बाजार कुल कारोबार का 20% हिस्सा है। फर्म विभेदीकरण रणनीतियों का अनुसरण कर रही है (अर्थात अपेक्षाकृत कम मात्रा में गैर-मानक चार्जर का उत्पादन)। इस सेगमेंट के लिए, अपेक्षाकृत कम लागत पर सबसे बड़ा लचीलापन हासिल करना महत्वपूर्ण है।

वैश्विक बहु-स्तरीय आपूर्ति श्रृंखला के साथ, कंपनी के पास बाजार संरचना के अनुसार दो मुख्य उत्पाद प्रभाग हैं। लागत को कम करने के लिए परियोजना के उद्देश्यों के हिस्से के रूप में, निम्नलिखित पर विचार किया गया:

• दोनों व्यावसायिक लाइनों की आपूर्ति श्रृंखला में मामलों की वास्तविक स्थिति की पहचान (सीमित समय अंतराल में सामग्री और वित्तीय प्रवाह की विशेषताएं)।
• संभावित आपूर्ति श्रृंखला लीवर की पहचान जो उच्च स्तर की सेवा और लचीलेपन को बनाए रखते हुए कार्यशील पूंजी और प्रक्रिया लागत को कम करेगी।
• श्रृंखला में नियोजित कार्यशील पूंजी के जमने के स्तर में संभावित कमी का आकलन, जबकि इसके घटकों के कारण समग्र रसद चक्र को कम करना।
• बाद के प्रमुख क्षेत्रों की पहचान जहां प्रबंधन निर्णयों की आवश्यकता होती है (यानी, आपूर्ति श्रृंखला में संभावित परिवर्तनों का विश्लेषण)।

अंतिम परिणाम कार्यशील पूंजी के उपयोग और आपूर्ति श्रृंखला के कुछ हिस्सों के भीतर इसके वितरण का युक्तिकरण था। जैसा कि आप जानते हैं, स्टॉक और अन्य परिसंपत्तियों में बंधी पूंजी की लागत लंबी अवधि (गोदाम और उत्पादन सुविधाओं) और अल्पकालिक परिसंपत्तियों (आपूर्ति श्रृंखला के सभी चरणों में स्टॉक: कच्चे माल और घटकों, कार्य प्रगति पर है) से बनती है। , तैयार उत्पाद)।

पूंजी बंधन द्वारा उत्पन्न लागतों की गणना निम्नलिखित ब्याज दरों पर आधारित थी:

• वास्तव में ऋण पर देय ब्याज;
• ऋण पर औसत ब्याज दर (मानक - लगभग 8%);
• पूंजी (ऋण और इक्विटी) के भारित औसत मूल्य पर लागू दर।

एक निवेशक के दृष्टिकोण से, निवेश पर प्रतिफल पर आधारित दो वित्तीय प्रबंधन संकेतक सबसे अधिक रुचिकर थे: आरओआई-निवेश पर वापसी (निवेश की गई राशि से विभाजित शुद्ध आय) और कोसे- नियोजित पूंजी पर वापसी (करों से पहले लाभ और नियोजित पूंजी पर ब्याज का अनुपात)। बंधी हुई पूंजी की मात्रा में वृद्धि के साथ, फर्म के प्रदर्शन के ये संकेतक, जो निवेशकों के लिए महत्वपूर्ण हैं, खराब हो जाते हैं। इसलिए, पूरी आपूर्ति श्रृंखला में अल्पकालिक परिसंपत्तियों में बंधी पूंजी की कीमत को कम करने की आवश्यकता है।

जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, विश्लेषण "टॉप-डाउन" विवरण के तीन स्तरों पर किया गया था:

• 1. समग्र रूप से उद्यम (समेकित लेखा रिपोर्ट के आंकड़ों के आधार पर)।
• 2. मुख्य विभाग।
• 3. सबसे बड़े उपभोक्ता, लक्षित बाजार और रणनीतिक ग्राहक।

विश्लेषण के दौरान, आपूर्ति श्रृंखला को 6 मुख्य भागों (चित्र। 3.6) में विभाजित किया गया था। समग्र रूप से उद्यम के विश्लेषण के परिणाम तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं। 3.3 (आंकड़े सशर्त हैं)। आपूर्ति श्रृंखला में प्रत्येक घटक की औसत अवधि तालिका में प्रस्तुत की गई है। 3.4.

ये डेटा संपत्ति की आवाजाही के "मानचित्र" के निर्माण के लिए प्रारंभिक जानकारी के रूप में कार्य करते हैं, जो संबंधित पूंजी की मात्रा और प्रत्येक चरण में कार्यशील पूंजी के जमने की अवधि को दर्शाते हैं (चित्र। 3.6)।

समग्र रूप से उद्यम के प्रदर्शन संकेतक

तालिका 3.3

आपूर्ति श्रृंखला ब्लॉक की समय विशेषताएँ

तालिका 3.4

इस योजना का विकास समग्र रूप से आपूर्ति श्रृंखला और उसके उपखंडों की परिष्कृत योजनाएँ हैं। अंजीर पर। 3.7 समग्र रूप से उद्यम के लिए इस तरह के विश्लेषण के परिणाम प्रस्तुत करता है। इसी तरह, प्रत्येक डिवीजन के लिए और आगे, विस्तार के स्तरों के अनुसार योजनाएं बनाई जाती हैं (इस मामले में, नेटवर्क को उत्पादन और गोदामों के स्थान के भूगोल से नहीं, बल्कि आउटगोइंग प्रवाह, यानी अंतिम उपयोगकर्ताओं द्वारा विभाजित किया जाता है)।

चावल। 3.6.

ऐसी योजनाओं के आधार पर, यह निर्धारित करना संभव है कि आपूर्ति श्रृंखला के विभिन्न हिस्सों में प्रक्रियाओं में सुधार के लिए कौन से कदम कार्यशील पूंजी सामंजस्य के स्तर सहित लागत में उल्लेखनीय कमी ला सकते हैं। उदाहरण के लिए, यदि फारवर्डर को बदलने या कुछ कार्यों के संचालन में सुधार के परिणामस्वरूप, समुद्री परिवहन के समय को 2 दिनों तक कम करना संभव है, तो इससे कार्यशील पूंजी में लगभग $ 1 मिलियन मुक्त होंगे। हालांकि, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि फारवर्डर के परिवर्तन से टैरिफ/माल ढुलाई लागत में वृद्धि हो सकती है, जो कार्यशील पूंजी की रिहाई को ऑफसेट करती है।

वर्तमान में, मूल्य श्रृंखला में सुधार के लिए कई (संगठनात्मक, तकनीकी और आर्थिक) तरीके हैं। उनमें से कुछ तालिका 3.5 में प्रस्तुत किए गए हैं।

सिस्टम के प्रत्येक घटक के लिए डेटा का विश्लेषण और आगे, सबसे बड़े ग्राहकों के लिए, आपको प्रमुख उपभोक्ताओं के साथ अधिक प्रभावी एकीकृत संबंध स्थापित करने के लिए रणनीतिक लक्ष्य निर्धारित करने की अनुमति देता है। नतीजतन, मध्यवर्ती गोदामों और परिवहन में भंडारण की लागत के कारण ऐसे ग्राहकों के लिए डिलीवरी की लागत कम होनी चाहिए।

तालिका 3.5

मूल्य श्रृंखला को युक्तिसंगत बनाने के तरीके (एक गोदाम परिसर को एक फोकस कंपनी के रूप में माना जाता है)

तालिका का अंत 3.5

यह उदाहरण दिखाता है कि कैसे एक आर्थिक विश्लेषण, आपूर्ति श्रृंखला के विपणन और रसद विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए, यह निर्धारित करने में मदद करता है कि कंपनी के प्रबंधन का मुख्य ध्यान अंतर-संगठनात्मक और अंतःक्रियात्मक समन्वय की समस्याओं को हल करने और दक्षता में सुधार के संदर्भ में निर्देशित किया जाना चाहिए। सामान्य तौर पर दवाओं की। मूल्य श्रृंखला में लागत को कम करने के लिए सावधानीपूर्वक विश्लेषण की आवश्यकता है। दवाओं को युक्तिसंगत बनाने के लिए इस तरह के विश्लेषण के चरण निम्नलिखित हैं।

• 1. मूल्य श्रृंखला के साथ मूल्य निर्माण के चरणों का निर्धारण, रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण गतिविधियों को उजागर करना जो निम्नलिखित आवश्यकताओं को तत्वों के रूप में पूरा करते हैं:
• 1) लागतों में लागत का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है;
• 2) किया जाता है विभिन्न तरीके;
• 3) में विभेदीकरण (विभिन्न प्रकार के कच्चे माल और प्रौद्योगिकियों का उपयोग, आदि) के लिए काफी संभावनाएं हैं।
• 2. हस्तांतरण कीमतों की गणना करें और, उनके आधार पर, मूल्य श्रृंखला के प्रत्येक तत्व की लाभप्रदता।
• 3. मूल्य श्रृंखला के प्रत्येक तत्व के लिए, "उत्पादन" या "खरीदें" ("बनाने या उत्पादन" योजना के अनुसार विकल्प) के लिए एक रणनीतिक विकल्प बनाएं। (बनाये या खरीदें),आपूर्ति श्रृंखला में एक रसद स्थिति बनाई जाती है फोकस कंपनी,जो यह तय करता है कि अपना खुद का लॉजिस्टिक्स इन्फ्रास्ट्रक्चर बनाना है) - परिवहन और भंडारण, या वेयरहाउसिंग, कार्गो हैंडलिंग और परिवहन के कार्यों को आउटसोर्सिंग में स्थानांतरित करना। यह विकल्प न केवल लागतों से, बल्कि रसद सेवा की "लागत / गुणवत्ता" के संतुलन से भी निर्धारित होता है)।
• 4. मूल्य श्रृंखला के आंतरिक तत्वों को जिम्मेदारी केंद्रों में संयोजित करने के विकल्पों पर विचार करें, प्रत्येक विकल्प की प्रभावशीलता की गणना करें, उपयोग किए गए मानदंडों के अनुसार संयोजन के लिए सर्वोत्तम विकल्पों का चयन करें (यदि संयोजन लाभहीन है, तो मूल्य श्रृंखला के प्रत्येक तत्व के लिए विभाजन बनाएं )
• 5. मूल्य श्रृंखला के तत्वों के संयोजन के विकल्पों पर विचार करें जो संगठन से संबंधित हैं और नहीं हैं, उनकी प्रभावशीलता की गणना करें और, यदि यह लाभदायक है, तो अन्य कानूनी संस्थाओं के साथ विलय करें (उन्हें मूल कंपनी में शामिल करना या उन्हें स्वतंत्र छोड़ना), और बनाए गए संघों के आधार पर संबंधित डिवीजनों को व्यवस्थित करें (विलय को लाभदायक माना जाता है यदि मर्ज किए गए तत्व का कुल लाभ प्रत्येक प्रतिभागी के लाभ के योग से अधिक है)।
• 6. मूल्य श्रृंखला में शामिल किए जाने वाले तत्वों की अंतिम संरचना का निर्धारण करें।

यह दृष्टिकोण आपको एक कुशल आपूर्ति श्रृंखला संरचना का निर्माण करने, पुरानी तकनीकों और लाभहीन गतिविधियों को छोड़ने और नई शुरुआत करने, मूल्य श्रृंखला तत्वों के प्रदर्शन में सुधार और रसद व्यवसाय प्रक्रियाओं को अनुकूलित करने की अनुमति देता है।

किसी खरीद या खरीद के निर्णय को सही ठहराते समय, इस पर विचार करें:

घटकों के स्वयं के उत्पादन (उत्पादन लागत) और उनके लिए खरीद मूल्य की लागत;

• खुद की क्षमताओं का लोड हो रहा है;
• अंतिम उत्पाद की गुणवत्ता सुनिश्चित करने के लिए घटक का महत्व;
• घटक की बहुमुखी प्रतिभा, तैयार उत्पादों के विभिन्न वर्गीकरण वस्तुओं के निर्माण के लिए इसके उपयोग की संभावना;
• अंतिम उत्पादों की रिहाई के लिए उत्पादन चक्र और अपने स्वयं के उत्पादन को तैनात करने के लिए आवश्यक समय;
• संभावित आपूर्तिकर्ताओं के उत्पादों की विश्वसनीयता और गुणवत्ता, उनकी उन्नत तकनीकों की उपलब्धता और जानकारी।

इस प्रकार, प्रमुख जर्मन फर्मों के एक विशेषज्ञ सर्वेक्षण के परिणामों के अनुसार, "बनाने और खरीदने" के निर्णय में मुख्य कारकों के रूप में निम्नलिखित की पहचान की गई:

• घटकों के उत्पादन और खरीद की लागत (28%);
• गुणवत्ता और ग्राहक सेवा, संचालन, जिसे "कुंजी" (21%) कहा जाता है, के संदर्भ में सबसे महत्वपूर्ण निर्माताओं की एकाग्रता;
• आपूर्तिकर्ताओं से "जानकारी" की उपलब्धता (16%);
• आपूर्तिकर्ताओं और स्वयं के उत्पादन की प्रतिक्रिया का लचीलापन और गति (14%)।

मुख्य बिंदु स्वतंत्र विक्रेताओं या एकीकृत सिस्टम विक्रेताओं के साथ सीधे या बिचौलियों के माध्यम से काम करने का निर्णय है। पहला विकल्प उन घटकों की खरीद के लिए उपयुक्त है जो अंतिम उत्पाद की गुणवत्ता सुनिश्चित करने के लिए बहुत महत्वपूर्ण नहीं हैं (स्थिर जन वितरण की आवश्यकता के अभाव में)। यदि आवश्यक घटक तैयार उत्पाद के महत्वपूर्ण घटक हैं, बड़ी मात्रा में और काफी लयबद्ध रूप से उपभोग किए जाते हैं, तो दूसरा विकल्प समीचीन है - एक प्रणाली में आपूर्तिकर्ताओं का एकीकरण।

आपूर्तिकर्ताओं की एक एकीकृत प्रणाली का गठन विभिन्न तरीकों से किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, जर्मनी में मशीन-बिल्डिंग कॉम्प्लेक्स के विभिन्न आकारों की कंपनियां उत्पादन समर्थन में सुधार के लिए एक संघ में एकजुट हैं। वे लचीले उत्पादन प्रणालियों के लिए औद्योगिक रोबोट, उत्पादन लाइनों, नियंत्रण प्रणालियों के जटिल, उच्च तकनीक वाले उत्पादन के विशेषज्ञ हैं। इस तरह के उत्पादन के लिए महत्वपूर्ण संख्या में घटकों की आवश्यकता होती है। इसलिए, एसोसिएशन में छोटी और मध्यम आकार की कंपनियां बड़ी फर्मों द्वारा उत्पादित जटिल प्रणालियों के नए उच्च-तकनीकी घटकों का विकास और उत्पादन करती हैं। इस प्रकार, वे न केवल अपनी आपूर्ति करते हैं, बल्कि अपनी तकनीकी और विपणन नीति को भी सक्रिय रूप से प्रभावित करते हैं।

संगठन के अपेक्षाकृत नए और प्रभावी रूपों में से एक उद्यमों के समामेलन के ढांचे के भीतर खरीद केंद्रों का निर्माण है, जो सामान्य गोदामों को बनाए रखने, अधिक उत्पादक वाहनों का उपयोग करके, घटकों के बैचों को मजबूत करने और ऑर्डर प्रोसेसिंग को कम करके आपूर्ति लागत को कम करना संभव बनाता है। समय, आदि

आपूर्तिकर्ताओं का चयन करते समय, कच्चे माल और घटकों की गुणवत्ता पर विशेष ध्यान दिया जाता है, इसलिए निर्माता बाहर से प्राप्त कच्चे माल, सामग्री और घटकों के लिए गुणवत्ता मानकों को विकसित करता है। निम्नलिखित आवश्यकताओं को ध्यान में रखा जाता है।

• संभावित आपूर्तिकर्ता के पास आवश्यक गुणवत्ता के उत्पादों के उत्पादन के लिए आवश्यक उपकरण हैं;
• निर्माता के कार्यक्रम के अनुसार और आवश्यक उपकरणों की सहायता से गुणवत्ता परीक्षण करने की क्षमता;
• आने वाली सामग्री और कच्चे माल, आदि के नियंत्रण और प्रमाणीकरण के आपूर्तिकर्ता द्वारा कार्यान्वयन;
• आपूर्तिकर्ता की तकनीकी प्रक्रियाओं की गुणवत्ता की पुष्टि करने वाले दस्तावेजों की उपलब्धता (उदाहरण के लिए, मार्ग मानचित्र)। उत्पादन प्रबंधन की पारंपरिक अवधारणा और प्रबंधन के लिए रसद दृष्टिकोण की तुलना से पता चलता है कि पारंपरिक अवधारणा विक्रेता के बाजार पर लागू होती है (यानी, जब मांग आपूर्ति से अधिक हो जाती है)। इसी समय, उत्पादन की लागत को कम करने के लिए उपकरणों के अधिकतम भार और धारावाहिक उत्पादन में वृद्धि को प्राथमिकता दी जाती है। लॉजिस्टिक दृष्टिकोण खरीदार के बाजार की स्थितियों की विशेषता से मेल खाता है, जब तैयार उत्पादों को बेचने का कार्य पहले आता है। उत्पादन सुविधाओं के लचीलेपन के लिए बढ़ती आवश्यकताएं हैं जो ग्राहकों की बदलती मांग का तुरंत जवाब दे सकती हैं। अंतिम आर्थिक संकेतकों में सुधार विनिर्मित वस्तुओं के बैच के आकार में वृद्धि करके नहीं, बल्कि कार्यशील पूंजी के कारोबार में तेजी लाने से प्राप्त किया जाता है।

भौतिक प्रवाह को बढ़ावा देने में शामिल तत्वों के बीच आर्थिक समझौता करना रसद के सबसे महत्वपूर्ण कार्यों में से एक है। अक्सर, एक ही पैरामीटर को बदलते समय कुछ लॉजिस्टिक कार्यों को करने की लागत (लागत ड्राइवर)विपरीत दिशाओं में परिवर्तन, जो संघर्ष की स्थितियों को जन्म देता है। ऐसी स्थिति का एक उत्कृष्ट उदाहरण एक संघर्ष है जो परिवहन की लागत में बहुआयामी परिवर्तन और परिवहन के आकार में वृद्धि के साथ स्टॉक के निर्माण और रखरखाव के कारण उत्पन्न होता है।

इसी तरह, स्टॉक के रखरखाव और कमी से होने वाले नुकसान से संबंधित आर्थिक निर्णयों के अनुकूलन की संभावनाओं पर विचार किया जा सकता है, एक गोदाम को बनाए रखने की लागत और उत्पादों के निर्माण के लिए निश्चित लागत, भौतिक संसाधनों की खरीद की लागत और स्टॉक को बनाए रखने की लागत पर विचार किया जा सकता है।

इन सभी मामलों में अनुकूलन मानदंड कुछ नियामक स्तरों पर अन्य प्रमुख रसद कारकों (रसद ​​सेवा की गुणवत्ता, इसके चक्र की अवधि, संपत्ति की उत्पादकता, निवेश पर वापसी) के मूल्यों के साथ कुल लागत का न्यूनतम है। , यानी रसद बुनियादी ढांचे, आदि में निवेश की गई पूंजी पर)। यद्यपि आर्थिक समझौते के माध्यम से संघर्ष का समाधान बहुत सामान्य और अच्छी तरह से स्थापित है, कुछ स्थितियों में समझौता किए बिना दोनों परस्पर विरोधी लक्ष्यों को प्राप्त करने के तरीके हैं, लेकिन समस्या को समाप्त करके।

आइए उपरोक्त समस्या को खोजने के उदाहरण का उपयोग करके "समस्या को ठीक करें" दृष्टिकोण पर विचार करें सबसे अच्छा उपायस्टॉक के निर्माण और रखरखाव से जुड़ी परिवहन लागत और लागत* के बीच। विश्लेषण एक सटीक, संरचित परिभाषा और तार्किक आरेख का उपयोग करके समस्या के विवरण के साथ शुरू होता है, जिसे अंजीर में संक्षेपित किया गया है। 3.8.

चावल। 3.8.

एक समस्या को ऐसी चीज के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जो वांछित लक्ष्य की उपलब्धि में हस्तक्षेप या सीमित करती है। ऊपर चर्चा किए गए संघर्ष के मामले में, लक्ष्य परिवहन पार्टी के ऐसे आकार को खोजना है जो कुल लागत को कम कर सके। "परिवहन / स्टॉक" की लागत पर ट्रेड-ऑफ का वर्णन करने के लिए तार्किक आरेख अंजीर में प्रस्तुत किया गया है। 3.9. एक लक्ष्य की पहचान करते समय, यह सुनिश्चित करना बहुत महत्वपूर्ण है कि यह स्थानीय लक्ष्य संगठन के वैश्विक लक्ष्यों और उद्देश्यों और समग्र रूप से रसद प्रणाली के अनुरूप है।

चावल। 3.9.

सिस्टम पदानुक्रम के विभिन्न स्तरों के लक्ष्यों के बीच समन्वय की कमी के कारण अक्सर समस्या उत्पन्न होती है। इसलिए, उदाहरण के लिए, यदि कोई कंपनी समय कारक के लिए उच्च "संवेदनशीलता" के साथ अत्यधिक लाभदायक, महंगे उत्पाद की बिक्री में लगी हुई है (डिलीवरी के समय के लिए उच्च आवश्यकताओं वाले सामान या सामान, आदि), सबसे उचित समाधान खरीदार को सबसे तेज़ संभव डिलीवरी होगी। साथ ही, संपूर्ण रसद सेवा की गुणवत्ता के स्तर की तुलना में परिवहन लागत अपेक्षाकृत कम महत्वपूर्ण है। इस मामले में, लक्ष्य लाभ में वृद्धि करना होगा, जो कि शर्त बी (छवि 3.9) के कारण प्राप्त होता है, जिसका अर्थ है कि इन्वेंट्री लागत में कमी (विशेष रूप से, ग्राहकों से बीमा स्टॉक) और सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार। परिवहन पार्टी के आकार में वृद्धि करके हासिल की गई परिवहन लागत में कमी, इस मामले में लक्ष्यों की वास्तविक उपलब्धि के लिए कोई शर्त नहीं है।

स्थानीय लक्ष्य निर्धारित करते समय न केवल अधिक के लक्ष्य पर भरोसा करना चाहिए उच्च स्तर, लेकिन संभावित विकल्पों के व्यापक क्षेत्र का विश्लेषण करने के लिए भी। उदाहरण के लिए, इन्वेंट्री और परिवहन लागत को कम करने का लक्ष्य (चित्र 3.9) संभवतः लाभ बढ़ाना होना चाहिए। जाहिर है, लागत में कमी का उद्देश्य अधिक लाभ प्राप्त करना है। हालांकि, ऐसा लक्ष्य हमें संभावित समाधानों की एक विस्तृत श्रृंखला को आकर्षित करने की अनुमति देता है। परंपरागत रूप से, एक समझौता करने के लिए, यह माना जाता है कि कुल लागत में कमी केवल दो संभावित विकल्पों पर आधारित है: इन्वेंट्री लागत को कम करना और परिवहन लागत को कम करना। साथ ही, मुनाफे में वृद्धि का लक्ष्य विश्लेषकों को समग्र लागत को कम करने के लिए अन्य विकल्पों पर विचार करने की अनुमति देता है और इसके अलावा, ये विकल्प काफी अधिक मुनाफे की अनुमति दे सकते हैं और कीमतें भी बढ़ा सकते हैं। इसलिए, लक्ष्य प्राप्त करने के लिए शर्तों (तरीकों) की पहचान करना आवश्यक है। इन्वेंट्री/परिवहन लागत उदाहरण में, जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, लक्ष्य को प्राप्त करने के पारंपरिक तरीके इन्वेंट्री और परिवहन लागत को कम करना है। लेकिन समस्या उत्पन्न होने के लिए, कुछ निश्चित आधार हैं जो एक दूसरे के साथ संघर्ष में हैं। इसलिए, विचाराधीन उदाहरण में, परिवहन लागत को कम करने के लिए पूर्वापेक्षा बड़े शिपमेंट हैं, जबकि छोटे शिपमेंट से स्टॉक से जुड़ी लागत में कमी आती है।

समस्या की संरचना करने के बाद, आरेखों में दर्शाए गए तार्किक संबंधों में अंतर्निहित मान्यताओं और मान्यताओं का विश्लेषण करना आवश्यक है। कार्य एक धारणा को खोजना है जो समस्या को समाप्त करके संघर्ष को समाप्त करने की अनुमति देगा। उदाहरण के लिए, अंजीर में। 3.9 छोटे और बड़े परिवहन शिपमेंट के सह-अस्तित्व की असंभवता की धारणा के परिणामस्वरूप संघर्ष उत्पन्न होता है। वास्तव में, जब रिंग या ज़ोन-रिंग सिद्धांत पर ग्राहकों को उत्पादों की केंद्रीकृत डिलीवरी के लिए कार्गो को समेकित किया जाता है, तो छोटी खेपों का एक सेट एक बड़ा शिपमेंट बनाता है, इसलिए, वे सह-अस्तित्व में होते हैं। कई मामलों में, कार्गो समेकन परिवहन और इन्वेंट्री लागत दोनों को कम कर सकता है।

G-B तार्किक संबंध में अंतर्निहित धारणा का एक और उदाहरण यह है कि छोटे शिपमेंट हमेशा बड़े शिपमेंट की तुलना में उच्च शिपिंग लागत में परिणत होते हैं। हालांकि, यह धारणा किसी भी तरह से हमेशा पूरी नहीं होती है जब कार्गो को मजबूत किया जाता है या रास्ते में वाहन लोड करते समय (वापस रास्ते सहित)। मान्यताओं के कुछ उदाहरण निम्नलिखित हैं जो कुछ परिस्थितियों में सत्य नहीं हो सकते हैं:

• 1. ए-बी: इन्वेंट्री की लागत कम करने से मुनाफा बढ़ेगा।
• 2. ए-बी: कम परिवहन लागत हमेशा मुनाफे में वृद्धि करती है।
• 3. एल-बी: बड़े परिवहन लॉट हमेशा इन्वेंट्री लागत आदि में वृद्धि करते हैं।

सुविचारित दृष्टिकोण का उपयोग करने का एक उदाहरण लॉन्च के किफायती (इष्टतम) बैच आकार का निर्धारण करने के लिए मॉडल है (आर्थिक बैच आकार, ईबीएस) जैसा कि आप जानते हैं, किफायती बैच का आकार प्रसंस्करण के लिए भागों के एक बैच को लॉन्च करने की लागत के बीच संतुलन (समझौता) के आधार पर निर्धारित किया जाता है (विशेष रूप से, लॉन्च शेड्यूल में बैच सहित उपकरण, कागजी कार्रवाई की स्थापना और कलाकारों को आदेश जारी करना) , बैच आंदोलन, आदि के लिए लेखांकन) और स्टॉक बनाए रखने की लागत (चित्र। 3.10)। बड़े स्टार्ट-अप प्रोडक्शन लॉट प्रति स्टार्ट-अप यूनिट को शुरू करने की लागत को कम करते हैं, लेकिन इसके परिणामस्वरूप उच्च यूनिट इन्वेंट्री लागत होती है। कई वर्षों के लिए, विशेषज्ञों ने मॉडल का अध्ययन और संशोधन किया है और इष्टतम लॉन्च बैच आकार की गणना के लिए सीधे सूत्र को संशोधित किया है, हालांकि, एक समझौता समाधान की आवश्यकता को स्वीकार करते हुए। ईबीएस मॉडल के लिए तर्क आरेख अंजीर में दिखाया गया है। 3.11.

चावल। 3.10. पारंपरिक मॉडल ईबीएसऔर इष्टतम लॉन्च बैच आकार की गणना के लिए सूत्र

जैसे कि चित्र से देखा जा सकता है। 3.10, समग्र लक्ष्य इकाई लागत को कम करना है। यह दो तरीकों में से एक में हासिल किया जा सकता है। पहला विकल्प उत्पादों के बड़े बैचों का उत्पादन करना है, जो आपको बड़ी संख्या में उत्पादों के बीच लॉन्च करने की निश्चित लागतों को वितरित करने की अनुमति देता है। दूसरे तरीके में छोटे बैचों में उत्पादों का उत्पादन शामिल है, जिससे स्टॉक बनाए रखने की लागत कम हो जाती है। दूसरे शब्दों में, लक्ष्य प्राप्त करने के लिए दो परस्पर विरोधी रास्ते हैं।

चावल। 3.11. समस्या का तार्किक प्रतिनिधित्व ईबीएस

अंजीर पर। 3.11 लिंक (डी) लार्ज स्टार्ट लॉट - (बी) बहुत सारे पुर्जों को प्रसंस्करण में शुरू करने की प्रति यूनिट लागत को कम करने का तात्पर्य है कि औसत स्टार्ट-अप लागत को कम करने का एकमात्र तरीका बड़े बैचों में उत्पादन करना है। हालांकि, टोयोटा और अन्य जापानी निर्माता, उपकरण संशोधनों और कर्मचारियों के प्रशिक्षण के माध्यम से, बदलते प्रक्रिया मोल्ड से जुड़े डाउनटाइम को छह घंटे से पंद्रह मिनट से कम करने में सक्षम हैं, इस प्रकार समस्या को समाप्त कर दिया है। ईबीएसऔर छोटे बैचों में उत्पादों का निर्माण करना संभव बनाता है, जिनकी अक्सर समय-समय पर आवश्यकता होती है। इस उदाहरण में, समस्या में व्यापार-बंद परिणामों पर ध्यान केंद्रित करना क्योंकि समस्या को केवल एक कोण से देखा जाता है, और इस मामले में देखने का क्षेत्र उन विकल्पों तक सीमित है जो व्यापार-बंद के संशोधन हैं।

साथ ही, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि माना गया दृष्टिकोण लगातार विश्लेषक को छिपी धारणाओं को खोजने और गंभीर रूप से विचार करने के लिए मजबूर करता है, न कि एक समझौता समाधान तक सीमित।

अंजीर में G-B संबंध अंतर्निहित एक अन्य आधार। 3.11 यह विचार है कि उपकरण परिवर्तन से लेनदेन लागत में वृद्धि होती है। यदि परिवर्तन उन श्रमिकों द्वारा किया जाता है जिन्हें समय मिलता है वेतनउपकरण परिवर्तन के तथ्यों की परवाह किए बिना और यदि परिवर्तन से उत्पन्न होने वाला डाउनटाइम निर्मित और बेचे गए उत्पादों की मात्रा को प्रभावित नहीं करता है, तो परिवर्तन की लागत

बस मौजूद नहीं है। दूसरे शब्दों में, यदि प्रसंस्करण के लिए भागों के बैचों को लॉन्च करने के तथ्य संगठन द्वारा खर्च की गई लागत और संगठन द्वारा अपने उत्पादों की रिहाई और बिक्री से प्राप्त आय को प्रभावित नहीं करते हैं, तो निरंतर आय और लागत के कारण, लागत बैच लॉन्च करने का शून्य है। लेकिन अगर उपकरण बदलने से सिस्टम के उत्पादन और बिक्री के कुल उत्पादन में कमी आती है, तो स्टार्ट-अप की लागत खोए हुए मुनाफे के एक महत्वपूर्ण हिस्से के बराबर हो सकती है। उदाहरण के लिए, यदि उपकरण स्थापित करने में एक घंटे का समय लगता है, और शुरुआती बैचों से जुड़े डाउनटाइम के कारण, फर्म कम उत्पादन करती है और तैयार माल की 10 इकाइयां प्रत्येक $ 100 मूल्य की नहीं बेचती है, तो स्टार्ट-अप लागत $ 1,000 होगी, घटा दस इकाइयों के उत्पादों के उत्पादन के लिए कच्चे माल की लागत। पारंपरिक समस्या के पहले मामले में ईबीएसमौजूद नहीं है, जबकि दूसरी स्थिति में, स्टार्टअप की लागत परंपरागत रूप से मानी जाने वाली तुलना में बहुत अधिक है।

स्थानीय अनुकूलन - एक रसद समारोह या रसद के कार्यात्मक क्षेत्र के भीतर - आपूर्ति श्रृंखला में कुल लागत को कम नहीं कर सकता है। इसलिए, कंपनी या आपूर्ति श्रृंखला प्रतिपक्षों के स्थानीय उप-प्रणालियों (डिवीजनों) के लक्ष्यों का संघर्ष आज प्रक्रिया-दर-प्रक्रिया प्रबंधन या कंपनी के कर्मियों की "एंड-टू-एंड" प्रेरणा को अंतिम रूप देने के लिए स्विच करके समतल करने का प्रयास कर रहा है। नतीजा। इस तरह के समाधान का एक उदाहरण कई कंपनियों द्वारा संतुलित स्कोरकार्ड का उपयोग है। (बीएससी-बीएससी), साथ ही व्यवसाय के अंतिम परिणाम के लिए रसद सेवा कर्मियों के लिए सामग्री प्रोत्साहन की एक प्रणाली का निर्माण, जिसका मूल्यांकन प्रत्येक कर्मचारी के विभाजन के शीर्ष-स्तरीय संकेतकों की वृद्धि के लिए किया जाता है। (ROI, ROCEया संचित नकदी प्रवाह)। यह विचारधारा एकीकृत सूचना प्रणाली द्वारा समर्थित है जो आपको गणना और नियंत्रण करने की अनुमति देती है केपीआई(लॉजिस्टिक्स सहित) परिचालन से लेकर कंपनी के रणनीतिक स्तर या आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन तक।

अध्याय 3 . के लिए नियंत्रण प्रश्न

• 1. कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करने में रसद लागत का क्या महत्व है?
• 2. रसद लागतों को किन आधारों पर वर्गीकृत किया जा सकता है?
• 3. प्रत्येक प्रकार की रसद लागतों में क्या अंतर है?
• 4. गणना मदों द्वारा उनके विभाजन के आधार पर परिवहन सेवाओं की लागत कैसे निर्धारित की जाती है?
• 5. वितरण लागत में क्या शामिल है और वे रसद से कैसे संबंधित हैं?
• 6. वेयरहाउस सिस्टम चुनते समय और इन्वेंट्री मैनेजमेंट सिस्टम में किन लागतों को ध्यान में रखा जाता है?
• 7. परिवहन कार्य के लिए रसद लागतों की गणना किस क्रम में की जाती है?
• 8. माल का मूल्य निर्धारण करते समय रसद लागतों को कैसे ध्यान में रखा जाता है और उन्हें कम करने के क्या तरीके हैं?
• 9. दवाओं में लेन-देन की लागत से क्या अभिप्राय है?
• 10. उन्हें किस आधार पर वर्गीकृत किया गया है और उन्हें कैसे कम किया जा सकता है?
• 11. दवाओं में लेन-देन की लागत में कमी से किस प्रकार के प्रभाव उत्पन्न होते हैं?
• 12. "मूल्य श्रृंखला" क्या है और इसके आर्थिक संकेतक कैसे बनते हैं?
• 13. दवाओं में मूल्य श्रृंखला के तत्वों का विश्लेषण किस क्रम में होता है?
• 14. वेयरहाउसिंग फ़ंक्शन के संबंध में मूल्य श्रृंखला के तत्वों का सूचनात्मक, रणनीतिक और गुणात्मक विश्लेषण क्या है?
• 15. दवाओं के निर्माण और सुधार में स्टॉक में पूंजी की जुड़ाव को कैसे ध्यान में रखा जाता है?
• 16. मूल्य श्रृंखला को युक्तिसंगत बनाने और रसद लागत को कम करने के तरीके क्या हैं, इन कार्यों को किस क्रम में किया जाता है?
• 17. दवाओं में और किस प्रकार की लागतों के बीच संघर्ष उत्पन्न होता है?
• 18. एलएस में किस प्रकार की लागत अनुकूलन समस्याएं हो सकती हैं और उन्हें कैसे हल किया जाता है?
• 19. परस्पर विरोधी लागत मुद्दों को हल करने के लिए किन योजनाओं का उपयोग किया जाता है?

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चयन मानदंड निर्णय निर्माता के लक्ष्य से अनुसरण करता है। परंपरागत रूप से, लॉजिस्टिक्स का लक्ष्य ग्राहकों को वांछित (मात्रा और गुणवत्ता के संदर्भ में) उत्पाद को किसी निश्चित स्थान और समय पर न्यूनतम लागत पर डिलीवरी का संगठन है। उसी समय, रसद स्वयं भौतिक आंदोलन और संसाधनों और सामानों के भंडारण के संचालन के प्रबंधन के लिए एक कार्यात्मक क्षेत्र के रूप में कार्य करता है, जिसे "रसद संचालन" कहा जाता है। नतीजतन, रसद अनुकूलन इन परिचालनों के प्रदर्शन के लिए न्यूनतम लागत (रसद ​​लागत) की कसौटी द्वारा निर्देशित होता है। इस मानदंड के कई नुकसान हैं।

एक जटिल आर्थिक वस्तु के प्रबंधन में इसके आंदोलन के सभी चरणों में इसके माध्यम से गुजरने वाले प्रवाह (संसाधनों को लाभ में बदलना) का अनुकूलन शामिल है। इसलिए, प्रभावी प्रबंधन का सबसे महत्वपूर्ण सिद्धांत वैश्विक (नियंत्रित प्रक्रिया के पूर्ण कवरेज के अर्थ में) अनुकूलन का सिद्धांत है। हालांकि, रसद के विषय को केवल "लॉजिस्टिक्स" संचालन तक सीमित करना और न्यूनतम "लॉजिस्टिक्स" लागत के मानदंड के आवेदन से विश्व स्तर पर इष्टतम निर्णय लेना असंभव हो जाता है।

आर्थिक वस्तुओं के व्यवहार के परिणामी संकेतक हमेशा आर्थिक पैरामीटर होते हैं। साथ ही, पारंपरिक रसद के ढांचे के भीतर विकसित अनुकूलन समाधानों का अभ्यास मुख्य रूप से तकनीकी चर के साथ सौदा करता है, जबकि आर्थिक चर, यदि उन्हें ध्यान में रखा जाता है, तो केवल अप्रत्यक्ष रूप से - प्रतिबंध के रूप में होते हैं।

तकनीकी मानदंड का उद्देश्य संसाधन उपयोग की तीव्रता को अधिकतम करना और व्यावसायिक प्रक्रिया में एक अड़चन खोजने के लिए एक जटिल प्रवाह को अनुकूलित करने की प्रक्रिया को कम करना है। लेकिन इष्टतम तकनीकी समाधान शायद ही कभी इष्टतम आर्थिक मानदंडों के अनुरूप होते हैं।

"लॉजिस्टिक्स" अनुकूलन के तकनीकी जोर का एक संभावित कारण यह अनिश्चितता है कि किस प्रकार की लागत - सकल या औसत - को कम किया जाना है। अगर हम सकल लागत के बारे में बात कर रहे हैं, तो, सबसे पहले, हमें यह समझना चाहिए कि वे आम तौर पर कम से कम नहीं होते हैं, क्योंकि वे हमेशा उत्पादन में वृद्धि के रूप में बढ़ते हैं। चयन मानदंड के रूप में सकल लागत का न्यूनतमकरण केवल वैकल्पिक विकल्पों की तुलनात्मक दक्षता के संदर्भ में लागू होता है जो अन्य सभी स्थितियों में समान होते हैं (और, सबसे पहले, आउटपुट के संदर्भ में)। लेकिन रसद की पूरी रचनात्मक क्षमता इस पहचान की अस्वीकृति से जुड़ी हुई है। दूसरे, वितरण के समय और स्थान के मापदंडों के विश्लेषण में शामिल करने से न केवल स्वीकार्य विकल्प के स्थान का विस्तार होता है, बल्कि एक विशिष्ट प्रकार के प्रवाह को लागू करने के लिए आयोजित रसद श्रृंखला के अनुकूलन का सवाल भी उठता है, अर्थात। अपने सभी लिंक के स्थानीय समाधान का समन्वय। साथ ही, न्यूनतम सकल लागत के मानदंड द्वारा तुलनात्मक दक्षता का आकलन इस समस्या को हल करने का इरादा नहीं है।

इस मुद्दे में, उत्पादन की प्रति यूनिट औसत लागत का विश्लेषण अधिक पर्याप्त है, क्योंकि इसका उद्देश्य इसके संचलन के सभी चरणों में प्रवाह मापदंडों (गति, वितरण समय, आदि) पर उनकी निर्भरता का अध्ययन करना है। लेकिन फिर यह स्पष्ट है कि "अड़चन" के मानदंड के अनुसार समाधान और कुल औसत लागत का न्यूनतम केवल श्रृंखला से जुड़े प्रत्येक रसद लिंक में औसत लागत के घटते कार्यों के मामले में समान होगा। लेकिन इस मामले की नियमितता को मान्यता देने के लिए कोई ठोस आधार नहीं हैं।

इसके विपरीत, उत्पादन का इष्टतम (न्यूनतम औसत लागत की कसौटी के अनुसार) स्तर, एक नियम के रूप में, अधिकतम संभव उत्पादन से कम है। तदनुसार, वैश्विक मूल्य (न्यूनतम कुल औसत लागत की कसौटी के अनुसार) इष्टतम उत्पादन व्यक्तिगत संचालन के लिए स्थानीय स्तर पर इष्टतम स्तर से अधिक हो सकता है। इस प्रकार, अड़चन सिद्धांत को सामान्य प्रवाह अनुकूलन तकनीक के रूप में मान्यता नहीं दी जा सकती है।

इस बात पर जोर दिया जाना चाहिए कि पिछली सभी टिप्पणियों (जो सिद्धांत रूप में संभव है) को समाप्त करने से हमें लॉजिस्टिक्स समाधानों का अनुकूलन करते समय न्यूनतम औसत लागत की कसौटी पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति नहीं मिलती है, क्योंकि इसका दायरा बेहद सीमित है।

सबसे आवश्यक विशेषता आर्थिक गतिविधिआर्थिक इकाई के कल्याण को अधिकतम करने पर ध्यान केंद्रित है। उत्पादन के परिशिष्ट में, यह लक्ष्य लाभ के संकेतक में निर्दिष्ट है। उसी समय, मांग फलन का कोई भी चरित्र मूल्य कारक से अमूर्त करना संभव नहीं बनाता है। पूर्ण प्रतिस्पर्धा की स्थितियों में भी, जब उद्यम केवल अपनी लागत और उत्पादन का प्रबंधन करने में सक्षम होता है, तो लाभ अधिकतमकरण तब प्राप्त होता है जब उत्पादन न्यूनतम औसत लागत के साथ उत्पादन से अधिक हो जाता है। दूसरे शब्दों में, किसी भी प्रकार की बाजार संरचना के तहत न्यूनतम औसत लागत की कसौटी को अधिकतम लाभ के विशेष मामले के रूप में भी नहीं माना जा सकता है।

में से एक प्रभावी साधनकुल लागत पर नियंत्रण परिणाम प्राप्त करने पर सभी संसाधनों का पूरा ध्यान है। इसके अलावा, यह कुल लागतों का पूर्ण स्तर नहीं है जो महत्वपूर्ण है, बल्कि प्रयासों और प्राप्त परिणामों के बीच संबंध है। भले ही प्रयासों और संसाधनों को व्यवस्थित रूप से अवसरों को खोजने और परिणाम प्राप्त करने के लिए लगाया जाता है, लागत विश्लेषण और नियंत्रण आवश्यक है।

रसद लागत की योजना बनाने की प्रक्रिया में, उद्यम ध्यान में रखते हैं:

रसद लागत और उनकी बचत के लिए पहचाने गए भंडार की व्यक्तिगत वस्तुओं के विश्लेषण के परिणाम;

आगामी (नियोजित) अवधि (आवश्यक भंडार, आय, लाभ, आदि) के लिए उद्यम की रसद सेवा के विशेषज्ञों द्वारा विकसित संकेतक;

धन, संसाधन, माल ढुलाई, उपयोगिताओं, आदि के लिए वर्तमान शुल्क खर्च करने के लिए मानक;

योजना अवधि में अलग-अलग मदों के लिए रसद लागत में परिवर्तन को प्रभावित करने वाले कारक;

समग्र रूप से उद्योग के लिए अन्य उद्यमों के लिए रिपोर्टिंग अवधि के लिए रसद लागत के संकेतक;

नियोजन अवधि में रसद लागतों की गणना और उनकी बचत की मुख्य दिशाएँ।

रसद लागत को नियंत्रित करने के लिए, रसद विशेषज्ञों को विश्लेषण करने की आवश्यकता है, अर्थात्:

लागत केंद्रों की पहचान करें - व्यवसाय के कार्यात्मक क्षेत्र जहां महत्वपूर्ण लागत जमा होती है और जहां उनकी प्रभावी कमी वास्तविक परिणाम ला सकती है;

प्रत्येक लागत केंद्र के भीतर महत्वपूर्ण लागत बिंदु खोजें;

उद्यम के व्यवसाय को समग्र रूप से एक लागत धारा के रूप में मानें;

एक कानूनी इकाई या कर लेखांकन की वस्तु के रूप में उद्यम के भीतर उत्पन्न होने वाली लागतों की मात्रा के बजाय उपभोक्ता द्वारा भुगतान की जाने वाली राशि के रूप में लागत पर विचार करने के लिए;

रसद लागतों को उनकी मुख्य विशेषताओं के अनुसार वर्गीकृत करें और इस प्रकार कुल लागत का निदान करें।

एक उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता न केवल उद्यम के संचालन से जुड़ी लागतों के स्तर पर निर्भर करती है, बल्कि आपूर्तिकर्ताओं और वितरण चैनलों की लागत के स्तर पर भी निर्भर करती है।

एक लाभ प्राप्त करने के लिए, उद्यम की कुल लागत प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम होनी चाहिए। इसे हासिल करने के दो तरीके हैं:

1) प्रतिस्पर्धियों की तुलना में संसाधनों का अधिक कुशलता से उपयोग करना और लागतों को प्रभावित करने वाले कारकों का प्रबंधन करना;

2) उद्यम की लागत संरचना का पुनर्निर्माण इस तरह से करें कि लागत पैदा करने वाले कुछ तत्वों को बाहर किया जा सके।

रसद लागत के स्तर को कम करने के तरीके:

उन गतिविधियों (प्रक्रियाओं, कार्यों, संचालन) की खोज और कमी जो आपूर्ति श्रृंखला का विश्लेषण और संशोधन करके अतिरिक्त मूल्य नहीं बनाते हैं।

कम बिक्री और खुदरा मूल्य, व्यापार भत्ते स्थापित करने के लिए आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों के साथ बातचीत करना।

कम लागत के स्तर (ग्राहक व्यवसाय विकास कार्यक्रम, पुनर्विक्रेताओं के लिए सेमिनार) प्राप्त करने के लिए आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों की सहायता करना।

समग्र लागत नियंत्रण सुनिश्चित करने के लिए आगे और पीछे एकीकरण।

संसाधनों के सस्ते विकल्प की तलाश।

एलसी में आपूर्तिकर्ताओं और उपभोक्ताओं के साथ उद्यम की गतिविधियों के समन्वय में सुधार, उदाहरण के लिए, उत्पादों की समय पर डिलीवरी के क्षेत्र में, जो इन्वेंट्री प्रबंधन, भंडारण, भंडारण और वितरण की लागत को कम करता है।

दूसरे लिंक में लागत कम करके एलसी के एक लिंक में लागत में वृद्धि के लिए मुआवजा।

कर्मचारियों की उत्पादकता बढ़ाने के लिए प्रगतिशील कार्य विधियों का उपयोग।

उद्यम संसाधनों का बेहतर उपयोग और समग्र लागत के स्तर को प्रभावित करने वाले कारकों का अधिक प्रभावी प्रबंधन।

व्यापार में निवेश करते समय एलसी के सबसे महंगे लिंक को अपडेट करना।

किसी विशेष आर्थिक इकाई की गतिविधि के क्षेत्र के अनुसार रसद प्रणालियों को दो समूहों में बांटा गया है:

माइक्रोलॉजिस्टिक्स सिस्टम;

मैक्रोलॉजिस्टिक सिस्टम।

माइक्रोलॉजिस्टिक्स सिस्टम, एक नियम के रूप में, व्यक्तिगत उद्यमों से संबंधित हैं, उदाहरण के लिए, एक उद्यम के लिए - उत्पादों का एक निर्माता, और उत्पादन और / या संसाधनों की खरीद और तैयार उत्पादों के विपणन की प्रक्रियाओं में रसद प्रवाह का प्रबंधन करने के लिए डिज़ाइन किया गया है।

चित्र 3 - सूक्ष्म और स्थूल रसद प्रणाली

अंजीर पर। 3 पांच माइक्रोलॉजिस्टिक्स सिस्टम - ए, बी, सी, डी और ई दिखाता है, जो एक साथ मैक्रोलॉजिस्टिक्स सिस्टम एबीसीडीई बनाते हैं। उसी समय, एक निश्चित नियमितता को प्रतिष्ठित किया जा सकता है। इसलिए, उदाहरण के लिए, संसाधन आपूर्तिकर्ता ए और निर्माता बी सहित रसद प्रणाली एबी, हो सकती है:

मैक्रोलॉजिस्टिक, क्योंकि यह दो कानूनी और / या आर्थिक रूप से स्वतंत्र व्यावसायिक संस्थाओं को जोड़ती है;

दो माइक्रोलॉजिस्टिक्स सिस्टम से मिलकर, यदि उद्यम ए और बी उद्यमों का कानूनी रूप से पंजीकृत संघ हैं।

इसके आधार पर, यह तर्क दिया जा सकता है कि एबीसीडीई लॉजिस्टिक्स सिस्टम को भी माइक्रोलॉजिस्टिक्स माना जाएगा यदि इसमें शामिल उद्यम एक कानूनी और / या आर्थिक रूप से अलग समूह - एक एकीकृत लॉजिस्टिक्स सिस्टम का प्रतिनिधित्व करते हैं। एक एकीकृत रसद प्रणाली में रसद प्रबंधन एक विनिर्माण उद्यम और उसके रसद भागीदारों (मध्यस्थों) के काम को व्यवस्थित करने के लिए एक ऐसा प्रबंधन दृष्टिकोण है, जो रसद प्रवाह के प्रबंधन को अनुकूलित करने की प्रक्रियाओं में अस्थायी और स्थानिक कारकों का सबसे पूर्ण विचार प्रदान करता है। बाजार में इस उद्यम के रणनीतिक और सामरिक लक्ष्यों को प्राप्त करें। समग्र रसद लागत को कम करने और उत्पादन और वाणिज्यिक चक्र के सभी चरणों में रसद कार्यों और संचालन की गुणवत्ता के प्रबंधन की अवधारणाएं एकीकृत रसद प्रणालियों के गठन के लिए निर्णायक हैं। एकीकृत रसद प्रणाली के लिंक का प्रबंधन इन लिंक की गतिविधियों पर सख्त नियंत्रण के साथ अधिकतम स्वतंत्रता के सिद्धांत पर आधारित होना चाहिए, जिसके संबंध में आर्थिक प्रबंधन विधियों की भूमिका काफी बढ़ जाती है।

एकीकृत रसद प्रणाली के प्रबंधन के कई प्रमुख पहलुओं पर विचार करें:

1) इस प्रणाली की कड़ियों की आर्थिक गतिविधि की दक्षता का निर्धारण;

2) एक एकीकृत रसद प्रणाली के हिस्से के रूप में लिंक के कामकाज की प्रभावशीलता का निर्धारण;

3) एकीकृत रसद प्रणाली में एक अड़चन की पहचान।

लॉजिस्टिक्स सिस्टम की अड़चन के तहत, हम इसके लिंक या कई लिंक्स को और समझेंगे, जिनकी गतिविधि से संपूर्ण लॉजिस्टिक्स सिस्टम की दक्षता कम हो जाती है।

एकीकृत रसद प्रणाली की अड़चन दो कारणों से उत्पन्न होती है:

1) इस प्रणाली में एक विशिष्ट लिंक को अन्य लिंक के साथ अतुलनीय रूप से उच्च या अतुलनीय रूप से कम आय प्राप्त हुई और इस प्रकार पूरी प्रणाली की दक्षता कम हो गई;

2) विचाराधीन प्रणाली में एक विशिष्ट लिंक ने प्रबंधन को गलत डेटा प्रदान किया, जिसके परिणामस्वरूप रसद प्रणाली की गतिविधियों की योजना बनाते समय डेटा की "असंगतता" थी।

• वाहन की वहन क्षमता और आयतन की दक्षता बढ़ाना। तरीके: उत्पाद श्रेणियों द्वारा वितरण के लिए कार्गो स्थानों का निर्माण, पैलेट की ऊंचाई और वजन में वृद्धि। विभिन्न प्रकार के पैलेट (यूरो पैलेट, अमेरिकी शैली के पैलेट, फिनिश पैलेट, लंबे माल के लिए पैलेट, विशिष्ट प्रकार के सामानों के परिवहन के लिए विशेष पैलेट - उदाहरण के लिए, पेंट और वार्निश) का संयुक्त उपयोग। पैकेज के अंदर माल की पैकेजिंग के लिए मानकों का विकास। कार्गो की प्रकृति के आधार पर वाहन लोड करने के लिए मानक योजनाओं का निर्माण और उपयोग। नतीजतन, डिलीवरी की सापेक्ष लागत और 1 किलो की डिलीवरी की कीमत में कमी आई है। उत्पाद। उत्पादन की लागत को कम करना।
• स्थिर मांग वाले सामानों को बैचों में ऑर्डर करना (कंटेनर, ट्रक लॉट, कार्गो स्पेस। युग्मित वाहनों द्वारा माल की डिलीवरी। उदाहरण के लिए, "स्केल" प्रभाव के कारण, 2 * 40 फुट कंटेनर में ग्रुपेज कार्गो का ऑर्डर करते समय, अधिक माल लोडेड हैं)। नुकसान इन्वेंट्री टर्नओवर की अवधि में वृद्धि है।
• इलेक्ट्रॉनिक निविदाएं और नीलामी आयोजित करना। प्रभाव बाजार पर औसत परिवहन मूल्य बनाने की संभावना है।
• छोटे लॉट में माल की आपूर्ति कम करना।
• माल के परिवहन के लिए निश्चित कीमतों की स्थापना, वजन की परवाह किए बिना, एक नियम के रूप में, प्रतिपक्ष को गारंटीकृत मासिक, त्रैमासिक, वार्षिक परिवहन मात्रा के प्रावधान के साथ न्यूनतम मूल्य का विकल्प।
• वाहनों में माल की पैकेजिंग और भंडारण की आवश्यकताओं पर परिवहन कंपनियों के साथ अतिरिक्त समझौतों का विकास (बाद में वाहन के रूप में संदर्भित), लोडिंग और अनलोडिंग के लिए वाहन रखने का समय, परिणामस्वरूप, परिवहन के दौरान दोषों का उन्मूलन माल, समयबद्धता और सेवाओं की गुणवत्ता।
• टीएस के लिए आवेदन दाखिल करने के लिए इलेक्ट्रॉनिक रूपों का विकास और कार्यान्वयन।
• "सुदूर पूर्व की स्थितियों में माल की शीतकालीन डिलीवरी" का कार्यान्वयन। नतीजतन, विशेष तापमान की स्थिति वाले वाहनों में माल परिवहन की लागत कम हो जाती है।
• डिलीवरी की लागत को बदले बिना माल की डिलीवरी का समय कम करना। उदाहरण के लिए, माल की डिलीवरी सुदूर पूर्वरेलवे की कम से कम भीड़भाड़ की अवधि के दौरान (वर्ष की 1.4 तिमाही)। वसंत पिघलना के दौरान कंपनी की शाखाओं के बीच आपूर्ति की सीमा।
• अनलोडिंग के लिए वाहनों की समय पर स्वीकृति, परिणामस्वरूप, एक साधारण वाहन के लिए दंड का अभाव।
• बड़ी वहन क्षमता वाले वाहनों का उपयोग, परिणामस्वरूप, 1 किलो पहुंचाने की लागत में कमी। उत्पाद।
• ग्राहकों की कीमत पर ग्राहकों को तत्काल डिलीवरी का कार्यान्वयन।
• आज, परिवहन सेवाओं के बाजार में, कार ऑर्डर करते समय, निश्चित दैनिक या प्रति घंटा दरों का उपयोग किया जाता है, जो अंततः आपके अपने वाहन का उपयोग करने की तुलना में अधिक महंगा हो जाता है। समाधान: वितरित ग्राहकों या आउटलेट की संख्या के लिए शॉपिंग मॉल के भुगतान पर स्विच करना।
• किराए के वाहनों के प्रभावी उपयोग के संकेतकों के लिए नियंत्रण का परिचय।
• पैकेजिंग सामग्री का एकीकरण और मानकीकरण। कंटेनर की वापसी।
• लोडिंग और अनलोडिंग कार्यों का स्वचालन, माल की लोडिंग और अनलोडिंग के समय को कम करना।

कुल रसद लागत का विश्लेषण करते समय, इन्वेंट्री प्रबंधन और परिवहन पर विशेष ध्यान देने की प्रथा है। प्रति वर्ष स्टॉक बनाए रखने की कुल लागत आमतौर पर उनके मूल्य का लगभग 25% है। बेशक, उन्हें कम से कम करने की जरूरत है।

लागत न्यूनीकरण को इन्वेंट्री न्यूनीकरण से अलग किया जाना चाहिए। इन्वेंट्री की कुल लागत को चार अलग-अलग घटकों में बांटा गया है:

1. इकाई लागत , या उस इकाई को प्राप्त करने की फर्म को लागत।

2. आदेश लागत , या एक पुन: व्यवस्थित इकाई रखने की लागत। ऑर्डर तैयार करने, प्लेसमेंट, स्वीकृति, उतराई, निरीक्षण, परीक्षण, उपकरणों के उपयोग की लागत शामिल हो सकती है। व्यवहार में, क्रय विभाग की कुल वार्षिक लागत को उसके द्वारा भेजे गए आदेशों की संख्या से विभाजित करके सर्वोत्तम लागत अनुमान प्राप्त किया जाता है।

3. भंडारण लागत , या एक इकाई को एक निश्चित अवधि के लिए स्टॉक में रखने की लागत, वार्षिक लागत का 19-35% है।

4. कमी लागत . किसी उत्पाद की आवश्यकता होने पर प्रकट होते हैं लेकिन स्टॉक से आपूर्ति नहीं की जा सकती। कमी का प्रभाव खोए हुए मुनाफे की तुलना में व्यापक है, क्योंकि इसमें छवि की हानि, प्रतिष्ठा की हानि और भविष्य में कम बिक्री से संभावित नुकसान शामिल हैं। इस प्रकार की लागतों में कमी को कम करने के उद्देश्य से किए गए कार्यों के लिए भुगतान भी शामिल हो सकते हैं: अग्रेषण, तत्काल आदेश भेजना, विशेष प्रकार के उत्पादों की डिलीवरी के लिए भुगतान करना, अधिक महंगे आपूर्तिकर्ताओं की सेवाओं का उपयोग करना। अधिकांश फर्मों का मानना ​​​​है कि कमी हमेशा महंगी होती है और इसलिए उनसे बचने की कोशिश करें। दूसरे शब्दों में, वे कमी से जुड़ी अपेक्षाकृत उच्च लागत से बचने के लिए स्टॉक रखने के लिए अपेक्षाकृत कम भुगतान करने को तैयार हैं।

इन्वेंटरी होल्डिंग लागत

इन्वेंट्री होल्डिंग लागत, रसद लागत के अन्य तत्वों के विपरीत, जैसे कि परिवहन या भंडारण लागत, आमतौर पर कंपनी के आय विवरण में शामिल होती है, उतनी स्पष्ट नहीं होती है। उसी समय, रिजर्व स्वयं बैलेंस शीट के संपत्ति अनुभाग में प्रस्तुत किए जाते हैं। भंडार बनाए रखने की लागत का मुख्य तत्व उनमें निवेश की गई पूंजी है। उदाहरण के लिए, $105,000 मूल्य के भंडार होने का मतलब है कि इस पैसे को अन्य क़ीमती सामानों में निवेश नहीं किया जा सकता है। दूसरे शब्दों में, निर्दिष्ट राशि को या तो कार्यशील पूंजी के वित्तपोषण के लिए उधार लिया जाना चाहिए, या प्रतिधारित आय से घटाया जाना चाहिए। पहले मामले में कंपनी को कर्ज पर ब्याज देना होगा। दूसरे में, वह उन्हें अन्य निवेश परियोजनाओं में प्रतिधारित आय के हिस्से के रूप में निवेश करने में सक्षम नहीं होगी।

किसी कंपनी की इन्वेंट्री होल्डिंग लागत के सापेक्ष मूल्य का निर्धारण करने में मनमाना निर्णय अपरिहार्य हैं। कुछ फर्मों ने इस आंकड़े को 12% पर निर्धारित किया, यह कहकर अपने निर्णय को सही ठहराया कि पूंजी की संबद्ध लागत उनकी आंतरिक लागत है। दूसरों ने दर को 40% पर निर्धारित किया, जबकि यह तर्क दिया कि भंडार में निवेश की गई पूंजी की लागत अन्य परियोजनाओं में निवेश की गई पूंजी के समान होनी चाहिए। इनमें से प्रत्येक निर्णय के परिणाम भिन्न हो सकते हैं।

अपेक्षाकृत कम इन्वेंट्री होल्डिंग लागत इन्वेंट्री के महत्व को कम करती है और परिवहन लागत को अपेक्षाकृत अधिक महत्वपूर्ण बनाती है। नतीजतन, कुल रसद लागत पर आधारित रणनीति का उद्देश्य माल को बाजारों के करीब रखने वाले वितरण केंद्रों की संख्या में वृद्धि करके परिवहन लागत को कम करना होगा। अतिरिक्त गोदामों की उपस्थिति से इन्वेंट्री की आवश्यकता बढ़ जाती है, क्योंकि प्रत्येक गोदाम को सुरक्षा स्टॉक की आवश्यकता होती है। इस प्रकार, इन्वेंट्री लागत का एक कम हिस्सा एक रणनीति में बदल जाता है जिसमें परिवहन के महंगे साधन इन्वेंट्री को स्टोर करने के अपेक्षाकृत सस्ते साधनों का रास्ता देते हैं। और इसके विपरीत: स्टॉक को बनाए रखने की लागत का एक अपेक्षाकृत उच्च हिस्सा विपरीत दिशा में एक रसद रणनीति को तैनात करता है, यानी, कुछ गोदामों में स्टॉक के केंद्रीकरण और परिवहन में वृद्धि के साथ कार्गो परिवहन की दूरी में इसी वृद्धि की ओर जाता है। लागत।

रसद लागत का अनुकूलन

एक व्यापारिक कंपनी की रसद लागत के स्तर को अनुकूलित करने के लिए, रसद लागतों के आवंटन का विस्तृत विश्लेषण करना आवश्यक है। निम्नलिखित कारणों से यह विश्लेषण आवश्यक है:

अक्सर, विभिन्न विभागों के बजट में रसद कार्यों को करने की लागत को अलग से ध्यान में रखा जाता है, जिससे कंपनी के प्रबंधन की नजर में रसद लागत की वास्तविक मात्रा में कमी आती है;

ऐसी स्थिति में जहां एक कंपनी कई बाजार खंडों में काम करती है, रसद लागत अक्सर सबसे बड़े खंडों को आवंटित की जाती है, जो विभिन्न बाजार क्षेत्रों की लाभप्रदता की वास्तविक तस्वीर को विकृत करती है।

कंपनी की सभी लागतें गतिविधि के कई (दस से अधिक नहीं) मुख्य क्षेत्रों में फैली होनी चाहिए, जिनमें से कुछ को पारंपरिक रूप से लाभ केंद्र माना जाता है, और बाकी को लागत केंद्र के रूप में माना जाता है। इन क्षेत्रों की पहचान करने के बाद, निम्नलिखित कार्यों को हल करना आवश्यक लगता है:

क्षेत्र के बाहर क्षेत्रीय बिक्री और बिक्री के कारण रसद लागत का अनुपात निर्धारित करें। यह प्रक्रिया प्रत्येक भौगोलिक बाजारों की लाभप्रदता निर्धारित करने के लिए आवश्यक है जो कंपनी सेवा करती है।

प्रत्येक बिक्री चैनल (डीलर, सक्रिय और खुदरा बिक्री) के कारण रसद लागत का हिस्सा निर्धारित करें। इस ऑपरेशन को करने के बाद, प्रत्येक चैनल के माध्यम से उत्पादों की बिक्री की लाभप्रदता की तुलना करना और सबसे अधिक और कम से कम प्राथमिकता वाले वितरण चैनलों का चयन करना संभव होगा।

प्रत्येक उत्पाद समूह के कारण रसद लागतों का अनुपात निर्धारित करें। यह आपको प्रत्येक उत्पाद समूह की वास्तविक लाभप्रदता का पता लगाने और वर्गीकरण के सबसे अधिक लाभदायक खंडों को निर्धारित करने की अनुमति देगा।

रसद लागत और कंपनी की आय का विश्लेषण

फर्म का समग्र रणनीतिक लक्ष्य अपनी समस्याओं को हल करने के एकमात्र तरीके के रूप में खुद को पूरी तरह से स्टॉकपिलिंग पर निर्भर किए बिना उच्च बुनियादी स्तर की सेवा प्राप्त करना है। सेवा का तात्पर्य तीन मुख्य विशेषताओं से है:

उपलब्धता;

कार्यक्षमता;

विश्वसनीयता।

एक रसद प्रणाली को डिजाइन करते समय, मूल स्तर की सेवा के बीच संतुलन बनाना महत्वपूर्ण है जो कंपनी उपभोक्ताओं को पेश करने का इरादा रखती है और स्थापित लक्ष्य मानकों को पूरा करने के लिए आवश्यक परिचालन लागत।

रसद के काम का आकलन करने के लिए, संकेतकों के निम्नलिखित समूहों का उपयोग करने का प्रस्ताव है:

1. पहला समूह: गोदाम की तीव्रता को दर्शाने वाले संकेतक:

1.1. काम की श्रम तीव्रता को दर्शाने वाले संकेतक:

वेयरहाउस टर्नओवर कुल = प्राप्त और भेजी गई सभी वस्तुओं की संख्या / समय की विश्लेषण अवधि (दिन, महीना, वर्ष)।

आगमन पर गोदाम का कारोबार = आने वाले पदों की संख्या / विश्लेषण की गई समय अवधि (दिन, महीना, वर्ष)।

प्रस्थान द्वारा वेयरहाउस टर्नओवर = शिप किए गए / विश्लेषण किए गए समय अवधि (दिन, महीने, वर्ष) की वस्तुओं की संख्या।

विशिष्ट गोदाम कारोबार = कुल गोदाम कारोबार / गोदाम क्षेत्र।

वेयरहाउस लोड असमानता गुणांक = सबसे व्यस्त महीने का टर्नओवर / औसत मासिक वेयरहाउस टर्नओवर।

भंडारण संकेतक = स्टॉक में वस्तुओं की संख्या x भंडारण के दिनों की संख्या।

संसाधित आवेदनों की संख्या (शिपमेंट और स्वीकृति के लिए) प्रति यूनिट समय।

1.2. गोदाम के माध्यम से माल के पारित होने की तीव्रता को दर्शाने वाले संकेतक।

1.3. गोदाम में माल का कारोबार अनुपात \u003d गोदाम का कुल कारोबार / गोदाम में संग्रहीत वस्तुओं की संख्या।

2. दूसरा समूह: गोदाम स्थान के उपयोग की दक्षता को दर्शाने वाले संकेतक:

2.1. गोदाम की क्षमता \u003d एक घन मीटर में माल की संख्या। मी, जो एक साथ एक गोदाम को समायोजित कर सकता है।

2.2. प्रयोग करने योग्य गोदाम क्षेत्र = गोदाम क्षमता / माल की ढेर ऊंचाई।

2.3. गोदाम क्षमता उपयोग अनुपात = प्रति घन मीटर माल की मात्रा। विश्लेषण अवधि / भंडारण क्षमता में मी।

2.4. गोदाम यातायात घनत्व = वस्तु वस्तुओं की संख्या / उपयोगी गोदाम क्षेत्र।

3. तीसरा समूह: माल की सुरक्षा के स्तर को दर्शाने वाले संकेतक और वित्तीय संकेतकगोदाम का काम:

3.1. गोदाम कर्मियों की गलती के कारण गैर-संरक्षण और माल को नुकसान के मामलों की संख्या।

3.2. गोदाम की लागत = माल के भंडारण के आयोजन के लिए लागत की राशि।

3.3. माल के भंडारण की लागत = गोदाम की लागत / भंडारण की दर।

3.4. गोदाम श्रमिकों की श्रम उत्पादकता = विश्लेषण अवधि में गोदाम कारोबार / गोदाम श्रमिकों की संख्या।

3.5. प्रति गोदाम कर्मचारी उत्पादन = समय की प्रति इकाई उसके द्वारा संसाधित माल की लागत।

3.6. मूल्य के अनुसार इन्वेंटरी टर्नओवर अनुपात = विश्लेषण की गई अवधि में शिप किए गए माल की लागत / उसी अवधि में इन्वेंट्री की औसत लागत।

3.7. इलिक्विड रेश्यो = मूल्य के हिसाब से अनलिक्विड माल का स्टॉक / सामान्य स्टॉकलागत x 100%।

4. चौथा समूह: गोदाम सेवा की गुणवत्ता और ग्राहकों की संतुष्टि:

4.1. शिपमेंट के अनुरोधों को निश्चित समय तक पूरा करना सुनिश्चित करना।

4.2. शिपमेंट के लिए अनुरोधों की संतुष्टि की पूर्णता = अनुरोधों की पूर्ण संख्या / अनुरोधों की कुल संख्या।

4.3. शिपमेंट के लिए अनुरोधों के निष्पादन में त्रुटियाँ।

4.4. उपभोक्ता शिकायतें।

4.5. सेवा के साथ संतुष्टि की डिग्री का ग्राहकों का मूल्यांकन

रसद लागत पर नियंत्रण

पूर्व-निर्धारित लक्ष्यों और लचीले बजट के माध्यम से लागतों को नियंत्रित करना वर्तमान में उपलब्ध सबसे उन्नत प्रकार की नियंत्रण प्रणाली है। एक मानक को एक मानक के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जिसके विरुद्ध संकेतकों को मापा जाता है; यानी, मानक लागत वे लागतें हैं जो एक कंपनी को वहन करती है यदि वह कुशलता से संचालित होती है।

विभिन्न प्रकार की रसद गतिविधियों की लागत को कार्यात्मक डिवीजनों, उत्पाद समूहों के प्रमुखों को सूचित किया जा सकता है, और मानक लागतों के साथ तुलना की जा सकती है और साप्ताहिक या मासिक गतिविधि रिपोर्ट में शामिल किया जा सकता है।

अधिकांश लॉजिस्टिक्स बजट प्रकृति में स्थिर होते हैं, अर्थात वे उत्पादन के बजट स्तर के आधार पर एक योजना के रूप में कार्य करते हैं। यदि वास्तविक गतिविधियों को बजट स्तर पर किया जाता है, तो प्रबंधक वास्तविक लागत की तुलना कर सकते हैं और प्रभावी ढंग से नियंत्रण कर सकते हैं। हालांकि, हकीकत में ऐसा कम ही होता है। मौसमी या अन्य कारक लगभग हमेशा अनिवार्य रूप से प्रदर्शन के विभिन्न स्तरों की ओर ले जाते हैं, जिसकी प्रभावशीलता केवल तभी निर्धारित की जा सकती है जब लेखा प्रणाली वास्तविक लागतों की तुलना उन्हें क्या होनी चाहिए।

उदाहरण के लिए, एक कंपनी के वेयरहाउस डिवीजन को प्रति सप्ताह 10,000 वस्तुओं के अपेक्षित या बजटीय गतिविधि स्तर के साथ सेट किया जा सकता है, हालांकि वास्तविक स्तर केवल 7,500 हो सकता है। श्रमिक, पैकेजिंग, डाक, और ऑर्डर प्रोसेसिंग बजट से कम थे। इसके विपरीत, एक लचीला बजट इंगित करता है कि लागत 7500 इकाइयों के स्तर पर होनी चाहिए और वास्तविक लागत को मौद्रिक संदर्भ में दिखाया जाना चाहिए। एक लचीली बजट नीति के सफल कार्यान्वयन की कुंजी लागत गतिकी के प्रकारों का विश्लेषण करना है। हालांकि, ज्यादातर कंपनियों में, रसद कार्यों के संबंध में ऐसा विश्लेषण शायद ही कभी किया जाता है।

हालांकि, स्थिर और परिवर्तनीय लागत घटकों को निर्धारित करने के लिए स्कैटर प्लॉट्स और रिग्रेशन विश्लेषण जैसे उपकरणों का उपयोग करते समय, ऐतिहासिक लागत डेटा का उपयोग गतिविधि की प्रति यूनिट परिवर्तनीय घटक और कुल निश्चित लागत निर्धारित करने के लिए किया जाता है।