Benchmarkingilla on tärkeä rooli henkilöstön palkitsemisen hallinnassa. Venäläisille HR-asiantuntijoille tämä on uusi markkinoinnista lainattu analyyttinen työkalu.

Itse benchmarkingin käsitettä ei ole vielä vakiinnutettu, eikä se sisälly Big Economic Dictionary -sanakirjaan. Tarkastellaanpa tämän termin tulkintaa muissa julkaisuissa.

Eli benchmarking on:

• - vertailevien (arviointi) testien suorittaminen; ohjelman suoritustila, jonka avulla voit seurata tietyllä koodialueella käytettyjen CPU-jaksojen määrää;
• - valvontapisteiden perustaminen, merkinnät;
• - tehokkuuden vertailu (arvopaperin, salkun tai sijoitusstrategian tehokkuuden arviointi verrattuna muihin markkinoilla oleviin vaihtoehtoihin);
• - kokemuksen omaksuminen (prosessi, jossa etsitään uusia ja kehittyneempiä työmenetelmiä, jotka perustuvat omien menetelmien vertaamiseen muiden käyttämiin parhaisiin);
• - standardien mukainen analyysi (esimerkiksi verrattuna maailman standardikoneiden ominaisuuksiin); benchmark-testaus (esimerkiksi tietokoneella, käsittelemällä viitetietosarjoja); vertailupisteiden (kontrolli) merkitseminen tasokriteerien perusteella, mukaan lukien tekniset, testaus tai testaus (vertailu), merkintä, sertifiointi;
• - tasomerkki; viitehinta (rajahinta); ohjaustehtävä. Vertailuarvo -- lähtökohta (esimerkiksi analyysi); alkutiedot (perustiedot); vaadittu vähimmäismäärä (esimerkiksi Yhdysvaltain työtilastotoimiston vahvistama perheen budjetti).

Kuten näemme, benchmarking liittyy vertailevien ominaisuuksien määrittämiseen: teknisiin, taloudellisiin tai sosiaalisiin. Voidaan sanoa, että benchmarking liittyy ensinnäkin analyyttisten menettelyjen analysointiin tai toteuttamiseen ja toiseksi "parhaiden" (referenssi)näytteiden etsimiseen. Ja tällä tavalla benchmarking eroaa muista valvonta- ja analyyttisista toimenpiteistä: vaatimustenmukaisuuden varmistamiseen tähtäävästä auditoinnista, merkkejä ja ominaisuuksia tunnistavasta diagnostiikasta. Samalla benchmarking liittyy arviointiin ja vertailuun.

Suppeassa mielessä benchmarking on luokiteltava vertailevan analyysin menetelmäksi, mutta menestyvien ulkomaisten yritysten käytännössä sitä tarkastellaan laajasti - jatkuvaan kilpailuetujen etsimiseen perustuvana liikkeenjohdon käsitteenä.

Venäläinen yritysmaailma on käyttänyt benchmarkingia käsitteenä ja työkaluna suhteellisen viime aikoina, joten tekijöillä ei ole yhtenäistä lähestymistapaa sen tavoitteiden ja sisällön määrittelyyn (taulukko 1).

Vertailuanalyysin käytäntö osoittaa mahdollisuuden käyttää monia sen lajikkeita, joten jotkut kirjoittajat luettelevat tyypit ja/tai ilmoittavat niiden yleiset ominaisuudet; toiset rakentavat ryhmiä pitäen tietyntyyppisiä esikuva-analyysejä perusperiaatteena; toiset tekevät ryhmittelyjä yksittäisten luokitteluominaisuuksien perusteella. Mielestämme erilaisten näkemysten ja lähestymistapojen yleistykseen rakennettu morfologinen matriisi voi toimia kätevänä työkaluna tämän käsitteen karakterisoinnissa (taulukko 2).

Huomaa, että tätä ominaisuusluetteloa ei voida pitää "suljetuksi". Innovatiivisena johtamistyökaluna benchmarking kehittyy ja uusia lajikkeita ilmaantuu. HR benchmarking (HR - from human resources (englanniksi) - henkilöstöresurssit) olisi katsottava tällaiseksi lajikkeeksi.

Tämän artikkelin puitteissa HR benchmarking on vertaileva analyysi henkilöstötyön tehokkuudesta, joka perustuu objektiivisiin HR-indikaattoreihin ja -mittareihin, kuten työvoimakustannukset ja henkilöstön osaamisen kehitys, HR-palvelujen ja sen osastojen lukumäärä, henkilöstön vaihtuvuus, mentoroinnin tehokkuus ja henkilöstöreservi, avoimien työpaikkojen täyttämisen ajoitus ja kustannukset jne.

Ulkomaiset yritykset käyttävät tätä työkalua aktiivisesti henkilöstöjohtamisessa erottaen sen itsenäiseksi toiminta-alueeksi, jolla on omat erityispiirteensä, periaatteensa, menetelmänsä ja suuntansa. Yksi niistä on nimeltään remuneration benchmarking (Yhdysvalloissa se on Total Compensation Benchmarking, Euroopan maissa Reward Benchmarking).

Yhteenvetona ulkomaisista lähestymistavoista ja venäläisen konsultoinnin käytännöstä annamme kuvauksen organisaation henkilöstön palkitsemisen benchmarkingista.

Henkilöstön palkitsemisen sisäinen benchmarking liittyy yksittäisten työntekijöiden tai organisaation osastojen suorituksen arviointiin ja vertailuun osaamispotentiaalin selvittämiseksi ja sisäisten reservien etsimiseksi.

Henkilöstön palkitsemisen kilpailukykyinen benchmarking liittyy sen kilpailukyvyn tason määrittämiseen ulkoisilla työmarkkinoilla suhteessa vastaaviin toimintoihin perustettaessa periaatteita palkitsemispolitiikan kehittämisen puitteissa.

pöytä 1

Benchmarking-konsepti	Tavoiteominaisuus
Systemaattinen toiminta, jonka tavoitteena on löytää, arvioida ja oppia parhaista esimerkeistä. Taidetta selvittää, mitä muut tekevät paremmin; työmenetelmiensä tutkiminen, parantaminen ja soveltaminen; tapa arvioida strategioita ja tavoitteita verrattuna huipputason organisaatioihin	Takaa organisaatiolle pitkän aikavälin aseman markkinoilla, mikä lisää sen yleistä kilpailukykyä
Kilpailutyökalu ja hallintamenetelmä; perinne siirtää parhaiden yritysten kokemuksia omiin johtamisjärjestelmiinsä; monien menestyvien organisaatioiden parannus- ja kilpailukyvyn lisäämissuunnitelmien arvioinnin ja perustelun perustana	Antaa organisaatioille mahdollisuuden kehittyä olemalla vuorovaikutuksessa muiden markkinatoimijoiden kanssa, tunnistamalla työkaluja huippuosaamiseen ja tuomalla niitä määrätietoisesti omiin toimintoihinsa kasvupotentiaalin hyödyntämiseksi paremmin	G.V. Kleimenova, Z.G. Käheä
Tapa hyödyntää muiden ihmisten kokemusta, parhaiden yritysten edistyksellisiä saavutuksia, oman yrityksen divisioonaa ja yksittäisiä asiantuntijoita	Muodostaa organisaation kilpailupotentiaalia, lisätä toiminnan tehokkuutta, tehostaa tuotantoa, parantaa liiketoimintaprosesseja	S.V. Generalova
Parhaiden menetelmien löytäminen	Organisaation suorituskyvyn parantaminen	R.C. Leiri. Lainata Tekijä:
Systemaattinen ja jatkuva mittausprosessi: yrityksesi prosessien arviointi johtavien yritysten vastaaviin verrattuna	Hyödyllisen tiedon hankkiminen oman toiminnan kehittämiseen	G.H. Watson. Lainata Tekijä:
Vertaile indikaattoreitasi kilpailijoiden ja johtajien indikaattoreihin; opiskelu ja onnistuneen kokemuksen soveltaminen organisaatiossasi	Vertailun vuoksi markkinointitutkimuksessa, avoimuuden ja liiketoiminnan tehokkuuden lisäämisessä	N.V. Vladymtsev, I. A. Elshina
Menetelmät parhaiden liiketoimintakäytäntöjen tutkimiseen, vertailuun ja toteuttamiseen suhteellisen nopeasti ja alhaisin kustannuksin	Ymmärtää, miten johtavat organisaatiot toimivat, parantaa omaa suorituskykyäsi ja saavuttaa samat tai jopa parempia tuloksia	R. A. Isaev
Kumppaneiden ja kilpailijoiden parhaan kokemuksen etsiminen, opiskelu, mukauttaminen, toteuttaminen ja parantaminen toimialalla, eri toimialoilla, kansallisella ja kansainvälisellä tasolla	Kilpailuetujen hankkiminen, organisaation kehittämisstrategian muodostaminen	SISÄÄN. Ivanov, D. Yu. Fukova

Henkilöstön palkitsemisen toiminnallisella benchmarkingilla pyritään tunnistamaan palkitsemisen kiinteiden ja muuttuvien osien tekijät ja yhteiset osatekijät sekä määrittämään niiden suhde, jolloin organisaatio pystyy rationalisoimaan henkilöstökuluja ja samalla lisäämään heidän tyytyväisyyttään.

Henkilöstön palkitsemisen yleinen benchmarking tarkoittaa missä tahansa organisaatiossa olevien parhaiden käytäntöjen tutkimista henkilöstön osaamisen huomioon ottamisessa, eri tehtävissä olevien erojen selvittämisessä, niiden vaikutuksessa peruspalkkauksen tasoon, palkitsemisen koostumukseen ja rakenteeseen liittyen henkilökohtaisiin ja organisaation avaimet ja toiminnan taloudelliset tulokset.

Työnantajien ammattiliitot voivat tehdä yhteisen henkilöstön palkitsemisen benchmarkingin vertailemalla palkitsemisjärjestelmiä yksittäisten parametrien mukaan. Esimerkkinä kuvassa on tiivistetty HR benchmarkingin tutkimusala, joka sisältää yli 100 indikaattoria yhdistettynä useisiin pääryhmiin. Rice Water House Coopers tekee säännöllisesti tällaisia ​​tutkimuksia.

taulukko 2

Vertailuanalyysin morfologinen analyysi

Merkki purkautumisesta	Vertailuanalyysin tyypit
Suhteellisesti järjestöt	Sisustus
Mitä tulee ulkoiseen ympäristöön	Avata	Suljettu
Käytettyjen instrumenttien mukaan	Strateginen	T aktiivinen	Toiminnassa
Suhteellisesti vastapuolet	Kilpailukykyinen	Yhteinen	Yhteensopiva	Assosiatiivinen
Kattavuuden mukaan	Toimiva	Käsitellä asiaa		Maailmanlaajuinen
Tasojen mukaan	Pystysuora	Vaakasuora
Indikaattorien (metriikka) vertailu	Perustuu subjektiivisiin indikaattoreihin	Perustuu objektiivisiin indikaattoreihin
Määrällisesti perustuva	Perustuu laatuindikaattoreihin
Aiheen mukaan kilpailukykyinen etuja	Tuotteiden parametrit (työt, palvelut)	Tuotteiden laatu (työt, palvelut)	palvelua asiakkaita	Kuva, bisnes maine järjestöt

Eri kirjoittajien ehdottamat lähestymistavat benchmarking-menettelyn organisointiin eroavat toisistaan ​​yksityiskohtaisuuden ja tulosten roolin suhteen organisaation johtamisessa (taulukko 3). Venäläiset kirjoittajat käyttävät 5-8 vaihetta, joissakin tapauksissa he suorittavat menettelyn "toteutuksen" kanssa ilman tulosta. Tästä johtuen kaikki eivät "mahdu" Demingin sykliin PDCA (Ran -- Do -- Check -- Act: Plan -- Do -- Check -- Adjust), jossa benchmarkingia ei pidetä kertaluonteisena tai jaksollisena tapahtumana. , vaan syklisenä toistuvana päätöksentekoprosessina organisaation kilpailukyvyn varmistamiseksi muun muassa henkilöstön laadun kautta.

Vertailuanalyysin ideologi, Global Benchmarking Networkin presidentti Robert Kemp selventää tätä menettelyä tarkemmin korostaen 5-8, vaan 10-12 vaihetta. Monet japanilaiset ja eurooppalaiset yritykset pitävät hänen Rank Xeroxille (USA) kehittämänsä benchmarking-mallia standardina, jota vastaan ​​muiden yritysten tulisi "vertailla vertailuarvojaan". Tämä versio sisältää 10 vaihetta:

• - määrittää, mikä prosessien esikuva-analyysi olisi suoritettava;
• - valitse vertailtavia yrityksiä;
• - määrittää tiedonkeruumenetelmä ja kerätä se;
• - määrittää nykyiset työn laadun tasot;
• - antaa ennusteen työn laadun tulevasta tasosta;
• - laatia raportti benchmarkingin tuloksista ja saada hyväksyntä;
• - asettaa tehtäviä toiminnallisille alueille;
• - kehittää toimintasuunnitelmia;
• - toteuttaa erityisiä toimia ja seurata tuloksia;
• - arvioida standardit uudelleen.

Henkilöstön palkitsemisen benchmarking-järjestelmä sisältää yleistetyssä muodossa menetelmät, työkalut, tietolähteet, tekijät ja tulokset.

Kun tarkastellaan palkitsemisrakenteen käytännön puolta, työnantajan on tiedettävä, mitä muut työnantajat maksavat. Tällaisten tietojen lähteitä on useita:

• - viralliset tilastot (esimerkiksi Rosstat julkaisee vuosittain tilastoraportteja palkkojen muutosten dynamiikasta, joka on koottu eri omistusmuotojen organisaatioiden toimittamien virallisten tietojen perusteella);
• - ammattilehdissä julkaistut raportit (Venäjällä nämä ovat "Personnel Management", "Handbook of Personnel Management", "Elite Personnel" jne.);
• - yksityisten organisaatioiden julkaisemat raportit (palvelualan tulotiedot, yleiskatsaus alueellisista palkinnoista jne.);
• - joidenkin työnantajien laatimat tiedotusraportit (esimerkiksi palkkoja koskevien tietojen vaihto samankaltaisten organisaatioiden kanssa);
• - ulkoiset raportit (ammattijärjestöjen tai liikkeenjohdon konsulttien tilaamat);
• - henkilöstö- ja konsulttitoimistojen analyyttiset raportit (esimerkiksi erityinen analyysi avoimien työpaikkojen mukaan);
• - mainonta tiedotusvälineissä.

Taulukko 3

Lähestymistavat benchmarking-menettelyn toteuttamiseen eri kirjoittajien tulkitsemana

R.A. Isaev	G.L.. Bagiev, E.L. Bogdanov	S.V. Generalova	SISÄÄN. Ivanov, D. Yu. Fukova	X. Ann, G.L. Bagiev, V.M. Tarasevitš	N.V. Vladymtsev, I.A. Elshina
Kohteen valinta vertailua ja parantamista varten	Määritelmä paremmuus	Selvittää aihe	Suunnittelu: määritelmä aihe esikuva-analyysi; jakaminen yrityksiä varten vertailut; määritelmä hakutekniikat tiedot; tiedonkeruu	Kehittämisindikaattoreiden analyysi ja benchmarking-objektin valinta	Organisaation arviointi ja kehittämiskohteiden tunnistaminen
Indikaattorien (parametrien) määrittäminen vertailua varten	Ylivoima-analyysikumppanien tunnistaminen	Benchmarking-tutkimuksen suunnittelu ja järjestäminen	Määritelmä aihe viite vertailuja
onnistunut yritykset vertailut)	Parhaiden valitseminen	Vertailuobjektin valitseminen	Vertailukumppaneiden valitseminen	Etsi standardi ja valitse vertailulomake
Tiedon kerääminen ja analysointi	tiedot	Tiedon kerääminen ja analysointi	Kerää tietoa paremmuudesta	tiedot
tiedot	Indikaattorien "aukojen" analysointi ja niiden tason muutosten ennustaminen	Saatujen tietojen analysointi; kehittämistä parantavan toimenpidehankkeen valmistelu	Tietojen analysointi, rajoitusten tunnistaminen hankkeen toteuttamiselle ja toteutussuunnitelman laatiminen
Prosessin seuranta ja analyysin toistaminen	Toimintasuunnitelman kehittäminen	Arvioidaan ehdotetun toiminnan vaikutusta muiden markkinaosapuolten asemaan
Prosessinhallinta	Liittäminen: tutustuminen tulokset; vastaanottaminen hyväksyminen; lavastus toimiva	Kehitetyssä kehitysstrategiassa saatujen kokemusten toteuttaminen	Toteutus otettu vastaan järjestön toimintaan
Onnistuneiden ratkaisujen ja kokemuksen toteuttaminen	Toteutus: Toimintasuunnitelman kehittäminen; suunnitelman täytäntöönpano ja prosessin seuranta; saavutettujen indikaattoreiden tarkistaminen.	Seurataan asetettujen tavoitteiden saavuttamista
Parannus: saavutus johtoasemat; toteutus otettu vastaan käytännöt prosesseihin	Toistuva itsearviointi ja parannusten analysointi

benchmarking palkitseminen henkilöstön kirjanpito

Useimmat lähteet voivat olla hyödyllisiä, mutta työnantajan on varmistettava, että tiedot ovat vertailukelpoisia. Monet lähteet, jotka sisältävät liian yleistä tietoa, voivat tarjota tietoa työmarkkinoista, kun niitä verrataan samankaltaisiin tehtäviin ja palkkakäytäntöihin. Palkkakyselyn voi tilata verkosta pientä maksua vastaan ​​tai se on saatavilla.

D. Shim ja D. Siegel klassisessa oppikirjassaan korostavat, että vertaileva analyysi on tehokas työkalu organisaation arvioinnissa, mutta siinä on tiettyjä ehtoja ja rajoituksia. Erityisesti he uskovat, että "mikään yksittäinen suhde tai suhteiden ryhmä ei riitä arvioimaan kaikkia organisaation taloudellisen tilanteen näkökohtia". Mukauttaessamme heidän lähestymistapaansa HR-benchmarkingin alaan (ja he korostavat tarkasti organisaation taloudellisen tilanteen ja työsuhteiden välistä suhdetta) panemme merkille benchmarkingin rajoitukset palkitsemisen hallinnan alalla:

• - kirjanpitostandardit (RAS tai IFRS) ja (tai) periaatteet (rahoitus, henkilöstö) voivat rajoittaa vertailun hyödyllisyyttä;
• - yhtenäisyyden puute henkilöstökulujen johdon kirjanpitojärjestelmän perustamisessa ja palkitsemisjärjestelmien monitekijäisyys eivät salli parhaiden käytäntöjen yksiselitteistä määrittelyä;
• - yleistävät indikaattorit ja kertoimet ovat staattisia, eivät heijasta trendejä, eivät osoita komponenttien laatua, koska ne on rakennettu erilaisista laskentamenetelmistä eivätkä välttämättä kuvasta sosiaalisten ja työsuhteiden alan todellista tilaa;
• - organisaatiot voivat olla hyvin erilaisia, mikä rajoittaa niiden vertailukelpoisuutta keskenään;
• - sidosryhmien motiiveista ja eduista riippuen benchmarkingin tietopohja voi vääristyä; Subjektiivisuutta ei voida sulkea pois vertailutuloksia tulkittaessa.

Tehty tutkimus vahvistaa benchmarkingin roolin henkilöstön palkitsemisen hallinnassa organisaatioissa, kun on todellinen mahdollisuus arvioida palkitsemisen kilpailukykyä sen järjestelmää suunniteltaessa ja kehitettäessä.

"Kadrovik.ru", 2011, N 4

HR benchMARKING YRITYKSEN KEHITTÄMISEN TYÖKALUNA

Tässä artikkelissa esitellään kokemuksia HR-palvelun tehokkuuden tutkimisesta ja mittareiden vertaamisesta muiden markkinoilla olevien yritysten tuloksiin. Esimerkkinä käytetään Evolution and Philanthropy -ryhmittymän yritysten HR benchmarking -tietoja. Tämä on Venäjän federaatiossa ja Ranskassa sijaitseva yritysryhmä (16 pääasiallista oikeushenkilöä), jonka palveluksessa on noin 30 000 henkilöä. Näiden yritysten toimintatyypit ovat hyvin erilaisia: vakuutuspalvelut, vähittäiskauppa, valmistus, pankkitoiminta, koulutustoiminta, terveydenhuolto, maatalous, hyväntekeväisyys. Mutta heitä kaikkia yhdistää yhteinen yrityskulttuuri ja standardit henkilöstöjohtamisen alalla.

HR-benchmarking on prosessi, jossa tunnistetaan, ymmärretään ja mukautetaan olemassa olevia esimerkkejä HR-palvelujen tehokkaasta toiminnasta, jotta voidaan parantaa tämän osaston suorituskykyä tietyssä yrityksessä. Se sisältää myös kaksi prosessia - arvioinnin ja vertailun. Tyypillisesti suorien kilpailijoiden ja muiden vastaavien alueiden yritysten "parhaita" tuloksia ja käytäntöjä käytetään mallina tunnistamaan, miten yritys voi parantaa HR-tuloksiaan ja -käytäntöjään.

HR-benchmarkingissa verrataan organisaatiota johtaviin yrityksiin useilla HR-palvelun suoritusindikaattoreilla. Sen tuloksia käytetään entistä tarkempien päätösten tekemiseen yrityksen henkilöstöjohtamisen alalla. Tämän vertailun tekemiseksi on ensin laskettava HR-palvelun tärkeimmät suoritusindikaattorit. HR-palvelun toiminnalla on välillinen vaikutus muiden osastojen suoritukseen, joten sen tarpeellisuus ja arvo ei välttämättä ole aina ilmeistä. Jotkut johtajat ajattelevat, että HR on täysi kustannus, suurelta osin perusteeton. Tässä tapauksessa HR-palvelun toiminnan laadukas arviointi antaa meille mahdollisuuden osoittaa työn todelliset tulokset esimerkkinä erityisillä indikaattoreilla sekä tunnistaa ongelmat, joihin on puututtava.

On olemassa useita tapoja määrittää HR-palvelun tehokkuus. Vaihtoehto yksi: henkilöstöosaston toimintaa arvioidaan annettujen tehtävien suorittamisen perusteella, eli suoritetaan asiantuntijaarviointi. Tässä tapauksessa on tarpeen haastatella yrityksen osastojen päälliköitä ja selvittää, kuinka he arvioivat henkilöstöpalvelun työtä kokonaisuutena sekä yksittäisten indikaattoreiden perusteella (avoimien työpaikkojen täyttönopeus, koulutuksen laatu, toiminnan tehokkuus). motivaatiojärjestelmä jne.). Tämän menetelmän etuja ovat helppokäyttöisyys ja alhaiset kustannukset, mutta siinä on myös haittapuoli - mahdollinen subjektiivisuus luokittelussa.

Vaihtoehto kaksi: HR-palvelun toimintaa arvioidaan markkinoiden johtaviin yrityksiin verrattuna avainindikaattoreiden (KPI) perusteella. Tämä on HR-benchmarking. Avainmittareiden tavoitteet määritetään parhaiden käytäntöjen tutkimuksen perusteella - tätä tarkoitusta varten analysoidaan kilpailevien organisaatioiden kokemuksia. Tämä lähestymistapa sopii suurille yrityksille, jotka etsivät johtavia asemia markkinoilla.

HR benchmarkingin arvioinnissa käytettävät indikaattorit voidaan jakaa useisiin pääryhmiin.

1. HR-osaston budjetti:

Koulutuskulut prosentteina henkilöstökuluista;

Ulkopuolisten palveluntarjoajien palveluiden kustannukset prosentteina henkilöstökuluista.

2. Henkilöstön rekrytointi ja mukauttaminen:

Henkilöstön vaihtuvuus;

Keskimääräiset kustannukset yhden avoimen työpaikan täyttämisestä;

Aika täyttää yksi paikka.

3. Henkilökunnan motivaatio:

Palkkarahasto prosentteina liikevaihdosta;

Palkkojen kiinteän ja muuttuvan osan suhde;

Etupaketin hinta prosentteina kokonaiskorvauspaketista.

4. Henkilöstön kehittäminen:

Koulutustuntien määrä työntekijää kohti;

Yhden työntekijän koulutuskustannukset;

Niiden työntekijöiden prosenttiosuus, joilla on henkilökohtainen kehityssuunnitelma.

5. Henkilöstöreservi:

Henkilöstöreservin jäsenten täyttämien avoimien työpaikkojen prosenttiosuus;

Niiden tehtävien prosenttiosuus, joille on olemassa lahjakkuusvarasto.

6. Henkilöstön arviointi:

Niiden työntekijöiden prosenttiosuus, jotka saavat säännöllisesti suoritusarvioita;

Niiden työntekijöiden prosenttiosuus, joiden asema on muuttunut arvioinnin seurauksena.

Käytännössä HR-osaston tehokkuuden arvioinnissa käytetään useimmiten seuraavia KPI:itä:

Lisääntynyt työn tuottavuus;

Poissaolojen määrän vähentäminen;

Henkilöstö (laatu ja aika avoimien työpaikkojen täyttämiseen);

Vähentynyt liikevaihto;

Henkilöstöbudjetin toteuttaminen.

Viite. Poissaolo (latinasta absens (absentis) - poissaolo, englanniksi poissaolo) on käsite, joka on lainattu länsimaisesta johdosta. Se määritellään useimmiten menetettyjen työpäivien (tai tuntien) kokonaismääräksi tai työntekijöiden töistä poissaolojen tiheydeksi. Tässä tapauksessa poissaolon syy voi olla joko pätevä tai epäkunnioittava. Joskus poissaolo ymmärretään työntekijän kieltäytymiseksi virka- tai muista tehtävistä.

Henkilöstön vaihtuvuuden ohella poissaolot osoittavat työntekijöiden reaktiota työn organisointiin yrityksessä ja toimivat indikaattorina henkilöstön kanssa tehtävän työn onnistumisesta. On kuitenkin olemassa vaihtoehtoinen mielipide: on mahdollista, että jotkut työntekijät voivat selittää poissaolonsa tyytymättömyyteensä työhön vain siksi, että heidän on löydettävä tekosyy.

Yrityksille aiheutuu suuria taloudellisia menetyksiä poissaolojen vuoksi, ja se on myös yksi yleisimmistä työntekijöiden irtisanomissyistä.

Evolution and Philanthropy -konserniin kuuluvien yritysten henkilöstöpalveluiden strateginen tavoite on kasvattaa yrityksen arvoa tehostamalla henkilöstöjohtamista. Tämän tavoitteen mukaisesti valittiin toinen arviointivaihtoehto - KPI:n mukaan verrattuna markkinoiden parhaisiin indikaattoreihin.

Vuonna 2009 ensimmäinen HR-prosessien auditointi tehtiin ryhmittymän 16 yrityksessä. Koottiin yksityiskohtainen kyselylomake, joka kattoi kaikki HR-palveluiden toiminnan osa-alueet. Henkilöstöosaston johtajan täytön jälkeen rahastoyhtiön edustaja teki yksityiskohtaisen haastattelun ja tarkasti yksittäisiä asiakirjoja kyselyn tulosten selventämiseksi. Tutkimuksen ja toimitetun dokumentaation analyysin perusteella laadittiin suosituksia HR-palvelun toiminnan optimoimiseksi. Hallintoyhtiön edustajan ja organisaation johtajan sekä henkilöstöjohtajan tapaamisen jälkeen näiden suositusten perusteella muotoiltiin henkilöstöpalvelulle tulevan ajanjakson tehtävät.

Tässä vaiheessa tällaisen arvioinnin avulla tuli mahdolliseksi linjata henkilöstöhallinnon prosesseja ryhmittymäyrityksissä ja poistaa ilmeisimpiä epätasapainoja HR-palveluiden toiminnassa (ja siten lisätä niiden toiminnan tehokkuutta). Erityisesti seuraavat osa-alueet olivat etusijalla: riskien puuttuminen henkilöstöasiakirjojen laadinnassa, työntekijöiden sosiaalisten takeiden tietyn tason ylläpitäminen, yhtenäinen palkkauspolitiikka (mukaan lukien pakollinen muuttuva palkkausjärjestelmä ), tehokas tavoitteiden asettamisen ja suorituskyvyn arvioinnin menettelytapa, yhtenäinen henkilöstön kehittämisohjelma.

Konglomeraattiin kuuluvien yritysten vertailevan arvioinnin ansiosta pystyttiin tunnistamaan HR-palveluiden toiminnan parhaat käytännöt ja organisoimaan kokemusten vaihtoa organisaatioiden välillä.

Vuonna 2010 tehtiin toistuva HR-prosessien auditointi, jonka tuloksena arvioimme ryhmittymän edistymistä ja otimme seuraavan askeleen - vertasimme saatuja tuloksia markkinoiden parhaisiin (toimialakohtaisesti) yrityksiin. Tämän jälkeen joidenkin monialayritysten henkilöstöpalveluiden toimintaa sopeutettiin.

Samanaikaisesti auditoinnin kanssa kehitettiin ja otettiin käyttöön maailman johtaviin käytäntöihin perustuvia HR-standardeja. Konglomeraattiyritysten henkilöstöpalvelut muotoilivat tehtävät vuodelle 2011 HR-benchmarkingin jälkeen laaditut suositukset ja parhaat käytännöt huomioiden.

Seuraava askel oli yhdistää kaikki konserniin kuuluvat organisaatiot AXES Managementin Freshboard-portaaliin. Kerran kaikki portaalia käyttävät yritykset osallistuvat HR benchmarking -tutkimukseen, jonka tuloksia voi tarkastella verkossa. Kun sinulla on mahdollisuus verrata yrityksen suorituskykyä muihin alan edustajiin, voit tehdä johtopäätöksiä ja tarvittaessa tehdä muutoksia HR-osaston toimintaan.

Ennen kuin ryhdytään mittaamaan HR-palvelun tehokkuutta, on tarpeen vastata selkeästi seuraaviin kysymyksiin: kannattaako hyödyntää kokemusta muiden toimialojen yritysten henkilöstön kanssa työskentelystä? Mitä teknologioita henkilöresurssien parissa työskentelemiseen voidaan ottaa käyttöön ja mitkä ovat ainutlaatuisia tietylle yritykselle?

Voit väittää niin paljon kuin haluat, että suuri henkilöstön vaihtuvuus on huono asia, ja tästä on paljon todisteita. Mutta jos suurimman osan työntekijöistä työ ei vaadi korkeaa pätevyyttä ja yritys on luonut rekrytointi- ja koulutusprosessit, niin työntekijöiden korvaaminen vaatii vähemmän kustannuksia kuin heidän pitäminen palkankorotuksilla tai bonuksilla. Siksi suurella henkilöstön vaihtuvuudella tällaisella yrityksellä voi olla erittäin hyvät taloudelliset indikaattorit. Teimme itsellemme seuraavan johtopäätöksen: mitä tahansa indikaattoria on tarkasteltava sen käytön tarkoituksenmukaisuuden kannalta yrityksesi toiminnassa. On tärkeää unohtaa HR-palvelun strateginen päätavoite sekä henkilöstöjohtamisen tehtävien yhteys yrityksen taloudelliseen hyötyyn.

Asiantuntijan mielipide. A. Safanyuk, kehitysjohtaja, AXES Management

Viime aikoina HR benchmarking -aihe (englanninkielisestä benchmarkista - ohje, standardi) on saanut yhä enemmän huomiota. Harvinainen HR-auditointiprojekti selviää ilman benchmarking-dataa, jonka avulla voimme muodostaa asiantuntijalausunnon HR-palvelun tehokkuudesta.

AXES Management on tehnyt tutkimusta HR benchmarkingin alalla yli viiden vuoden ajan, jonka tuloksena on viimeisten vuosien aikana muodostunut valtava online-tietokanta, joka perustuu sadan johtavan venäläisen yrityksen tietoihin 12 toimialalta. Kutsuttaessa yrityksiä mukaan tutkimukseen törmäämme usein samaan ongelmaan - HR-indikaattoreiden kirjaamis- ja analysointijärjestelmän puuttumiseen organisaatiossa. Kuinka voit arvioida minkä tahansa prosessin tehokkuutta mittaamatta sitä?

Benchmarkingin ansiosta HR-osaston tehokkuus voi kasvaa moninkertaiseksi - HR-osaston kurinalaisuus vahvistuu ja sen toiminta tulee ymmärrettävämmäksi yrityksen johtajalle.

Vuonna 2009 eräässä venäläisessä tuotantoyhtiössä tilanne henkilöstön valinnassa oli uudelleenjärjestelyjen vuoksi erittäin akuutti. Uusi johtaja uskoi, että henkilöstöosasto oli erittäin hidas täyttämään avoimia työpaikkoja, koska "markkinoilla oli kriisin aikana niin paljon työttömiä asiantuntijoita". Henkilöstöosaston päällikkö joutui jatkuvasti torjumaan tällaisia ​​hyökkäyksiä, mutta hän ei löytänyt painavia ja konkreettisia perusteita puolustuksestaan. Tämän seurauksena hän kääntyi puoleemme ja sai odottamattomia tuloksia jopa itselleen.

Useimmissa suoritusindikaattoreissa yhtiön rekrytointijärjestelmä täytti ja jopa ylitti alan standardit. Erityisen huomionarvoista oli uuden tulokkaan sopeutumisprosessin laadukas organisointi ja alhaiset täyttökustannukset. Yritystä voidaan perustellusti kutsua alansa parhaaksi rekrytoijaksi. Tällaisen väittelyn jälkeen kaikki johtajan väitteet henkilöstöpalveluun katosivat itsestään.

Yritykset, jotka kohtaavat HR-benchmarkingin ensimmäistä kertaa, saavat erittäin hyödyllistä kokemusta. Ensinnäkin henkilöstöjohtajat saavat luettelon HR-indikaattoreista (niitä on yli 80) ja mittausmenetelmiä, joiden avulla he voivat seurata näitä parametreja, analysoida niitä ajan kuluessa ja luoda omia. Toiseksi on mahdollista verrata yrityksesi tietoja muihin alan toimijoihin - tällaiset tiedot ovat epäilemättä arvokkaita mille tahansa organisaatiolle.

Otetaan toinen esimerkki käytännössä. Vuoden 2009 alussa venäläinen rahastoyhtiö päätti vähentää henkilöstöä jokaisella divisioonallaan 20 %, mukaan lukien HR-osasto, jossa tuolloin oli 7 henkilöä (HR-osaston johtaja, 3 henkilöstöasiantuntijaa, 2 työvoimaa ja palkkaasiantuntijat, henkilöstövalintaasiantuntija). On huomattava, että oletettiin, että saavutettu myyntimäärä säilyy. Lisäksi johto suunnitteli kasvattavansa sitä vähintään 20 % kehittäen aktiivisesti jälleenmyyjäverkostoa alueilla.

Mutta näistä suunnitelmista huolimatta henkilöstöosaston päällikkö onnistui silti puolustamaan osastonsa kokoa. Tärkeimmät argumentit olivat:

Tuoreimmat tiedot alan henkilöstöosastojen määrästä. Muissa yrityksissä nämä luvut olivat huomattavasti korkeammat - siellä oli jopa erityisiä henkilöstön kehittämis- ja arviointiosastoja;

Huomattavasti pienemmät kustannukset (yli 10 kertaa) yrityksen henkilöstölle prosentteina liikevaihdosta;

Kuluvan vuoden henkilöstöpolitiikan pätevä suojaus, jota ilman yrityksen myyntimäärien kasvattaminen on mahdotonta (ensisijaisesti jälleenmyyjäverkoston työntekijöiden kehittäminen ja koulutus).

Kaksi kuukautta myöhemmin yhtiön johto päätti perustaa henkilöstöarviointi- ja kehitysosaston HR-palveluun lisäämällä osaston henkilöstöä kahdella henkilöllä. Tämä osasto on olemassa ja toimii aktiivisesti tähän päivään asti.

Vertailuarvojen kanssa työskentelyn korkein taso on löytää korrelaatioita indikaattoreiden välillä. Korrelaatiot voivat olla universaaleja (esimerkiksi suhde indikaattorin "vuosittaisen koulutusbudjetin koko" ja indikaattorin "henkilöstön vaihtuvuus" välillä ja ainutlaatuista, tietylle yritykselle ominaista. Näin ollen konsulttiyritys Aon Hewitt on havainnut selkeän yhteyden työntekijöiden sitoutumisen ja yrityksen kannattavuuden välillä. Hän aloitti kihlauksen käsitteen kehittämisen 1990-luvun alussa. Tutkimuksia tehtiin yli 120 maassa, Venäjä mukaan lukien, lähes kaikilla mahdollisilla toimialoilla. Pelkästään viimeisen viiden vuoden aikana Aon Hewittin sitouttamistutkimukset ovat kattaneet 5 000 yritystä, joissa on tutkittu 4,7 miljoonaa työntekijää – nämä luvut puhuvat puolestaan.

Vertailuanalyysin hyödyt ovat ilmeisiä, mutta joskus joudut käsittelemään valituksia ("yritykseni vertaaminen markkinoihin on väärin" tai "yritykseni on ainutlaatuinen, eikä sitä voi verrata mihinkään"). Kyllä, tämä on mahdollista, mutta sinun on ymmärrettävä, että vertailuarvot ovat markkinaohjeita eivätkä suoria toimintaohjeita. Niitä voidaan verrata ajokilometreihin merkittyihin liikennemerkkeihin: ne eivät sanele olosuhteita, vaan vahvistavat suunnan valinnan.

Joten jos päätät aloittaa HR-benchmarkingin:

1) Valitse yrityksellesi oikea vertailutietojen tarjoaja. HR-indikaattoreiden laskentamenetelmällä ei yleensä ole väliä - tärkeintä on, että itse tutkimus on sinulle "läpinäkyvää";

2) tarkista palveluntarjoajalta, mitkä toimialasi yritykset osallistuvat tutkimukseen ja kuinka monta niitä on. Älä käytä muiden toimialojen tietoja, koska ne ovat liian yleisiä.

3) järjestää yrityksesi HR-indikaattoreiden kerääminen ja kirjaaminen. Vain useiden ajanjaksojen (neljännes, puolivuosi, vuosi) tietojen vertailu voi osoittaa hyödyllistä dynamiikkaa;

4) alkaa työskennellä HR-indikaattoreiden kanssa, jotka kuvastavat yrityksesi ongelmallisimpia alueita;

5) todista esimiehellesi benchmarkingin tehokkuus - anna hänen tulla liittolaiseksi. Näytä hänelle tulokset, kun vertaat yritystäsi kilpailijoihin.

S. Mikhailova

Valvoja

henkilöstöpalvelut

rahastoyhtiö "Evolution"

Sana Benchmarking tulee englanninkielisestä termistä, joka käännettynä tarkoittaa "taso, merkki". Sitä alettiin käyttää aktiivisesti maailmankäytännössä merkitsemään erityistä kilpailuanalyysiä, joka liittyy viralliseen kriteeriluetteloon, jolla yrityskilpailijat kuvattiin.

SanaBenchmarking tulee englanninkielisestä termistä, joka käännettynä tarkoittaa "taso, merkki". Sitä alettiin käyttää aktiivisesti maailmankäytännössä merkitsemään erityistä kilpailuanalyysiä, joka liittyy viralliseen kriteeriluetteloon, jolla yrityskilpailijat kuvattiin. Sellaisen analyysin tuloksena yritys voisi verrata omia suoriutumistuloksiaan kilpailijoidensa tuloksiin tietyillä keskeisillä toiminta-alueilla ja yrityksen johtajat ymmärtävät resurssien allokoinnin oikeellisuuden.

Itse asiassa benchmarking oli toinen kilpailukykyinen älykkyystekniikka, jonka avulla päätökset voidaan mukauttaa muiden alan yritysten kehitystason mukaan. Ja koska yritykset ovat aina pyrkineet olemaan tasa-arvoisia liiketoiminnassa menestyneimpien kanssa, ne yleensä vertasivat itseään alansa parhaisiin. Täten, klassinen benchmarking on itsensä vertailu johtaviin markkinatoimijoiden kanssa useiden indikaattoreiden perusteella. Xerox oli ensimmäinen yritys, joka käytti aktiivisesti benchmarkingia lännessä. Idässä benchmarking on myös yleistynyt ja sopii täydellisesti Kaizen-ajatteluun.

Tällaista henkilöstöjohtamisen palveluihin liittyvää analyysiä kutsutaan HR benchmarkingiksi. Jokaisessa yrityksessä on mahdollista rakentaa henkilöstöjohtamisjärjestelmä, joka perustuu kahteen eri lähestymistapaan: "ennakkoarviointi" (luottaen erityisiin henkilöstötyön esimerkkeihin, soveltuu hyvin pieniin yrityksiin) ja "arviointi avainindikaattoreilla" (riippuvuus suorituskykyyn) indikaattorit). HR benchmarking on tutkimus HR-palveluiden keskeisistä suoritusindikaattoreista. Tällaisen tutkimuksen tärkein etu on, että sen avulla voit mitata tuloksia melko heikosti mitattavissa olevalla alueella - henkilöstöhallinnossa. HR-benchmarking perustuu sellaisiin mittareihin kuin työvoimakustannukset, työntekijöiden koulutuskustannukset, HR-palvelujen ja niiden osastojen lukumäärä, henkilöstön vaihtuvuus, työpaikan täyttöaika jne. Tutkimus tarjoaa tarkat indikaattorit toimialoittain: valmistus, tukku- ja vähittäiskauppa. kauppa, rahoitusala, vakuutus, televiestintä. Kaikille indikaattoreille ilmoitetaan minimi, maksimi, keskiarvo ja mediaani. Tämä on mielenkiintoista sekä henkilöstöpäällikölle, joka voi visuaalisesti verrata indikaattoreitaan johtavien yritysten vastaaviin, että talousjohtajille, jotka saavat tietoa taloudellisista HR-indikaattoreista. Tosiasia on, että henkilöstökulut muodostavat usein erittäin merkittävän osuuden yritysten toimintakuluista ja joillakin toimialoilla (ammattipalvelut, rahoitus) ne ovat lähes pääasiallisia. On luonnollista, että halutaan maksimoida sijoitetun pääoman tuotto. Ja tietysti tutkimus kiinnostaa erityisesti yritysten huippuvirkamiehiä, jotka saavat mahdollisuuden ymmärtää olemassa olevien henkilöstöongelmien syitä (esim. henkilöstön alhainen tyytyväisyys, suuri vaihtuvuus jne.) Tällä hetkellä todellakin Monissa yrityksissä henkilöstöpäällikön tehokkuuden arviointi on usein suoraan verrannollinen hänen kykyihinsä vaikuttaa ylimpään johtoon ja hänen suostuttelukykynsä, eikä sillä ole mitään tekemistä objektiivisten lukujen kanssa.

Lännessä HR-benchmarking alkoi kehittyä 1990-luvun alussa. Mutta näin on juuri silloin, kun länsimaista kehitystä on mahdotonta ottaa kokonaisuudessaan ja siirtää niitä Venäjän maaperälle, koska HR-palveluiden KPI-laskennan menetelmät vaihtelevat. Venäjällä näitä tutkimuksia on vielä hyvin vähän. Tällä hetkellä tietoa HR-palveluiden toimivuudesta muissa yrityksissä saa ammattikonferensseista ja seminaareista, mutta tämä lähde on rajallinen, koska niissä julkistettava tieto on hyvin hajanaista. Myös eri toimialajärjestöjen HR-asiantuntijoiden kyselyjä tehdään, mutta ne eivät ole systemaattisia, joten niiden dynamiikkaa on mahdotonta jäljittää, lisäksi usein vain osallistuvilla yrityksillä on pääsy kyselyn tuloksiin. Tämä nostaa esiin ongelman joidenkin yritysten riittämättömästä avoimuudesta, koska tällaiset tutkimukset ja kyselyt ovat joka tapauksessa innovaatioita, eikä esimiehille ole muodostunut tapaa jakaa tietoa, mikä on jo monilla ulkomaisilla yrityksillä. Toisin sanoen tietoa on tarve saada, mutta sitä ei haluta tarjota.

HR-benchmarkingia on kuitenkin ilmaantunut myös maassamme. Esimerkki on AXES Managementin tekemä AXES Monitor -tutkimus. Se on jo kolmatta vuottaan, ja tämän vuoden raportti on määrä julkaista lokakuussa. Tutkimukseen osallistuvien määrä kasvaa tasaisesti. Jos vuonna 2006 niitä oli 33, niin vuonna 2007 niitä oli jo 70, mikä viittaa avoimuuden ja HR-palvelun keskeisten suoritusindikaattoreiden järjestelmätietojen kysynnän lisääntymiseen. Seuraavat toimialat ovat edustettuina tutkimuksessa: valmistus; rahoitus ja vakuutus; käydä kauppaa; tietoliikenne; kuljetus. Myös maantiede laajenee, mukana on yrityksiä Moskovasta (enemmistö) ja alueilta (Volgan alue, Ural, Siperia, Kaukoitä).

Tutkimukseen osallistuminen on ilmaista ja jokainen osallistuja saa tuloksista kattavan raportin. Raportti sisältää tietoa 60 HR-indikaattorista, jotka kattavat kaikki työalueet HR-palvelut, nimittäin:

· taloudelliset HR-indikaattorit;

· valinta ja edistäminen;

· motivaatio ja säilyttäminen;

· koulutus ja kehitys;

· HR-palvelun toimivuus ja koko.

Ensimmäinen asia, johon haluan keskittyä puhuessani AXES Monitorista, ovat tyypilliset vaikeudet, joita tämän projektin johtajat kohtasivat ja jotka jo osittain kuvaavat HR-palvelujen tehokkuutta. Yksi niistä on mainittu yllä - riittämätön avoimuus, joka johti useisiin seurauksiin. Toisaalta on tarpeen kehittää huolellisesti sopimuksia toimitettujen tietojen luottamuksellisuudesta turvapalvelun ja yrityksen lakiosaston kanssa. Tietenkin hyväksyntä vei paljon aikaa ja henkilöstöpalvelut joutuivat pitämään jo laskettuja tietoja, kunnes muodollisuudet oli ratkaistu. Toisaalta joskus ylimmän johdon päätöksellä yritykset kieltäytyivät osallistumasta tutkimukseen jo kyselylomakkeiden täyttövaiheessa. Ulospääsy tästä tilanteesta oli sekä erilaisten salassapitosopimusten kehittäminen että osallistujille mahdollisuus antaa joitain indikaattoreita ei absoluuttisina arvoina, vaan prosentteina.

Toinen ongelma oli tietojen toimittaminen tilastolliseen käsittelyyn sopimattomassa muodossa. Tämän ongelman ratkaisemiseksi tarvittiin hyvin harkittu laadunvalvontajärjestelmä, joka mahdollisti mahdollisimman paljon tiedon tallentamisen. HR-konsultti analysoi jokaisen kyselylomakkeen huolellisesti.

Lopuksi yksi suurimmista ongelmista, jonka ratkaisu osoittautui vaikeaksi, koska se riippui suoraan yritysten sisäisistä prosesseista, oli se, että kaikkialla ei ole automatisoitua HR-toimintojen kirjanpitoa. Itse asiassa monet indikaattorit tallennetaan "kansioihin", ja niiden manuaalinen laskeminen ja järjestäminen kesti useita viikkoja.

HR-benchmarkingin kehittäminen on kuitenkin edelleen väistämätöntä, koska tästä tutkimuksesta on valtavasti käytännön hyötyä. Joten miten voit käyttää sen tuloksia?

Vuoden 2007 AXES Monitor -tutkimuksen mukaan 25,5 %:lla yrityksistä ei ole hyväksyttyjä kriteerejä henkilöstöpalvelun tehokkuuden arvioimiseksi. Tämä luku oli vielä korkeampi vuonna 2006 tehdyssä tutkimuksessa (42 %). Jotkut osallistujat totesivat, että benchmarking tarjoaa yksityiskohtaisen ja selkeän rakenteen HR-toimintojen tehokkuutta arvioivista indikaattoreista, joita voidaan käyttää pohjana HR-palvelun KPI-mittareita kehitettäessä. Mutta jopa niissä yrityksissä, joissa KPI:t ovat olemassa, tyypillinen tilanne on, kun kriteerit eivät kata kaikkia osaston toiminnan osa-alueita. Useimmiten ne liittyvät yleisiin, hallinnollisiin HR-toimintoihin sekä rekrytointitoimintoihin. Koulutukseen ja henkilöstön motivaatioon liittyvät KPI:t ovat harvinaisia.

Tässä on viisi yleisintä KPI:tä (yhdistetyt formulaatiot):

1. Työn tuottavuuden hallinta.

2. Yrityksen työntekijöiden työtuntien vähentäminen.

3. Henkilöstö, avoimien työpaikkojen oikea-aikainen täyttö.

4. Vähentynyt liikevaihto.

5. Henkilöstökustannusbudjetin toteuttaminen.

Sitä paitsi, jo kyselyn täyttämisen ja tuloksiin tutustumisen yhteydessäHR-asiantuntijoille tulee selväksi, missä heidän HR-palvelun suoritusindikaattoreiden kirjaamisjärjestelmänsä kaipaa parantamista ja jalostusta. Kyselyä täytettäessä on myönnettävä, että osa tiedoista puuttuu, toisia ei ole otettu täysin huomioon ja toisia ei ole järjestetty. Niinpä asiantuntijat huomaavat itsekin ne ongelma-alueet, joita on työskenneltävä tulevaisuudessa, vaikka eivät edes näe HR-benchmarkingin tuloksia.

Toisena tuloksena voidaan pitää suuren määrän taloustietoa, jota voidaan käyttää ohjenuorana henkilöstöbudjettia suunniteltaessa. Näitä ovat esimerkiksi henkilöstökulujen indikaattorit prosentteina liikevaihdosta; sosiaalipaketin kustannukset prosentteina henkilöstökuluista; HR-palvelukulut valinnasta, koulutuksesta ja henkilöstöreservin kanssa työskentelystä; yritystapahtumien kulut jne.

Lopuksi, tuloksiaHR benchmarking tarjoaa materiaalia henkilöstöpäätösten tekemiseen yrityksessä. Otetaanpa esimerkkinä Metalloinvest-yhtiö, joka osallistuu AXES Monitoriin. Tutkimuksen tulosten perusteella he pystyivät normalisoimaan HR-henkilöstön määrän funktioittain:

Katsotaanpa nyt tarkemmin, mitä tietoja voidaan poimia HR-benchmarkingista, ja annetaan muutama esimerkki. Otetaan esimerkiksi henkilöstöarviointi. AXES Monitorin avulla voit analysoida seuraavia tietoja: % työntekijöistä, jotka saavat säännöllisesti arviointeja osaamisestaan; % työntekijöistä, jotka saavat säännöllisesti suoritusarviointeja; % työntekijöistä, jotka muuttivat asemaansa arvioinnin tulosten perusteella.

Tietojemme mukaan valmistusyrityksissä 11,53 % työntekijöistä saa säännöllisesti osaamisarvioinnin, kaupan alalla 39,93 %, rahoitusyrityksissä 17,50 %. Teollisuuden työntekijöistä 63,29 % ja kauppayhtiöiden työntekijöistä 62,89 % saa säännöllisesti arviointeja suoriutumisestaan. Lopuksi arviointitulokset johtavat aseman muutokseen 2,26 %:lla ja 12,87 %:lla tuotannon ja kaupan työntekijöistä.

Otetaanpa koulutus ja kehittäminen toisena esimerkkinä. AXES Monitorin avulla saamme selville: % vuoden aikana koulutuksen suorittaneista työntekijöistä; koulutustuntien määrä työntekijää kohti; % pakollinen koulutus; % suunnitelluista koulutusohjelmista arviointitulosten perusteella; koulutustuntihinta.

Tietojemme mukaan esimerkiksi koulutustuntien määrä työntekijää kohden vaihtelee kaupan 46,3:sta tuotannossa 127,1 tuntiin, ja rahoitusyhtiöt ovat tämän indikaattorin mukaan keskimmäisiä - 115,7 tuntia. Mutta vuoden aikana koulutuksen suorittaneiden osuus on kaupan yrityksissä korkein - 78,3%. Heillä on vastaavasti korkeimmat kustannukset koulutusta kohti - 622 ruplaa (verrattuna tuotannon 319 ruplaan).

Kaikki nämä indikaattorit voidaan myös jakaa työntekijäryhmittäin (ylijohtajat, johtajat, asiantuntijat).

Olga Konkina,

Kvantitatiivisen tutkimuksen käytännön johtaja

AkselitHallinto

Moskovassa pidettiin 8.-9. syyskuuta All-Russian Forum "HR BENCHMARKING - 2016. SISÄISEN YMPÄRISTÖN ANALYYSI: TRENDIT JA TAPAUKSET", jonka järjesti "People and Communications" -yhtiö yhteistyössä Moskovan pörssin kanssa.

Osana teemaa "Sisäisen ympäristön analyysi: trendit ja tapaukset" puhujat jakoivat strategioita kattavaan data-analyysiin kustannusten optimoimiseksi ja kunkin työntekijän henkilökohtaisen panoksen laskemiseksi organisaation kehityksessä.
Foorumin ensimmäinen päivä oli omistettu HR-mittareille, organisaatiorakenteen ja liiketoimintaprosessien auditoinnille. Toisena päivänä asiantuntijat keskustelivat palkitsemis- ja sosiaalietuusjärjestelmän organisoinnin ongelmista. Ja foorumin päätteeksi edustajat oppivat tutkimaan yrityksen rikastumista osaamisella. Kaikkiaan tapahtumassa esiteltiin tapauksia ja raportteja yli 25 puhujalta.
Foorumin moderaattori Olga CHIRKOVA kommentoi:HR- B.P.ODIN yritys:”On olemassa ulkoista ja sisäistä benchmarkingia. On vaikea neuvoa, mikä on parasta käyttää tietylle yritykselle. Sinä päätät toimialan perusteella henkilöstön määrästä ja heidän tehtävistään. Nykyaikaiseen kokemukseen keskittyen yritys voi itsenäisesti käyttää erilaisia ​​lähestymistapoja ja tekniikoita, jotka ovat HR-benchmarking-arsenaalissa ja joita työtoverit käyttävät menestyksekkäästi. Yleisesti ottaen meille esiteltiin tänään erilaisia ​​käytäntöjä, joista voimme valita. Siksi sinun on tehtävä summa itse ja otettava yrityksellesi paras markkinoilla tarjottava tai organisaatiossa luotu.
Ajankohtaisista aiheista suuntaa-antava on kokemus HEADHUNTER-yrityksestä, joka menestyksekkäästi kehittää ja toteuttaa omia IT-tuotteitaan HR-tietojen keräämiseen ja analysointiin.
"Joudut usein kommunikoimaan HR-johtajien kanssa, joilla on loistavia ideoita automaatioon, tiedonkeruuun ja analysointiin, mutta eri syistä nämä ideat eivät toteudu. sanoo Boris VOLFSON, liiketoiminnan kehitysjohtaja. - Johto ei anna rahaa kehittämiseen, he eivät löydä oikeaa tapaa olla vuorovaikutuksessa IT-asiantuntijoiden tai urakoitsijoiden kanssa, ja lopulta he eivät saa mitä halusivat. Samaan aikaan nykyaikaiset yritykset käyttävät aktiivisesti automaatiota ratkaistakseen kiireellisiä HR-analytiikkaongelmia.

Kuluneen vuoden aikana tehtyjen HR-asiantuntijoiden kyselyiden avulla on voitu tunnistaa automaation TOP 3 prioriteettialuetta:

1. Säännöllinen palkkojen seuranta alalla (riippumaton tutkimus ja markkinoiden tarjoajien palkkatutkimukset)
2. Sisäisen HR-mittausjärjestelmän luominen (henkilöstön vaihtuvuus, henkilöstökulujen prosenttiosuus kustannusrakenteessa jne.)
3. Ehdokkaiden valintasuppilon rakentaminen.

Pääkysymys, joka yleensä herää, on ottaa valmis tuote vai kehittää oma? Jos markkinoilla on IT-tuotteita, jotka ratkaisevat ongelmasi, voit käyttää niitä. Mutta jos päätät luoda oman ja sinulla on idea sen tekemiseen, sinun on esitettävä se projektin muodossa, jotta se on johdon ja kehittäjien ymmärrettävää. Ja yleinen algoritmi IT-tuotteiden luomiseksi on seuraava:

1. Valitse automatisoitava alue;
2. Päätä, käytätkö valmista tuotetta vai luotko omasi;
3. Tee liiketoimintamallipohja ja käytä sitä kustannusten perustelemiseen;
4. Käytä Agile and Lean Startupia: tee vähän ja testaa tuloksia;
5. Kerää ja visualisoi tiedot yhteen paikkaan;
6. Analysoi indikaattorit ensin yksinkertaisimmilla työkaluilla ja siirry sitten monimutkaisempiin työkaluihin.
7. Käytä iteratiivista lähestymistapaa ja tee tietoon perustuvia päätöksiä;
8. Ryhdy tietovetoiseksi organisaatioksi: Integroi tietoihin perustuva päätöksenteko organisaatiokulttuuriisi."

Foorumin osallistujille yhtä tärkeä oli tapaus "Kuinka laskea kustannustehokkuus henkilöstön vaihtuvuuden analyysin perusteella?" alkaen Lyubov KORPACHEVA, HR-johtaja, YHTEYSTIEDOT.

"En usko tietojen jakamiseen markkinoilla" Rakkaus kommentteja.- Mikä on etumme tilanteessa, jossa emme ole luottamuksellisia, miten voitamme? Vaikka C&B:tä voidaan silti verrata (palkat, suhdeluvut, KPI:t), muut piristeet ovat mahdottomia. Jopa "organisaation johtajan" käsite on hyvin erilainen eri toimialoilla työskenteleville työntekijöille. Ja heidän on esitettävä hyvin erilaisia ​​kysymyksiä. Siksi, kun joku suurista konsulteista sanoo sinulle: "vertaa", hän on epäluuloinen sinua kohtaan. Jos mittaat sitoutumista, on turha analysoida ulkoisia markkinoita, koska olemme kaikki eri yrityksissä ja erilaisissa ympäristöissä. Esimerkiksi kun vertaa pankkien välisiä indikaattoreita, Friedman ja Ivanishvili ovat hyvin erilaisia ​​ihmisiä, ja yrityskulttuurit rakentuvat yritysten huippuvirkailijoista. Siksi, jos haluamme parantaa jotain sitoutumisen suhteen, meidän on mitattava itseämme tiettyyn trendiin. Lisäksi jotkut indikaattorit on mitattava kerran vuodessa, toiset - kuukauden ja viikon sisällä...

Indikaattorit, jotka ovat hyödyllisiä mitata, voivat sisältää:

1. Esimieheni asiantuntijana ja järjestäjänä (tyytyväisyys projektipäälliköön, pisteinä);
2. Ne projektit, jotka minulla on (projektin työmäärä, työmääräindeksi);
3. Asiakas, joka "tyrmää minut" (asiakkaan töykeys, kuinka paljon aikaa työntekijät käyttivät töykeään viestintään, koska tavalliset työntekijät palavat tästä)

Kuinka määrittää analyysikriteerit? Keskustele ihmisten kanssa, he kertovat sinulle, mitä indikaattoreita voidaan mitata. Muista, että loppuunpalaminen on irtautumisen toinen ilmentymä! Analysoimalla tilannetta viikoittain johto pystyy ratkaisemaan ongelmat nopeasti, eikä vuoden kuluttua, jolloin 68 % yrityksesi työntekijöistä on äärimmäisessä työuupumustilassa!

Osallistujakyselyn tulosten perusteella Lyubov KORPACHEVA oli paraspuhuja konferenssit! Toinen sija edustajat antoivat Oksana LYNDINA, Organisaation kehittämisen ja henkilöstöhallinnon osaston apulaisjohtaja JSCB "RosEvroBank" tapaukseen "Kuinka laskea bonusjärjestelmän tehokkuus?" Kolmas sija sain Sergei NEVODOV, korjausosaston päällikkö ja Nikita MOKOTOV, tuotantoprosessin kehittämispäällikkö, "Severstal-Management", joka puhui jatkokoulutuksen motivaatiojärjestelmästä: kuinka siirtyä monitasoiseen osaamisen arviointijärjestelmään.
Tapahtuman päätteeksi osallistujat jakoivat perinteisesti palautetta:

”Kiitos tapahtuman järjestämisestä, valmistelusta ja pitämisestä. Melko laadukas valikoima kaiuttimia, aiheHR-benchmarking paljastuu eri puolilta. Käytäntöjen vaihdon ansiosta saatiin arvokasta kokemusta. Kiitos!"(Elena Danilyuk, henkilöstöosaston johtaja, Fryanovsky Ceramic Plant).

"Kaikki on erittäin hyödyllistä, mielenkiintoista, ei ole "vettä". Super!"(Yulia Matveeva, PJSC JSCB Svyaz-Bankin organisaation kehittämisen ja motivaation osaston johtaja).

"Kiitos! Tapahtuma oli erinomainen: erittäin osuva sisältö, korkeatasoinen organisaatio"(Galina Smolyakova, TGC-11:n suunnittelun organisoinnin, henkilöstön houkuttelemisen ja kehittämisen osaston johtaja)
Järjestäjä Koko venäläinen foorumi "HR BENCHMARKING - 2016""People and Communications" -yhtiö kiittää tapahtuman "Moscow Exchange" pääkumppania, Simplen FMCG-kumppania ja tapahtuman sponsoreita Kielikoulutuskeskus "Freedom of Speech", Accenture-yhtiötä, kahvitaukosponsoria Julius Meinliä sekä kaikille infokumppaneille avusta tapahtuman järjestämisessä ja sen kattamisessa!
Olemme myös vilpittömästi kiitollisia Foorumin puhujille ja delegaateille kokemustenvaihdosta ja kiinnostuksesta Venäjän henkilöstöjohtamisen asiantuntijoiden ammatillisen osaamisen parantamiseen!

Kuvaraportti on julkaistu sivullamme