Bençmarkinq kadrların mükafatlandırılmasının idarə edilməsində mühüm rol oynayır. Rusiyalı kadr mütəxəssisləri üçün bu, marketinqdən götürülmüş yeni analitik vasitədir.

Bençmarkinq konsepsiyasının özü hələ qurulmayıb və Böyük İqtisadi lüğətə daxil edilməyib. Bu terminin başqa nəşrlərdə şərhini nəzərdən keçirək.

Beləliklə, Benchmarking belədir:

• - müqayisəli (qiymətləndirici) testlərin aparılması; verilmiş kod sahəsinə sərf olunan CPU dövrlərinin sayını izləməyə imkan verən proqramın icra rejimi;
• - nəzarət məntəqələrinin yaradılması, işarələnməsi;
• - effektivliyin müqayisəsi (bazarda mövcud olan digər variantlarla müqayisədə qiymətli kağızın, portfelin və ya investisiya strategiyasının effektivliyinin qiymətləndirilməsi);
• - təcrübənin mənimsənilməsi (öz metodlarını başqalarının istifadə etdiyi ən yaxşı üsullarla müqayisə etməyə əsaslanan yeni və daha təkmil iş üsullarının axtarışı prosesi);
• - standartlara uyğun təhlil (məsələn, dünya standartlı maşınların xüsusiyyətləri ilə müqayisədə); benchmark testi (məsələn, kompüterdə, istinad məlumat dəstlərini emal etməklə); səviyyə meyarları, o cümlədən texniki meyarlar əsasında istinad (nəzarət) ballarının markalanması, sınaqdan keçirilməsi və ya sınaqdan keçirilməsi (müqayisəli), markalanması, sertifikatlaşdırılması;
• - səviyyə işarəsi; istinad (limit) qiymət; nəzarət vəzifəsi. Bench mark -- başlanğıc nöqtəsi (məsələn, təhlil); ilkin (əsas) məlumatlar; tələb olunan minimum (məsələn, ABŞ-da Əmək Statistikası Bürosu tərəfindən müəyyən edilmiş ailə büdcəsi).

Gördüyümüz kimi, bençmarkinq müqayisəli xüsusiyyətlərin müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: texniki, maliyyə və ya sosial. Deyə bilərik ki, müqayisə, ilk növbədə, analitik prosedurların təhlili və ya həyata keçirilməsi, ikincisi, hər hansı "ən yaxşı" (istinad) nümunələrin axtarışı ilə əlaqələndirilir. Və bu, müqayisəli yoxlamanın digər nəzarət və analitik prosedurlardan fərqi budur: uyğunluğu müəyyən etməyə yönəlmiş auditdən, əlamət və xüsusiyyətləri müəyyən edən diaqnostikadan. Eyni zamanda, müqayisəli qiymətləndirmə qiymətləndirmə və müqayisə ilə əlaqələndirilir.

Dar mənada müqayisəli təhlil metodu kimi təsnif edilməlidir, lakin uğurlu xarici şirkətlərin təcrübəsində bu, geniş şəkildə - rəqabət üstünlüklərinin davamlı axtarışına əsaslanan biznesin idarə edilməsi konsepsiyası kimi nəzərdən keçirilir.

Rusiya biznes ictimaiyyəti müqayisəli yanaşmadan nisbətən yaxınlarda bir konsepsiya və alət kimi istifadə edir, ona görə də müəlliflər onun məqsəd və məzmununu müəyyən etmək üçün vahid yanaşmaya malik deyillər (Cədvəl 1).

Müqayisə təcrübəsi onun bir çox çeşidindən istifadənin mümkünlüyünü nümayiş etdirir, buna görə də bəzi müəlliflər növləri sadalayır və/yaxud onların ümumi xüsusiyyətlərini verir; digərləri bəzi müqayisə növlərini əsas götürərək qruplaşmalar qurur; digərləri isə ayrı-ayrı təsnifat xüsusiyyətlərinə əsasən qruplaşmalar aparırlar. Fikrimizcə, müxtəlif baxış və yanaşmaların ümumiləşdirilməsi əsasında qurulmuş morfoloji matrisa bu anlayışı xarakterizə etmək üçün əlverişli vasitə kimi xidmət edə bilər (Cədvəl 2).

Nəzərə alın ki, bu xüsusiyyətlər siyahısı "qapalı" sayıla bilməz. İnnovativ idarəetmə vasitəsi kimi, müqayisələr inkişaf edir və yeni növlər meydana çıxır. HR müqayisəsi (HR - insan resurslarından (ingiliscə) - insan resursları) belə müxtəliflik hesab edilməlidir.

Bu məqalə çərçivəsində HR müqayisəsi əmək xərcləri və işçilərin səriştəsinin inkişafı, HR xidmətlərinin və onun departamentlərinin sayı, kadr dövriyyəsi, kadr dəyişikliyi kimi obyektiv HR göstəriciləri və ölçüləri əsasında kadrlarla işin effektivliyinin müqayisəli təhlilidir. mentorluğun effektivliyi və kadr ehtiyatı, vakansiyaların doldurulmasının vaxtı və dəyəri və s.

Xarici şirkətlər kadrların idarə edilməsində bu alətdən fəal şəkildə istifadə edir, onu özünəməxsus xüsusiyyətləri, prinsipləri, metodları və istiqamətləri ilə müstəqil funksional sahəyə ayırır. Onlardan biri mükafatlandırma müqayisəsi adlanır (ABŞ-da bu Total Compensation Benchmarking, Avropa ölkələrində Reward Benchmarking).

Xarici yanaşmaları və Rusiya konsaltinq təcrübəsini ümumiləşdirərək, təşkilatın işçiləri üçün müqayisəli mükafatlandırmanın təsvirini verəcəyik.

Kadrların mükafatlandırılmasının daxili müqayisəsi, səlahiyyətlərin potensialını müəyyən etmək və daxili ehtiyatları axtarmaq üçün ayrı-ayrı işçilərin və ya təşkilatın şöbələrinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və müqayisəsi ilə əlaqələndirilir.

Əmək haqqı siyasətinin formalaşdırılması çərçivəsində prinsipləri əsaslandırarkən işçilərin əmək haqqının rəqabətli müqayisəsi onun xarici əmək bazarında oxşar fəaliyyət növlərinə nisbətən rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin müəyyən edilməsi ilə bağlıdır.

Cədvəl 1

Bençmarkinq konsepsiyası	Hədəf xüsusiyyəti
Ən yaxşı nümunələri tapmağa, qiymətləndirməyə və öyrənməyə yönəlmiş sistemli fəaliyyət. Başqalarının nəyi daha yaxşı etdiyini kəşf etmək sənəti; onların iş üsullarını öyrənmək, təkmilləşdirmək və tətbiq etmək; yüksək səviyyəli təşkilatlarla müqayisədə strategiyaları və məqsədləri qiymətləndirmək üçün bir yol	Təşkilatın ümumi rəqabət qabiliyyətini artıraraq bazarda uzunmüddətli mövqeyə zəmanət verir
Rəqabət aləti və idarəetmə metodu; ən yaxşı şirkətlərin təcrübəsini öz idarəetmə sistemlərinə köçürmək ənənəsi; bir çox uğurlu təşkilatların rəqabət qabiliyyətinin yaxşılaşdırılması və artırılması üçün planların qiymətləndirilməsi və əsaslandırılması üçün ilkin və ayrılmaz əsasdır.	Təşkilatlara bazarın digər oyunçuları ilə qarşılıqlı əlaqə yaratmaq, mükəmməllik üçün alətlər müəyyən etmək və böyümə potensialından daha yaxşı istifadə etmək üçün onları öz fəaliyyətlərinə məqsədyönlü şəkildə tətbiq etməklə təkmilləşdirməyə imkan verir.	G.V. Kleimenova, Z.G. Boğuq
Başqalarının təcrübəsindən, ən yaxşı şirkətlərin qabaqcıl nailiyyətlərindən, öz şirkətinin bölmələrindən və ayrı-ayrı mütəxəssislərdən istifadə üsulu	Təşkilatın rəqabət potensialını formalaşdırmaq, əməliyyat səmərəliliyini artırmaq, istehsalı intensivləşdirmək, biznes proseslərini təkmilləşdirmək	S.V. Generalova
Ən yaxşı üsulları tapmaq	Təşkilatın fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi	R.C. düşərgə. Sitat By
Sistemli və davamlı ölçmə prosesi: şirkətinizin proseslərini aparıcı şirkətlərin prosesləri ilə müqayisədə qiymətləndirmək	Öz fəaliyyətinizi təkmilləşdirmək üçün faydalı məlumat əldə etmək	G.H. Watson. Sitat By
Öz göstəricilərinizi rəqiblərin və liderlərin göstəriciləri ilə müqayisə etmək; təşkilatınızda uğurlu təcrübənin öyrənilməsi və tətbiqi	Marketinq tədqiqatlarında, açıqlığın və biznesin səmərəliliyinin artırılmasında müqayisə üçün	N.V. Vladımtsev, I. A. Elshina
Ən yaxşı biznes təcrübələrini öyrənmək, müqayisə etmək və tətbiq etmək metodologiyası nisbətən tez və aşağı qiymətə	Aparıcı təşkilatların necə işlədiyini anlamaq üçün öz performansınızı təkmilləşdirin və eyni və ya daha yaxşı nəticələr əldə edin	R. A. İsayev
Sənaye, sənayelərarası, milli və beynəlxalq səviyyələrdə tərəfdaşların və rəqiblərin ən yaxşı təcrübəsini axtarmaq, öyrənmək, uyğunlaşdırmaq, tətbiq etmək və təkmilləşdirmək	Rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsi, təşkilatın inkişaf strategiyasının formalaşdırılması	İ.N. İvanov, D.Yu. Fukova

İşçilərin mükafatlandırılmasının funksional müqayisəsi əmək haqqının sabit və dəyişən komponentlərinin amillərini və ümumi elementlərini müəyyənləşdirməyə və onların nisbətini təyin etməyə yönəldilmişdir ki, bu da təşkilata kadr xərclərini rasionallaşdırmağa və eyni zamanda məmnuniyyətini artırmağa imkan verir.

Kadrların mükafatlandırılmasının ümumi müqayisəsi kadrların səriştəsinin nəzərə alınması, vəzifələr arasında fərqlərin müəyyən edilməsi, onların əsas əmək haqqı səviyyəsinə təsiri, şəxsi və əmək haqqının tərkibi və strukturu baxımından hər hansı bir təşkilatda ən yaxşı təcrübənin öyrənilməsini əhatə edir. təşkilatın əsas səlahiyyətləri və fəaliyyətinin maliyyə nəticələri.

İşəgötürənlərin peşə birlikləri fərdi parametrlərə görə əmək haqqı sistemlərini müqayisə edərək, işçilərin əmək haqqının birgə müqayisəsini apara bilər. Nümunə olaraq, rəqəm bir neçə əsas qrupa birləşdirilmiş 100-dən çox göstəricini özündə birləşdirən HR müqayisəsi sahəsində tədqiqat sahəsini ümumiləşdirir. Belə tədqiqatlar mütəmadi olaraq Rays Water House Coopers tərəfindən aparılır.

cədvəl 2

Bençmarkinqin morfoloji təhlili

Boşalma əlaməti	Bençmarkinq növləri
Nisbətən təşkilatlar	Daxili
Xarici mühitə gəldikdə	Açıq	Bağlı
İstifadə olunan alətlərə görə	strateji	T aktivdir	Əməliyyat
Nisbətən qarşı tərəflər	Rəqabətli	Birgə	Uyğun	assosiativ
Əhatə dairəsinə görə	Funksional	Proses		Qlobal
Səviyyələrə görə	Şaquli	Üfüqi
Göstəricilər (metrikalar) üzrə müqayisə	Subyektiv göstəricilərə əsasən	Obyektiv göstəricilər əsasında
Kəmiyyətə əsaslanan	Keyfiyyət göstəricilərinə əsasən
Mövzuya görə rəqabətli faydalar	Məhsulların (işlərin, xidmətlərin) parametrləri	Məhsulların (işlərin, xidmətlərin) keyfiyyəti	xidmət müştərilər	Şəkil, iş reputasiya təşkilatlar

Müxtəlif müəlliflər tərəfindən təklif olunan müqayisə prosedurunun təşkilinə yanaşmalar təfərrüat dərəcəsinə və onun nəticələrinin təşkilatın idarə edilməsində oynadığı rola görə fərqlənir (Cədvəl 3). Rus müəllifləri 5-8 addımdan istifadə edirlər, bəzi hallarda nəticəni izləmədən proseduru "həyata keçirmə" ilə tamamlayırlar. Nəticə etibarı ilə, müqayisəyə birdəfəlik və ya dövri hadisə kimi baxılmayan Deming dövrü PDCA (Ran -- Et -- Yoxla -- Akt: Plan -- Et -- Yoxla -- Tənzimlə) ilə hamı "uyğunlaşmır". , lakin dövri olaraq, təşkilatın rəqabət qabiliyyətini, o cümlədən kadrların keyfiyyətini təmin etmək üçün təkrarlanan qərar qəbuletmə prosesi.

Bençmarkinqin ideoloqu, Qlobal Müqayisə Şəbəkəsinin prezidenti Robert Kemp 5-8 deyil, 10-12 addımı vurğulayaraq bu proseduru daha ətraflı izah edir. Bir çox Yapon və Avropa şirkətləri onun Rank Xerox (ABŞ) üçün hazırladığı müqayisə modelini digər şirkətlərin “benchmarklarını müqayisə etməli” bir standart kimi görürlər. Bu versiyaya 10 addım daxildir:

• - hansı proses bençmarkinqinin aparılmalı olduğunu müəyyənləşdirin;
• - müqayisə etmək üçün şirkətləri seçmək;
• - məlumatların toplanması üsulunu müəyyənləşdirmək və toplamaq;
• - iş keyfiyyətinin cari səviyyələrini müəyyən etmək;
• - iş keyfiyyətinin gələcək səviyyələrinin proqnozunu vermək;
• - müqayisənin nəticələrinə dair hesabat hazırlamaq və təsdiq almaq;
• - funksional sahələr üzrə tapşırıqlar təyin etmək;
• - fəaliyyət planları hazırlamaq;
• - konkret tədbirlər həyata keçirmək və nəticələrə nəzarət etmək;
• - standartları yenidən qiymətləndirin.

Ümumiləşdirilmiş formada, kadrların mükafatlandırılmasının müqayisəsi sisteminə metodlar, alətlər, məlumat mənbələri, amillər və nəticələr daxildir.

Əmək haqqı strukturunun praktiki tərəfinə baxarkən, işəgötürən digər işəgötürənlərin nə ödədiyini bilməlidir. Bu cür məlumatların bir neçə mənbəsi var:

• - rəsmi statistika (məsələn, Rosstat hər il müxtəlif mülkiyyət formalı təşkilatlar tərəfindən verilən rəsmi məlumatlar əsasında tərtib edilən əmək haqqının dəyişmə dinamikası ilə bağlı statistik hesabatlar dərc edir);
• - peşəkar jurnallarda dərc olunan hesabatlar (Rusiyada bunlar “Kadrların idarə edilməsi”, “Kadrların idarə edilməsi kitabçası”, “Elit kadrlar” və s.);
• - özəl təşkilatlar tərəfindən dərc edilən hesabatlar (xidmət sektorunda gəlirlər haqqında məlumatlar, regional mükafatların icmalı və s.);
• - bəzi işəgötürənlər tərəfindən tərtib edilmiş məlumat hesabatları (məsələn, oxşar təşkilatlarla əmək haqqı haqqında məlumat mübadiləsi);
• - kənar hesabatlar (peşəkar orqanlar və ya idarəetmə məsləhətçiləri tərəfindən sifariş edilir);
• - kadrların və məsləhət agentliklərinin analitik hesabatları (məsələn, vakansiyalar üzrə xüsusi təhlil);
• - KİV-də reklam.

Cədvəl 3

Müxtəlif müəlliflər tərəfindən şərh edilən müqayisə prosedurunun həyata keçirilməsinə yanaşmalar

R.A. İsayev	G.L.. Bağıyev, E.L. Boqdanov	S.V. Generalova	İ.N. İvanov, D.Yu. Fukova	X. Ann, G.L. Bağıyev, V.M. Taraseviç	N.V. Vladımtsev, I.A. Elşina
Müqayisə və təkmilləşdirmə üçün obyektin seçilməsi	Tərif üstünlük	Tapmaq mövzu	Planlaşdırma: tərifi mövzu müqayisə; ayrılması üçün şirkətlər müqayisələr; tərifi axtarış texnikaları məlumat; məlumatların toplanması	İnkişaf göstəricilərinin təhlili və müqayisə obyektinin seçilməsi	Təşkilatın qiymətləndirilməsi və təkmilləşdirilməsi üçün sahələrin müəyyən edilməsi
Müqayisə üçün göstəricilərin (parametrlərin) müəyyən edilməsi	Üstünlük təhlili tərəfdaşlarının müəyyən edilməsi	Bençmarkinq tədqiqatının planlaşdırılması və təşkili	Tərif mövzu istinad müqayisələr
uğurlu şirkətlər müqayisələr)	Ən yaxşısını seçmək	Bir müqayisə obyektinin seçilməsi	Müqayisə üzrə tərəfdaşların seçilməsi	Standartı axtarın və müqayisə formasını seçin
Məlumatların toplanması və təhlili	məlumat	Məlumatların toplanması və təhlili	Üstünlüyün sübutu haqqında məlumat toplamaq	məlumat
məlumat	Göstəricilərdəki “boşluqların” təhlili və onların səviyyəsində dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması	Alınan məlumatların təhlili; inkişafı yaxşılaşdırmaq üçün tədbirlər layihəsinin hazırlanması	Məlumatın təhlili, layihənin həyata keçirilməsində məhdudiyyətlərin müəyyən edilməsi və icra planının hazırlanması
Prosesi izləmək və təhlili təkrarlamaq	Fəaliyyət planının hazırlanması	Təklif olunan fəaliyyət spektrinin digər bazar iştirakçılarının mövqeyinə təsirinin qiymətləndirilməsi
Prosesə nəzarət	İnteqrasiya: ilə tanışlıq nəticələr; qəbul təsdiq; səhnələşdirmə funksional	Hazırlanmış inkişaf strategiyasında əldə edilmiş təcrübənin həyata keçirilməsi	İcra aldı təşkilatın fəaliyyətinə daxil olur
Uğurlu həllərin və təcrübənin tətbiqi	İcra: Fəaliyyət planının hazırlanması; planın həyata keçirilməsi və prosesin monitorinqi; əldə edilmiş göstəricilərin yoxlanılması.	Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunmasının monitorinqi
Təkmilləşdirmə: nailiyyət rəhbər vəzifələr; həyata keçirilməsi aldı təcrübələr proseslərə çevrilir	Təkrarlanan özünüqiymətləndirmə və təkmilləşdirmələrin təhlili

əmək haqqının müqayisəli uçotu

Əksər mənbələr faydalı ola bilər, lakin işəgötürən məlumatın müqayisə oluna biləcəyini təmin etməlidir. Həddindən artıq ümumi məlumatları ehtiva edən bir çox mənbələr, oxşar vəzifələr və mükafatlandırma təcrübələri ilə müqayisə edildikdə, əmək bazarı haqqında məlumat verə bilər. Ödəniş sorğusunu kiçik bir ödəniş qarşılığında onlayn sifariş etmək və ya əldə etmək olar.

D.Şim və D.Siegel klassik dərsliklərində vurğulayırlar ki, müqayisəli təhlil təşkilatı qiymətləndirmək üçün effektiv vasitədir, lakin müəyyən şərtlər və məhdudiyyətlər mövcuddur. Xüsusilə, onlar hesab edirlər ki, "heç bir əlaqə və ya əlaqələr qrupu təşkilatın maliyyə vəziyyətinin bütün aspektlərini qiymətləndirmək üçün kifayət deyil". Onların yanaşmasını HR müqayisəsi sahəsinə uyğunlaşdıraraq (və onlar təşkilatın maliyyə vəziyyəti ilə əmək münasibətləri arasındakı əlaqəni dəqiq vurğulayırlar), biz əmək haqqının idarə edilməsi sahəsində müqayisə ilə bağlı məhdudiyyətləri qeyd edirik:

• - mühasibat uçotu standartları (RAS və ya MHBS) və (və ya) siyasətlər (maliyyə, insan resursları) müqayisənin faydalılığını məhdudlaşdıra bilər;
• - kadrlarla bağlı məsrəflərin idarəetmə uçotu sisteminin yaradılmasında vahidliyin olmaması və mükafatlandırma sistemlərinin çoxfaktorlu olması ən yaxşı təcrübələri birmənalı şəkildə müəyyən etməyə imkan vermir;
• - ümumiləşdirici göstəricilər və əmsallar statikdir, tendensiyaları əks etdirmir, komponentlərin keyfiyyətini göstərmir, çünki onlar müxtəlif hesablama metodlarından qurulur və sosial və əmək münasibətləri sferasının real vəziyyətini əks etdirməyə bilər;
• - təşkilatlar çox müxtəlif ola bilər, bu da onların bir-biri ilə müqayisəsini məhdudlaşdırır;
• - maraqlı tərəflərin motiv və maraqlarından asılı olaraq, müqayisənin informasiya bazası təhrif edilə bilər; Müqayisə nəticələrini şərh edərkən subyektivliyi istisna etmək olmaz.

Aparılan tədqiqatlar, onun sisteminin layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi zamanı əmək haqqının rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsini qiymətləndirmək üçün real imkan olduqda, təşkilatlarda kadrların mükafatlandırılmasının idarə edilməsində müqayisənin rolunu təsdiqləyir.

"Kadrovik.ru", 2011, N 4

ŞİRKƏTİN İNKİŞAF ALƏMƏSİ KİMİ HR BENCHMARKING

Bu məqalədə HR xidmətinin effektivliyinin öyrənilməsi və göstəricilərin bazardakı digər şirkətlərin nəticələri ilə müqayisəsi təcrübəsi təqdim olunur. Nümunə olaraq, Evolution və Philanthropy konqlomeratının şirkətlərinin HR müqayisəli məlumatları istifadə olunur. Bu, Rusiya Federasiyası və Fransada yerləşən, 30 min nəfərə yaxın işçi heyəti olan şirkətlər qrupudur (16 əsas hüquqi şəxs). Bu şirkətlərin fəaliyyət növləri çox müxtəlifdir: sığorta xidmətləri, pərakəndə satış, istehsal, bank işi, təhsil fəaliyyəti, səhiyyə, kənd təsərrüfatı, xeyriyyəçilik. Lakin onların hamısını kadrların idarə edilməsi sahəsində ümumi korporativ mədəniyyət və standartlar birləşdirir.

HR müqayisəsi müəyyən bir şirkətdə bu şöbənin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün HR xidmətlərinin effektiv fəaliyyətinin mövcud nümunələrinin müəyyən edilməsi, başa düşülməsi və uyğunlaşdırılması prosesidir. O, eyni dərəcədə iki prosesi əhatə edir - qiymətləndirmə və müqayisə. Tipik olaraq, digər oxşar sahələrdə birbaşa rəqiblər və şirkətlər tərəfindən istifadə olunan “ən yaxşı” nəticələr və təcrübələr şirkətin HR nəticələrini və təcrübələrini necə təkmilləşdirə biləcəyini müəyyən etmək üçün şablon kimi istifadə olunur.

HR müqayisəsi bir sıra HR xidmətinin performans göstəriciləri üzrə aparıcı şirkətlərlə təşkilatın müqayisəsini nəzərdə tutur. Onun nəticələri şirkətdə kadrların idarə edilməsi sahəsində daha dəqiq qərarlar qəbul etmək üçün istifadə olunur. Bu müqayisəni aparmaq üçün ilk növbədə HR xidmətinin əsas fəaliyyət göstəricilərini hesablamaq lazımdır. HR xidmətinin fəaliyyəti digər şöbələrin fəaliyyətinə dolayı təsir göstərir, ona görə də onun zəruriliyi və dəyəri həmişə aşkar olmaya bilər. HR-nin tamamilə əsassız bir xərc olduğunu düşünən menecerlər var. Bu zaman HR xidmətinin fəaliyyətinin yüksək keyfiyyətli qiymətləndirilməsi konkret göstəricilərdən nümunə kimi istifadə etməklə işin real nəticələrini nümayiş etdirməyə, habelə həlli vacib olan məsələləri müəyyən etməyə imkan verir.

HR xidmətinin effektivliyini müəyyən etməyin bir neçə yolu var. Birinci variant: Kadrlar şöbəsinin fəaliyyəti verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsi əsasında qiymətləndirilir, yəni ekspert qiymətləndirməsi aparılır. Bu halda, şirkətin şöbələrinin rəhbərləri ilə müsahibə aparmaq və onların bütövlükdə HR xidmətinin işini, eləcə də ayrı-ayrı göstəricilərə görə (vakansiyaların doldurulma sürəti, təlimin keyfiyyəti, kadr hazırlığının səmərəliliyi) necə qiymətləndirdiklərini öyrənmək lazımdır. motivasiya sistemi və s.). Bu metodun üstünlükləri istifadənin asanlığı və aşağı qiymətdir, lakin bir çatışmazlıq da var - qiymətləndirmə zamanı mümkün subyektivlik.

İkinci seçim: HR xidmətinin fəaliyyəti bazarın aparıcı şirkətləri ilə müqayisədə əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI) əsasında qiymətləndirilir. Bu HR müqayisəsidir. Əsas fəaliyyət göstəriciləri üzrə hədəflər qabaqcıl təcrübələrin öyrənilməsi əsasında müəyyən edilir - bu məqsədlə rəqabət aparan təşkilatların təcrübəsi təhlil edilir. Bu yanaşma bazarda lider mövqelər axtaran böyük şirkətlər üçün uyğundur.

HR müqayisəsi zamanı qiymətləndirmə üçün istifadə olunan göstəriciləri bir neçə əsas qrupa bölmək olar.

1. HR departamentinin büdcəsi:

Kadr xərclərinin faizi kimi təlim xərcləri;

Xarici provayderlərin xidmətlərinə görə xərclər personal xərclərinin faizi kimi.

2. Kadrların işə qəbulu və uyğunlaşdırılması:

Kadr dövriyyəsi;

Bir vakansiyanı doldurmaq üçün orta xərclər;

Bir vakansiyanı doldurmağın vaxtıdır.

3. İşçilərin motivasiyası:

Əmək haqqı fondu dövriyyənin faizi kimi;

Əmək haqqının daimi və dəyişən hissələrinin nisbəti;

Ümumi kompensasiya paketinin faizi kimi müavinətlər paketinin dəyəri.

4. Kadrların inkişafı:

Bir işçiyə düşən təlim saatlarının sayı;

Bir işçinin təlimi xərcləri;

Fərdi inkişaf planları olan işçilərin faizi.

5. Kadr ehtiyatı:

Kadr ehtiyatının üzvləri tərəfindən doldurulmuş vakant yerlərin faizi;

İstedad fondunun mövcud olduğu vəzifələrin faizi.

6. Personalın qiymətləndirilməsi:

Müntəzəm olaraq performans rəyləri alan işçilərin faizi;

Qiymətləndirmə nəticəsində vəzifəsi dəyişmiş işçilərin faizi.

Təcrübədə kadrlar şöbəsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün ən çox aşağıdakı KPI-lərdən istifadə olunur:

Əmək məhsuldarlığının artması;

İşdən çıxma səviyyəsinin azaldılması;

Kadrlar (vakant yerləri doldurmaq üçün keyfiyyət və vaxt);

Azaldılmış dövriyyə;

Kadrlar büdcəsinin icrası.

İstinad. Absenteeizm (latınca absens (absentis) - yox, ingiliscə absenteeism) Qərb menecmentindən götürülmüş anlayışdır. Çox vaxt itirilmiş iş günlərinin (və ya saatlarının) ümumi sayı və ya işçilərin işdən kənar qalma tezliyi kimi müəyyən edilir. Bu halda, yoxluğun səbəbi ya əsaslı, ya da hörmətsizlik ola bilər. Bəzən işdən çıxma işçinin rəsmi və ya digər vəzifələri yerinə yetirməkdən imtina etməsi kimi başa düşülür.

Kadrların yerdəyişməsi ilə yanaşı, işdən yayınma işçilərin şirkətdə işin təşkilinə reaksiyasını göstərir və kadrlarla işin uğurunun göstəricisi kimi xidmət edir. Bununla belə, alternativ fikir də var: ola bilsin ki, bəzi işçilər işdən yayınmalarını işdən narazılıq kimi izah etsinlər, ona görə ki, onlara bəhanə tapmaq lazımdır.

Şirkətlər işdən yayınma səbəbindən böyük maliyyə itkiləri ilə üzləşirlər və bu, həm də işçilərin işdən çıxarılmasının ümumi səbəblərindən biridir.

Evolution və Philanthropy konqlomeratına daxil olan şirkətlərin HR xidmətlərinin strateji məqsədi kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaqla şirkətin dəyərini artırmaqdır. Bu məqsədə uyğun olaraq ikinci qiymətləndirmə variantı seçildi - bazarda ən yaxşı göstəricilərlə müqayisədə KPI.

2009-cu ildə konqlomeratın 16 şirkətində HR proseslərinin ilk auditi aparılıb. HR xidmətlərinin fəaliyyətinin bütün aspektlərini əhatə edən müfəssəl sorğu vərəqəsi tərtib edilmişdir. Kadrlar şöbəsinin müdiri tərəfindən doldurulduqdan sonra idarəetmə şirkətinin nümayəndəsi sorğunun nəticələrini dəqiqləşdirmək üçün fərdi sənədləri yoxlayaraq ətraflı müsahibə keçirdi. Təqdim olunan sənədlərin sorğusu və təhlili əsasında HR xidmətinin fəaliyyətinin optimallaşdırılması üçün tövsiyələr hazırlanıb. İdarəetmə şirkətinin nümayəndəsi ilə təşkilatın rəhbəri və HR direktoru arasında görüşdən sonra bu tövsiyələr əsasında gələcək dövr üçün HR xidməti üçün tapşırıqlar tərtib edilmişdir.

Bu mərhələdə belə bir qiymətləndirmənin köməyi ilə konqlomerat şirkətlərində insan resurslarının idarə edilməsi proseslərinin uyğunlaşdırılması və HR xidmətlərinin fəaliyyətində ən aşkar disbalansı aradan qaldırmaq (və buna görə də onların fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq) mümkün olmuşdur. Xüsusilə, aşağıdakı sahələr ən yüksək prioritet idi: kadr sənədlərinin hazırlanmasında risklərin olmaması, işçilər üçün müəyyən sosial təminatların saxlanması, əmək haqqı sahəsində vahid siyasət (o cümlədən dəyişkən əmək haqqı sisteminin məcburi olması). ), məqsədlərin müəyyən edilməsi və fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün effektiv prosedur, vahid kadr inkişafı proqramı.

Konqlomerata daxil olan şirkətlərin müqayisəli qiymətləndirilməsi sayəsində HR xidmətlərinin fəaliyyətində qabaqcıl təcrübələri müəyyən etmək və təşkilatlar arasında təcrübə mübadiləsini təşkil etmək mümkün olmuşdur.

2010-cu ildə HR proseslərinin təkrar auditi aparıldı, nəticədə biz konqlomerat daxilində irəliləyişi qiymətləndirdik və növbəti addımı atdıq - əldə edilmiş nəticələri bazarın ən yaxşı şirkətləri ilə (sənaye üzrə) müqayisə etdik. Bundan sonra bəzi konqlomerat şirkətlərin HR xidmətlərinin fəaliyyətinə düzəlişlər edilib.

Auditlə paralel olaraq qabaqcıl dünya təcrübələrinə əsaslanan HR standartları işlənib hazırlanmış və tətbiq edilmişdir. Konqlomerat şirkətlərin HR xidmətləri 2011-ci il üçün vəzifələr, HR müqayisəsi və ən yaxşı təcrübələr aparıldıqdan sonra tərtib edilmiş tövsiyələri nəzərə almaqla müəyyən etmişdir.

Növbəti addım konqlomerat daxilindəki bütün təşkilatların AXES Management-in Freshboard portalına qoşulması idi. Bir dəfə portalın istifadəçiləri olan bütün şirkətlər HR müqayisəli araşdırmada iştirak edir, nəticələrinə onlayn baxmaq olar. Şirkətin fəaliyyətini sənayenin digər nümayəndələri ilə müqayisə etmək imkanı əldə edərək, nəticə çıxara və lazım olduqda kadrlar şöbəsinin fəaliyyətində dəyişikliklər edə bilərsiniz.

HR xidmətinin effektivliyinin ölçülməsi prosesinə başlamazdan əvvəl aşağıdakı suallara aydın cavab vermək lazımdır: biznesin digər sahələrindən olan şirkətlərin kadrları ilə iş təcrübəsindən istifadə etmək məqsədəuyğundurmu? İnsan resursları ilə işləmək üçün hansı texnologiyaları qəbul etmək olar və hansılar konkret şirkətə xasdır?

İstədiyiniz qədər mübahisə edə bilərsiniz ki, yüksək kadr dəyişikliyi pisdir və bunun üçün kifayət qədər sübutlar var. Lakin işçilərin əksəriyyətinin işi yüksək ixtisas tələb etmirsə və şirkətdə işə qəbul və təlim prosesləri qurulubsa, işçilərin dəyişdirilməsi onları əmək haqqı artımı və ya bonuslarla saxlamaqdan daha az xərc tələb edəcəkdir. Buna görə yüksək kadr dövriyyəsi ilə belə bir şirkət çox yaxşı maliyyə göstəricilərinə sahib ola bilər. Özümüz üçün belə bir nəticəyə gəldik: hər hansı bir göstərici şirkətinizin fəaliyyətində istifadənin məqsədəuyğunluğu baxımından nəzərə alınmalıdır. HR xidmətinin əsas strateji məqsədini və kadrların idarə edilməsi sahəsində vəzifələr ilə şirkət üçün iqtisadi faydalar arasındakı əlaqəni unutmamaq vacibdir.

Ekspert rəyi. A. Safanyuk, AXES Management İnkişaf direktoru

Son zamanlar HR müqayisəsi (ingilis dilindən etalon - təlimat, standart) mövzusu getdikcə daha çox diqqət çəkir. Nadir bir HR audit layihəsi, HR xidmətinin effektivliyi ilə bağlı ekspert rəyi formalaşdırmağa imkan verən müqayisə məlumatları olmadan edə bilər.

AXES Management beş ildən artıqdır ki, HR müqayisəsi sahəsində tədqiqat aparır ki, bunun nəticəsi 12 sənayenin yüz aparıcı Rusiya şirkətinin məlumatları əsasında son bir neçə ildə nəhəng onlayn məlumat bazasıdır. Şirkətləri tədqiqatda iştirak etməyə dəvət edərkən biz tez-tez eyni problemlə - təşkilatda HR göstəricilərinin qeydə alınması və təhlili sisteminin olmaması ilə qarşılaşırıq. Hər hansı bir prosesin effektivliyini ölçmədən necə qiymətləndirə bilərsiniz?

Bençmarkinq sayəsində kadrlar departamentinin səmərəliliyi bir neçə dəfə arta bilər - kadrlar departamentində nizam-intizam gücləndirilir və onun fəaliyyəti şirkət rəhbəri üçün daha başa düşülən olur.

2009-cu ildə bir Rusiya istehsal şirkətində yenidən təşkil olunduğu üçün kadr seçimi ilə bağlı vəziyyət çox kəskin idi. Yeni menecer inanırdı ki, kadrlar şöbəsi vakansiyaları doldurmaqda çox ləng gedir, çünki "böhran zamanı bazarda çox sayda işsiz mütəxəssis var idi". Kadrlar şöbəsinin müdiri davamlı olaraq belə hücumların qarşısını almalı oldu, lakin müdafiəsində ağır və konkret arqumentlər tapa bilmədi. Nəticədə o, bizə müraciət etdi və hətta özü üçün də gözlənilməz nəticələr aldı.

Əksər performans göstəriciləri üçün şirkətin işə qəbul sistemi sənaye standartlarına cavab verdi və hətta onları keçdi. Yeni gələnlərin uyğunlaşma prosesinin yüksək keyfiyyətli təşkili və vakansiyanı doldurmağın aşağı qiyməti xüsusi diqqətə layiq idi. Şirkəti haqlı olaraq öz sənayesində ən yaxşı işə götürən adlandırmaq olar. Bu cür mübahisələrdən sonra menecerin HR xidmətinə olan bütün iddiaları öz-özünə yox oldu.

HR müqayisəsi ilə ilk dəfə qarşılaşan şirkətlər çox faydalı təcrübə qazanırlar. Birincisi, HR menecerləri HR göstəricilərinin siyahısını (onlardan 80-dən çoxu var) və onların ölçülməsi üsullarını alırlar ki, bu da onlara bu parametrləri izləməyə, zamanla təhlil etməyə və özlərini yaratmağa imkan verir. İkincisi, şirkətinizin məlumatlarını sənayedəki digərləri ilə müqayisə etmək mümkün olur - bu cür məlumatlar, şübhəsiz ki, istənilən təşkilat üçün dəyərli olacaqdır.

Təcrübədən başqa bir nümunə verək. 2009-cu ilin əvvəlində Rusiya idarəetmə şirkəti, o vaxt 7 nəfərdən (HR şöbəsinin müdiri, 3 kadr mütəxəssisi, 2 işçi) ibarət kadrlar idarəsi də daxil olmaqla, hər bir bölməsində kadrları 20% azaltmaq qərarına gəldi. və əmək haqqı üzrə mütəxəssislər, kadr seçimi üzrə mütəxəssis). Qeyd edək ki, əldə olunan satış həcminin qorunub saxlanacağı güman edilirdi. Bundan əlavə, rəhbərlik regionlarda diler şəbəkəsini aktiv şəkildə inkişaf etdirərək, onu ən azı 20% artırmağı planlaşdırırdı.

Lakin bu planlara baxmayaraq, kadrlar idarəsinin rəhbəri yenə də idarəsinin ölçüsünü müdafiə edə bildi. Əsas arqumentlər bunlar idi:

Sənayedə HR departamentlərinin sayı ilə bağlı son məlumatlar. Digər şirkətlərdə bu rəqəmlər xeyli yüksək idi - hətta kadrların inkişafı və qiymətləndirilməsi üçün xüsusi şöbələr var idi;

Gəlir faizi kimi təqdim olunan şirkətdə işçi heyəti üçün əhəmiyyətli dərəcədə aşağı xərclər (10 dəfədən çox);

Cari ildə kadr siyasətinin səlahiyyətli qorunması, onsuz şirkətin satış həcmini artırmaq mümkün deyil (ilk növbədə diler şəbəkəsi işçilərinin inkişafı və təlimi).

İki aydan sonra şirkət rəhbərliyi kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı departamentinin HR xidmətində yaradılmasına qərar verib, idarənin ştatını 2 nəfər artırıb. Bu şöbə mövcuddur və bu günə qədər fəal şəkildə fəaliyyət göstərir.

Bençmarklarla işləməyin ən yüksək səviyyəsi göstəricilər arasında korrelyasiya tapmaqdır. Əlaqələr universal ola bilər (məsələn, "illik təlim büdcəsinin ölçüsü" göstəricisi ilə "kadr dövriyyəsi" göstəricisi arasındakı əlaqə) və xüsusi bir şirkət üçün xarakterik olan unikal ola bilər. Beləliklə, Aon Hewitt konsaltinq şirkəti işçilərin işə cəlb edilməsi ilə şirkətin gəlirliliyi arasında aydın əlaqəni müəyyən etmişdir. O, 1990-cı illərin əvvəllərində nişanlanma konsepsiyasını inkişaf etdirməyə başladı. Tədqiqat 120-dən çox ölkədə, o cümlədən Rusiyada, demək olar ki, bütün mümkün sənaye sahələri üzrə aparılıb. Təkcə son 5 il ərzində Aon Hewitt-in nişanlanma tədqiqatları 4,7 milyon işçinin sorğulandığı 5000 şirkəti əhatə edib - bu rəqəmlər öz sözünü deyir.

Bençmarkinqin faydaları göz qabağındadır, lakin bəzən şikayətlərlə məşğul olmaq məcburiyyətində qalırsan (“mənim şirkətimi bazarla müqayisə etmək düzgün deyil” və ya “mənim şirkətim unikaldır və onunla müqayisə ediləcək heç nə yoxdur”). Bəli, bu mümkündür, lakin siz başa düşməlisiniz ki, benchmarklar fəaliyyət üçün birbaşa göstərişlər deyil, bazar təlimatlarıdır. Onları mileage qeyd olunan yol nişanları ilə müqayisə etmək olar: onlar şərtləri diktə etmir, lakin istiqamət seçimini təsdiqləyir.

Beləliklə, HR müqayisəsinə başlamaq qərarına gəlsəniz:

1) Şirkətiniz üçün düzgün müqayisəli məlumat provayderini seçin. HR göstəricilərinin hesablanması metodologiyası, ümumiyyətlə, əhəmiyyət kəsb etmir - əsas odur ki, tədqiqatın özü sizin üçün "şəffaf" olsun;

2) sənayenizdə hansı şirkətlərin araşdırmada iştirak etdiyini və onlardan neçəsinin olduğunu provayderlə yoxlayın. Başqa sənayelərin məlumatlarından istifadə etməməyə çalışın, çünki onlar çox ümumi olacaq;

3) şirkətinizin HR göstəricilərinin toplanması və qeydə alınmasını təşkil edin. Yalnız bir neçə dövr (rüb, yarımil, il) üzrə məlumatların müqayisəsi faydalı dinamikanı göstərə bilər;

4) şirkətinizin ən problemli sahələrini əks etdirən HR göstəriciləri ilə işləməyə başlayın;

5) menecerinizə müqayisənin effektivliyini sübut edin - qoy o sizin müttəfiqiniz olsun. Ona şirkətinizi rəqiblərlə müqayisə etməyin nəticələrini göstərin.

S. Mixaylova

Nəzarətçi

insan resursları xidmətləri

"Evolution" idarəetmə şirkəti

Benchmarking sözü ingilis dilindən gəlir və tərcümədə “səviyyə, işarə” deməkdir. Biznes rəqiblərinin təsvir olunduğu meyarların rəsmiləşdirilmiş siyahısının olması ilə əlaqəli rəqabət təhlilinin xüsusi bir növünü ifadə etmək üçün dünya təcrübəsində fəal şəkildə istifadə olunmağa başladı.

SözBençmarkinq ingilis dilindən gəlir və tərcümədə “səviyyə, işarə” deməkdir. Biznes rəqiblərinin təsvir olunduğu meyarların rəsmiləşdirilmiş siyahısının olması ilə əlaqəli rəqabət təhlilinin xüsusi bir növünü ifadə etmək üçün dünya təcrübəsində fəal şəkildə istifadə olunmağa başladı. Belə təhlil nəticəsində şirkət öz fəaliyyətinin nəticələrini müəyyən əsas funksional sahələr üzrə rəqiblərinin nəticələri ilə müqayisə edə, şirkətin menecerləri isə resursların bölüşdürülməsinin düzgünlüyünü başa düşə bildilər.

Əslində bençmarkinq sənayedəki digər şirkətlərin inkişaf səviyyəsinə uyğun olaraq qərarları tənzimləməyə imkan verən başqa bir rəqabətli kəşfiyyat texnologiyası idi. Şirkətlər həmişə biznesdə ən uğurlularla bərabər olmağa çalışdıqları üçün adətən özlərini öz sahələrində ən yaxşılarla müqayisə edirdilər. Beləliklə, klassik müqayisə bir sıra göstəricilər üzrə aparıcı bazar oyunçuları ilə özünü müqayisə etməkdir. Xerox Qərbdə bençmarkinqdən fəal şəkildə istifadə edən ilk şirkətdir. Şərqdə müqayisə də geniş yayılmışdır və Kayzen düşüncə məktəbinə mükəmməl uyğun gəlir.

Kadrların idarə edilməsi xidmətləri ilə bağlı bu tip təhlilin aparılması HR müqayisəsi adlanır. İstənilən şirkətdə kadrların idarə edilməsi sistemini 2 fərqli yanaşma əsasında qurmaq mümkündür: “presedentlər üzrə qiymətləndirmə” (çox kiçik şirkətlər üçün tətbiq olunan kadr işinin konkret nümunələrinə etibar etmək) və “əsas göstəricilər üzrə qiymətləndirmə” (fəaliyyətə əsaslanmaq). göstəricilər). HR müqayisəsi HR xidmətlərinin əsas performans göstəricilərinin tədqiqidir. Belə tədqiqatın əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, kifayət qədər zəif ölçülə bilən sahədə - insan resurslarının idarə edilməsində nəticələri ölçməyə imkan verir. HR müqayisəsi əmək məsrəfləri, işçilərin təlim xərcləri, HR xidmətlərinin və onun departamentlərinin sayı, kadr dövriyyəsi, vakansiyanı doldurmaq üçün vaxt və s. kimi göstəricilərə əsaslanır. Tədqiqat sənaye üzrə bölünmüş dəqiq göstəriciləri təqdim edir: istehsal, topdansatış və pərakəndə satış ticarət, maliyyə sektoru, sığorta, telekommunikasiya. Bütün göstəricilər üçün minimum, maksimum, orta və median göstərilir. Bu həm öz göstəricilərini qabaqcıl şirkətlərin göstəriciləri ilə əyani şəkildə müqayisə edə bilən HR meneceri, həm də maliyyə HR göstəriciləri haqqında məlumat alan maliyyə direktorları üçün maraqlıdır. Fakt budur ki, kadr xərcləri çox vaxt şirkətlərin əməliyyat xərclərində çox əhəmiyyətli paya çatır və bəzi sənayelərdə (peşəkar xidmətlər, maliyyə) demək olar ki, əsasdır. İnvestisiyadan maksimum qazanc əldə etmək istəmək təbiidir. Və təbii ki, tədqiqat mövcud kadr problemlərinin səbəblərini (məsələn, kadr məmnunluğunun aşağı səviyyəsi, yüksək yerdəyişmə və s.) anlamaq imkanı əldə edən şirkətlərin yüksək vəzifəli şəxsləri üçün xüsusi maraq doğurur. , bir çox şirkətlərdə HR menecerinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi çox vaxt onun yüksək menecmentə təsir etmək bacarığı və inandırma səlahiyyətləri ilə düz mütənasib olur və obyektiv rəqəmlərlə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Qərbdə HR müqayisəsi 20-ci əsrin 90-cı illərinin əvvəllərində inkişaf etməyə başladı. Ancaq bu, Qərbin inkişaflarını bütövlükdə götürmək və Rusiya torpağına köçürmək mümkün olmadıqda belədir, çünki HR xidmətlərinin KPI-lərinin uçotu üsulları fərqlidir. Rusiyada bu tədqiqatlar hələ də çox azdır. Hal-hazırda digər şirkətlərdə HR xidmətlərinin fəaliyyəti haqqında məlumatı peşəkar konfrans və seminarlarda əldə etmək olar, lakin bu mənbə məhduddur, çünki onlarda açıqlanan məlumatlar çox fraqmentlidir. Müxtəlif sənaye birliklərində HR mütəxəssisləri arasında sorğular da aparılır, lakin onlar sistematik deyil, buna görə də onlardan dinamikanı izləmək mümkün deyil, əlavə olaraq, çox vaxt sorğunun nəticələrinə yalnız iştirakçı şirkətlər daxil olur. Bu, bəzi şirkətlərin qeyri-kafi açıqlığı problemini ortaya qoyur, çünki hər halda bu cür araşdırmalar və sorğular yenilikdir və menecerlərdə artıq bir çox xarici şirkətlərdə mövcud olan informasiya mübadiləsi vərdişi formalaşmayıb. Yəni informasiya almağa ehtiyac var, amma onu vermək istəyi yoxdur.

Bununla belə, ölkəmizdə HR müqayisəsi də peyda olur. Buna misal olaraq AXES Management tərəfindən aparılan AXES Monitor tədqiqatını göstərmək olar. Artıq üçüncü ildir və bu il hesabatın oktyabrda buraxılması planlaşdırılır. Tədqiqat iştirakçılarının sayı durmadan artır. Əgər 2006-cı ildə onlardan 33-ü var idisə, 2007-ci ildə onların sayı artıq 70-ə çatıb ki, bu da HR xidmətinin əsas fəaliyyət göstəriciləri üzrə sistem məlumatlarına açıqlığın və tələbatın artdığını göstərir. Tədqiqatda aşağıdakı sənaye sahələri təmsil olunur: istehsal; maliyyə və sığorta; ticarət; telekommunikasiya; nəqliyyat. Coğrafiya da genişlənir, Moskvadan (əksəriyyət) və regionlardan (Volqaboyu, Ural, Sibir, Uzaq Şərq) şirkətlər iştirak edir.

Tədqiqatda iştirak ödənişsizdir və hər bir iştirakçı nəticələrə əsasən tam hesabat alır. Hesabatda işin bütün sahələrini əhatə edən 60 HR göstəricisi üzrə məlumatlar var HR xidmətləri, yəni:

· maliyyə HR göstəriciləri;

· seçim və təşviq;

· motivasiya və saxlama;

· təhsil və inkişaf;

· HR xidmətinin funksionallığı və ölçüsü.

AXES Monitor haqqında danışarkən diqqət yetirmək istədiyim ilk şey bu layihənin menecerlərinin qarşılaşdıqları və artıq HR xidmətlərinin effektivliyini qismən xarakterizə edən xarakterik çətinliklərdir. Onlardan biri yuxarıda qeyd olunur - kifayət qədər açıqlıq, bir neçə nəticələrə səbəb oldu. Bir tərəfdən, şirkətin təhlükəsizlik xidməti və hüquq şöbəsi ilə təqdim olunan məlumatların məxfiliyinə dair müqavilələrin diqqətlə hazırlanmasına ehtiyac var. Əlbəttə ki, təsdiqləmə çox vaxt apardı və kadr xidmətləri rəsmiyyətlər həll olunana qədər artıq hesablanmış məlumatları saxlamağa məcbur oldular. Digər tərəfdən, bəzən yüksək rəhbərliyin qərarı ilə şirkətlər artıq anketlərin doldurulması prosesində olan tədqiqatda iştirakdan imtina edirdilər. Bu vəziyyətdən çıxış yolu həm konfidensiallıq müqavilələrinin müxtəlif formalarının hazırlanması, həm də iştirakçılara bəzi göstəriciləri mütləq qiymətlərlə deyil, faizlərlə təmin etmək imkanının verilməsi idi.

İkinci problem məlumatların statistik emal üçün uyğun olmayan formada təqdim edilməsi idi. Bu problemi həll etmək üçün mümkün qədər çox məlumat saxlamağa imkan verən yaxşı düşünülmüş keyfiyyətə nəzarət sistemi lazım idi. Hər bir sorğu anketi HR məsləhətçisi tərəfindən diqqətlə təhlil edilmişdir.

Nəhayət, şirkətlərdəki daxili proseslərdən birbaşa asılı olduğu üçün həlli çətin olan ən böyük problemlərdən biri heç də heç də hər yerdə HR funksiyalarının avtomatlaşdırılmış uçotunun olmaması idi. Əslində, bir çox göstəricilər "qovluqlarda" qeyd olunur və onların əl ilə hesablanması və təşkili bir neçə həftə çəkdi.

Bununla belə, HR müqayisəsinin inkişafı hələ də qaçılmazdır, çünki bu tədqiqatın çox böyük praktik faydaları var. Beləliklə, onun nəticələrindən necə istifadə edə bilərsiniz?

2007-ci il AXES Monitor araşdırmasına görə, şirkətlərin 25,5%-nin HR xidmətinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün təsdiq edilmiş meyarları yoxdur. 2006-cı ildə aparılan araşdırmada bu rəqəm daha da yüksək idi (42%). Bəzi iştirakçılar qeyd etdilər ki, müqayisəli qiymətləndirmə HR funksiyalarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün indikatorların təfərrüatlı və aydın strukturunu təmin edir və bu, HR xidməti üçün KPI-lərin hazırlanması üçün əsas kimi istifadə edilə bilər. Lakin KPI-lərin mövcud olduğu şirkətlərdə belə, meyarların Departamentin fəaliyyətinin bütün sahələrini əhatə etməməsi tipik bir vəziyyətdir. Çox vaxt onlar ümumi, inzibati HR funksiyalarına, eləcə də işə qəbul funksiyalarına aiddir. Təlim və işçilərin motivasiyası ilə bağlı KPI-lər nadirdir.

Ən çox yayılmış 5 KPI (formulyasiyalar birləşdirilmiş):

1. Əmək məhsuldarlığının idarə edilməsi.

2. Şirkət işçilərinin iş vaxtı itkisinin azaldılması.

3. Kadrların yığılması, vakant yerlərin vaxtında doldurulması.

4. Azaldılmış dövriyyə.

5. Kadrlar xərcləri büdcəsinin icrası.

Bundan başqa, artıq anketi doldurarkən və nəticələrlə tanış olarkənHR mütəxəssisləri HR xidmətinin performans göstəricilərini qeyd etmək üçün sistemlərinin təkmilləşdirilməsinə və təkmilləşdirməyə ehtiyacı olduğu yerlərdə aydın olurlar. Anketi doldurarkən bəzi məlumatların çatışmadığını, digərlərinin tam nəzərə alınmadığını, digərlərinin isə təşkil edilmədiyini etiraf etməlisiniz. Beləliklə, hətta HR müqayisəsinin nəticələrini görmədən mütəxəssislər gələcəkdə üzərində işləmək lazım olan problem sahələrini özləri üçün qeyd edirlər.

Başqa bir nəticə, HR büdcəsini planlaşdırarkən bələdçi kimi istifadə edilə bilən böyük miqdarda maliyyə məlumatlarının alınması hesab edilə bilər. Bunlar, məsələn, gəlirin faizi kimi kadr xərclərinin göstəriciləridir; kadr xərclərinin faizi kimi sosial paket üzrə xərclər; Kadrların seçilməsi, təlimi və ehtiyatı ilə işləmək üçün HR xidməti xərcləri; korporativ tədbirlər üçün xərclər və s.

Nəhayət, nəticələrHR müqayisəsi şirkətdə kadr qərarlarının qəbulu üçün material təqdim edir. AXES Monitorun iştirakçısı olan Metalloinvest şirkətini nümunə götürək. Tədqiqatın nəticələrinə əsasən, onlar HR işçilərinin sayını funksiyaya görə normallaşdıra bildilər:

İndi gəlin HR müqayisəsindən çıxarıla bilən məlumatlara daha yaxından nəzər salaq və bir neçə nümunə verək. Məsələn, kadrların qiymətləndirilməsini götürək. AXES Monitor sizə aşağıdakı məlumatları təhlil etməyə imkan verir: mütəmadi olaraq öz səriştələrinin qiymətləndirilməsini alan işçilərin %; Müntəzəm olaraq fəaliyyət qiymətləndirmələri alan işçilərin %; qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən vəzifəsini dəyişən işçilərin %-i.

Əldə etdiyimiz məlumatlara görə, istehsal müəssisələrində işçilərin 11,53%-i, ticarət sahəsində 39,93%-i, maliyyə şirkətlərində 17,50%-i öz səriştələri ilə bağlı mütəmadi qiymətləndirmə alır. İstehsalatda çalışan işçilərin 63,29%-i, ticarət şirkətlərində çalışanların 62,89%-i mütəmadi olaraq öz fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini alır. Nəhayət, qiymətləndirmənin nəticələri istehsal və ticarətdə çalışan işçilərin 2,26%-nin və 12,87%-nin vəzifə dəyişikliyinə gətirib çıxarır.

Başqa bir nümunə kimi təlim və inkişafı götürək. AXES Monitor-dan istifadə etməklə biz aşağıdakıları öyrənə bilərik: il ərzində təlim keçmiş işçilərin %; bir işçiyə düşən təlim saatlarının sayı; % məcburi təlim; qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən planlaşdırılmış təlim proqramlarının %; bir saatlıq təlimin dəyəri.

Əldə etdiyimiz məlumatlara görə, məsələn, bir işçiyə düşən təlim saatlarının sayı ticarətdə 46,3-dən istehsalatda 127,1-ə qədərdir və maliyyə şirkətləri bu göstəriciyə görə ortadadır - 115,7 saat. Lakin il ərzində təlim keçmiş işçilərin faizi ticarət şirkətləri arasında ən yüksəkdir - 78,3%. Onlar, müvafiq olaraq, bir saatlıq təlim üçün ən yüksək qiymətə malikdirlər - 622 rubl (istehsalda 319 rubl ilə müqayisədə).

Bütün bu göstəriciləri işçi qruplarına (top menecerlər, menecerlər, mütəxəssislər) görə də bölmək olar.

Olqa Konkina,

Kəmiyyət Tədqiqatları Təcrübəsinin rəhbəri

Baltalarİdarəetmə

Sentyabrın 8-9-da Moskvada “People and Communications” şirkətinin Moskva Birjası ilə birgə təşkilatçılığı ilə “HR BENCHMARKING - 2016. DAXİLİ MÜHİTİN TƏHLİLİ: MEYDİLLƏR VƏ İSƏLƏR” adlı Ümumrusiya Forumu keçirilmişdir.

“Daxili mühitin təhlili: tendensiyalar və hallar” mövzusunun bir hissəsi olaraq natiqlər xərcləri optimallaşdırmaq və hər bir işçinin təşkilatın inkişafına fərdi töhfəsini hesablamaq üçün hərtərəfli məlumatların təhlili strategiyalarını bölüşdülər.
Forumun ilk günü HR göstəricilərinə, təşkilati strukturun və biznes proseslərinin auditi məsələlərinə həsr olunub. İkinci gün ekspertlər əmək haqqı və sosial müavinətlər sisteminin təşkili problemlərini müzakirə ediblər. Forumun sonunda nümayəndələr şirkətin səriştələrlə zənginləşməsinin necə araşdırılacağını öyrəndilər. Ümumilikdə tədbirdə 25-dən çox məruzəçinin çıxışları və məruzələri təqdim olunub.
Forumun moderatoru Olqa ÇIRKOVA şərh edir:HR- B.P.ODIN şirkəti:“Xarici və daxili müqayisələr var. Müəyyən bir şirkət üçün istifadə etməyin ən yaxşısını məsləhət vermək çətindir. Sənaye, işçilərin sayı və onların funksiyaları əsasında qərar vermək sizin ixtiyarınızdadır. Müasir təcrübəyə diqqət yetirərək, müəssisə HR müqayisəli arsenalında olan və mağazadakı həmkarları tərəfindən uğurla istifadə olunan müxtəlif yanaşma və üsullardan müstəqil şəkildə istifadə edə bilər. Ümumiyyətlə, bu gün bizi seçmək üçün müxtəlif təcrübələrlə tanış olduq. Buna görə də, bazarda təklif olunanların və ya təşkilat daxilində yaradılanların ən yaxşısını öz şirkətinizə götürərək, özünüz yekunlaşdırmalısınız”.
Cari mövzular arasında HR məlumatlarının toplanması və təhlili üçün öz İT məhsullarını uğurla inkişaf etdirən və həyata keçirən HEADHUNTER şirkətinin təcrübəsi göstəricidir.
“Siz tez-tez avtomatlaşdırma, məlumatların toplanması və təhlili üçün əla ideyaları olan HR direktorları ilə əlaqə saxlamalı olursunuz, lakin müxtəlif səbəblərdən bu ideyalar həyata keçirilmir - Biznesin İnkişafı Direktoru Boris VOLFSON deyir. - Rəhbərlik inkişaf üçün pul vermir, onlar İT mütəxəssisləri və ya podratçılarla düzgün əlaqə qurmağın yolunu tapa bilmirlər və sonda istədiklərini əldə etmirlər. Bu vaxt müasir müəssisələr HR analitikasının aktual problemlərini həll etmək üçün avtomatlaşdırmadan fəal şəkildə istifadə edirlər.

Son bir ildə HR mütəxəssislərinin sorğuları avtomatlaşdırmanın TOP 3 prioritet sahəsini müəyyən etməyə imkan verdi:

1. Sənayedə maaşların müntəzəm monitorinqi (müstəqil araşdırma və bazar provayderlərinin əmək haqqı araşdırması vasitəsilə)
2. Daxili kadr ölçüləri sisteminin yaradılması (kadr dəyişikliyi, xərc strukturunda kadr xərclərinin faizi və s.)
3. Namizəd seçimi hunisinin qurulması.

Adətən ortaya çıxan əsas sual hazır məhsul götürmək və ya özünüzü inkişaf etdirməkdir? Bazarda sizin xüsusi problemlərinizi həll edən İT məhsulları varsa, siz onlardan istifadə edə bilərsiniz. Ancaq özünüzü yaratmaq qərarına gəlsəniz və bunu necə etmək barədə bir fikriniz varsa, onu bir layihə şəklində təqdim etməlisiniz ki, rəhbərlik və tərtibatçılar üçün başa düşülən olsun. Və İT məhsullarının yaradılması üçün ümumi alqoritm aşağıdakı kimidir:

1. Avtomatlaşdırmaq üçün sahə seçin;
2. Hazır məhsuldan istifadə etmək və ya özünüzü yaratmaq barədə qərar verin;
3. Biznes modeli kətan hazırlayın və ondan xərcləri əsaslandırmaq üçün istifadə edin;
4. Agile və Lean Startup-dan istifadə edin: bir az edin və nəticələri sınayın;
5. Məlumatları bir yerdə toplamaq və vizuallaşdırmaq;
6. Əvvəlcə ən sadə vasitələrdən istifadə edərək göstəriciləri təhlil edin, sonra daha mürəkkəb olanlara keçin;
7. İterativ yanaşma edin və məlumatlara əsaslanan qərarlar qəbul edin;
8. Məlumata əsaslanan təşkilat olun: məlumatlara əsaslanan qərar qəbulunu təşkilat mədəniyyətinizə inteqrasiya edin."

Forum iştirakçıları üçün daha az aktual olan “Kadr dəyişikliyinin təhlili əsasında xərclərin səmərəliliyini necə hesablamaq olar?” məsələsi də aktual idi. -dan Lyubov KORPACEVA, ƏLAQƏ AGENTLİYİNİN HR direktoru.

“Mən bazarda məlumat paylaşmağa inanmıram” Sevgi şərhləri.- Məxfi olmadığımız bir vəziyyətdə üstünlüyümüz nədir, necə qalib gələcəyik? C&B hələ də müqayisə oluna bilsə də (maaşlar, nisbətlər, KPI), digər stimullaşdırıcılar mümkün deyil. Hətta “təşkilati lider” anlayışı müxtəlif sənaye sahələrində çalışan işçilər üçün çox fərqlidir. Və çox fərqli suallar verməlidirlər. Buna görə də, böyük məsləhətçilərdən biri sizə “müqayisə et” dedikdə, o, sizinlə qeyri-səmimi davranır. Əgər nişanlılığı ölçürsənsə, xarici bazarı təhlil etmək mənasızdır, çünki biz hamımız müxtəlif şirkətlərdə və fərqli mühitlərdəyik. Məsələn, banklar arasında göstəriciləri müqayisə etdikdə, cənab Fridman və cənab İvanişvili çox fərqli insanlardır və korporativ mədəniyyətlər şirkətlərin yüksək vəzifəli şəxslərindən qurulur. Buna görə də, nişanla bağlı nəyisə təkmilləşdirmək istəyiriksə, özümüzü müəyyən bir tendensiya ilə ölçməliyik. Üstəlik, bəzi göstəricilər ildə bir dəfə, bəziləri isə bir ay və bir həftə ərzində ölçülməlidir...

Ölçmək üçün faydalı olan göstəricilərə aşağıdakılar daxil ola bilər:

1. Mütəxəssis və təşkilatçı kimi menecerim (layihə rəhbərindən məmnunluq, ballarla);
2. Məndə olan layihələr (layihədə iş yükü, iş yükü indeksi);
3. "Məni döyən" müştəri (müştərinin kobudluğu, işçilərin kobud ünsiyyətə nə qədər vaxt sərf etməsi, çünki adi işçilər bundan canını qurtarır)

Təhlil üçün meyarları necə müəyyənləşdirmək olar? Adamlarınızla danışın, onlar sizə hansı göstəricilərin ölçülə biləcəyini söyləyəcəklər. Unutmayın, tükənmişlik işdən çıxmanın ikinci təzahürüdür! Vəziyyəti həftəlik təhlil etməklə, şirkətinizin işçilərinin 68%-i həddindən artıq tükənmiş vəziyyətdə olduqda, rəhbərlik problemləri bir ildən sonra deyil, dərhal həll edə bilər!”

İştirakçılar arasında keçirilən sorğunun nəticələrinə əsasən Lyubov KORPAÇEVA ən yaxşısı oldunatiq konfranslar! İkinci yer nümayəndələr verdilər Oksana LINDINA, Təşkilati inkişaf və kadrların idarə edilməsi departamentinin direktor müavini ASC "RosEvroBank""Bonus sisteminin effektivliyini necə hesablamaq olar?" işi üçün. Üçüncü yer aldı Sergey NEVODOV, Təmir Müdirliyinin rəisi və Nikita MOKOTOV, İstehsal Proseslərinin Təkmilləşdirilməsi Meneceri, "Severstal-Menecment", təkmilləşdirmə üçün motivasiya sistemi haqqında danışan: çoxsəviyyəli səriştələrin qiymətləndirilməsi sisteminə necə keçmək.
Tədbirin sonunda iştirakçılar ənənəvi olaraq öz rəylərini bölüşdülər:

“Tədbirin təşkilinə, hazırlanmasına və keçirilməsinə görə çox sağ olun. Olduqca yüksək keyfiyyətli spiker seçimi, mövzuHR-bençmarkinq müxtəlif tərəfdən üzə çıxır. Təcrübə mübadiləsi sayəsində əvəzsiz təcrübə qazandı. Çox sağ ol!"(Elena Danilyuk, Fryanovski Keramika Zavodunun Kadrlar şöbəsinin müdiri).

“Hər şey çox faydalıdır, maraqlıdır, “su” yoxdur. Super!"(Yuliya Matveeva, PJSC ASCB Svyaz-Bank-ın təşkilati inkişaf və motivasiya şöbəsinin müdiri).

"Çox sağ ol! Tədbir əla keçdi: çox aktual məzmun, yüksək səviyyəli təşkilatçılıq”(Qalina Smolyakova, TGC-11-də dizaynın təşkili, kadrların cəlb edilməsi və inkişafı şöbəsinin müdiri)
Təşkilatçı "HR BENCHMARKING - 2016" Ümumrusiya Forumu“People and Communications” şirkəti tədbirin Baş Tərəfdaşı “Moscow Exchange”, şirkətin FMCG tərəfdaşı Simple və tədbirin sponsorları “Freedom of Speech” Dil Tədris Mərkəzinə, Accenture şirkətinə, kofe-breyk sponsoru Julius Meinliyə, o cümlədən tədbirin təşkilində və onun işıqlandırılmasında köməkliklərinə görə bütün informasiya tərəfdaşlarına!
Biz həmçinin Rusiyada kadrların idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislərin peşəkar səriştələrinin artırılmasında təcrübə mübadiləsinə və marağa görə Forumun məruzəçilərinə və nümayəndələrinə səmimi minnətdarlığımızı bildiririk!

Fotoreportaj səhifəmizdə yerləşdirilib